清华大学MBA课程讲义——组织行为学案例教学文案
清华大学MBA课程讲义——组织行为学案例
案例分析：绩效预测艾里克斯·梅赫(Alix Maher)是新英格兰大学新任的招生部主任。
这所大学规模不大，但对学生的挑选十分严格。
艾里克斯拥有教育学学士学位，并在最近获得了教育管理学硕士学位。
但她过去从没有大学招生方面的经验。
艾里克斯的前任与下属（共五名下属)一起制定了选拔学生的标准，包括以下几个部分：高中成绩（占4096），学业能力倾向测验（SAT）分数（占4096）,课外活动及成就（占10％），申请信的质量和创造性(占10%)。
艾里克斯对SAT分数的使用持保留态度。
下属们陈述了他们的理由,她认识到高中的成绩等级相差很大。
在一所学校中得“A"的学生成绩，可能在要求更为严格的学校中只能得“C"。
艾里克斯还认识到，SAT测验的编制者（教育测验服务中心）令人信服地指出这一测验分数是学生大学学习成绩的有效预测指标。
但艾里克斯还是有一些担心：1．SAT考试的压力很大，很多学生产生了考试焦虑，因而考试结果可能并非真实地反映出学生的知识水平。
2．有证据表明,通过辅导，学生的SAT成绩可提高40分一150分。
这表明那些付不起500美元一600美元参加考试辅导班的学生被录取的可能性就降低了。
3．SAT真的有效吗?还是它仅仅区分出了少数民族者、穷人以及在成长过程中文化环境受到限制的人?艾里克斯正在考虑是否应改变学校的选拔标准和权重比例。
她想起不久前与一位从事工业心理学工作的朋友的一席交谈.这位朋友在《幸福》100家公司（《幸福》杂志排行榜上前100家公司）中的一家任职。
他说他的公司定期使用智力测验来帮助选拔求职者.比如,公司的招聘人员通过对大学毕业生进行面试，确定可能的人选。
然后，他们用标准智力测验对候选人进行测试。
那些得分至少在80％以上的人才可能被录用.艾里克斯想既然企业招聘员工时都可以使用智力测验，为何不能用于学校的录取工作呢？另外，大学的目标之一就是使学生毕业后能找到好工作，也许SAT分数应该在选拔决策中占更高权重，也就是高于40％。
《组织行为学》教学教案(全)
《组织行为学》教学教案(第一部分)一、教学目标1. 了解组织行为学的概念和重要性。
2. 掌握组织行为学的基本理论和研究方法。
3. 分析组织中个体、群体和领导的行为特点及其对组织的影响。
二、教学内容1. 组织行为学的定义和意义2. 组织行为学的基本理论3. 组织行为学的研究方法4. 组织中个体的行为特点5. 组织中群体的行为特点三、教学过程1. 引入：通过引入实际组织中的案例，引发学生对组织行为学的兴趣和思考。
2. 讲解：详细讲解组织行为学的定义、意义、基本理论和研究方法。
3. 分析：分析组织中个体、群体和领导的行为特点及其对组织的影响。
4. 实践：通过小组讨论、角色扮演等方式，让学生将所学理论与实际情境相结合。
5. 总结：总结本节课的重点内容，强调组织行为学在实际组织中的应用价值。
四、教学方法1. 讲授法：讲解组织行为学的定义、意义、基本理论和研究方法。
2. 案例分析法：通过分析实际案例，让学生了解组织行为学的应用。
3. 小组讨论法：分组讨论组织中个体、群体和领导的行为特点，促进学生互动。
4. 角色扮演法：让学生扮演组织中的不同角色，体验组织行为学的实际应用。
五、教学评价1. 课堂参与度：观察学生在课堂上的发言和互动情况，评价学生的参与程度。
2. 小组讨论报告：评估学生在小组讨论中的表现和提出的观点。
3. 课后作业：检查学生对组织行为学概念和理论的理解程度。
4. 期末考试：全面测试学生对组织行为学知识的掌握和应用能力。
《组织行为学》教学教案(第二部分)六、教学目标1. 了解组织文化对组织行为的影响。
2. 掌握组织结构和组织决策的过程。
3. 分析组织变革的策略和挑战。
七、教学内容1. 组织文化的作用和类型2. 组织结构的基本概念和影响因素3. 组织决策的类型和过程4. 组织变革的原因和策略5. 组织变革的挑战和管理八、教学过程1. 引入：通过引入实际组织的案例，引发学生对组织文化、结构、决策和变革的思考。
组织行为学课件——清华大学
& 群体的类型 n 正式群体和非正式群体
在一定意义上正式群体也可称为组织 n 开放群体和封闭群体
组织行为学课件——清华大学
二、个体与群体与组织的关系
& 群体是由个体构成的，群体又是组织的组 成部分，群体在个体与组织间发挥着中介 作用
& 个体与群体：
n 个体加入群体的原因是要完成某项任务或 是要满足自己的社会需要
组织行为学课件——清华大学
到群体的惩罚，这种惩罚不仅仅有明文规定 的措施，更令人心理上难以忍受的是群体大多 数成员对个人的疏远和孤立。这种无所归属、 无所依附的失落感，是群体压力对偏离群体规 范个体施加的最直接、最强悍的威胁。因此， 群体规范形成的压力，对改变个体行为的作用， 有时比权威命令还要大。
n 不同的群体中，地位的获得取决于不同的因 素，并将影响到群体的绩效
n 如果成员在群体中的地位取决于能力而非资 历，取决于成就而非头衔，则成员们就会为 了争取更高的地位而充分施展自己的才能、 作出最大成就
组织行为学课件——清华大学
四、群体规范 ★ 群体是众多个体以一定方式维系而组成
的，群体一旦形成，就需要有一定的行为 准则来统一其成员的信念、价值观和行为， 以保障群体目标的实现和群体活动的一致 性。这种约束群体成员的行为准则，就是 群体规范。
组织行为学课件——清华大学
★ 结论： ♣ 无论是观众效应还是共同活动效应，都可
以有时表现为社会助长作用，有时表现为 社会抑制作用 ♣ 与作业的性质以及人们完成作业的熟练程 度有关，如打台球
组织行为学课件——清华大学
★ 社会惰化 n 有的时候，个体在与其他人一起工作时付出
的努力要比单独工作时小。
n 例：19世纪末法国一位农业工程师发现：拽 绳子，当个人单独拽时，每人平均付出的力 量是85公斤。在与7个人同时拽时，是65公斤， 在与最大的群体（14人）一起拽时，每人出 的力只有61公斤。
组织行为学(清华大学)
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六、组织行为学的发展
1、泰勒的科学管理研究
当时管理中的主要问题集中在分配 上。泰勒认为企业应主要解决生产 率问题，这样分配问题就迎刃而解 了。
人——机关系实验：机器设备符合 人性化特点。
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六、组织行为学的发展
泰勒后期提出的被人忽视的思想： 泰勒在国会做证时阐述了自己后期
的思想。 提高人的素质（当时人的素质主要
指技术素质） 发挥人的积极性：什么样的人是组
织所需要的人力资源。
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六、组织行为学的发展
2、梅奥的人际关系学派
泰勒的理论引发的问题 西方电器公司霍桑工厂照明实验 梅奥的访谈工作 非正式群体的作用 在20世纪30年代，组织行为学研究
五、个性（续）
1、能力差异（续）
能力的发展过程 早期的快速发展：敏感期，关键期 液态、晶态能力的区别 高绩效的工作取决于人的能力素质与工作
要求的匹配。 特殊职业活动对能力的要求 能力高的人的特点 训练少——意味着成本低 很少出事故——安全性 工作满意度——擅长
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五、个性（续）
2、气质差异
气质：个体行为的动力性特征。 强度 平衡性：兴奋过程与抑制过程 持久性：毅力、韧性
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五、个性（续）
2、气质差异（续）
典型气质类型： 多血质：灵活、活泼、持久性差 胆汁质：强度、爆发性、简单 粘液质：韧性、固执 抑郁质：不能承担责任 在工作安排中注意气质与职业的匹
【精品】清华总裁课堂《组织行为学em课程》300页(可编辑
30 天数
（5）思维
思维是人们利用以往的知识、经验对眼前的事物加以 分析、综合、比较、抽象和概括等思考活动的过程。
思维具有四个特性：即社会性、间接性、概括性和与 语言的不可分割性。
正是基于上述特征，才使思维超越感觉、知觉、记忆 等提供的材料、信息，认识那些没有直接作用于人的 种种事物，并预见事物的发展进程和结果。
绪论
当代职工的心理特点 及组织的对策
—为什么要学习“组织行为学”
一、当代职工心理上出现的新问题
（一）心理退化
退化原指有机体在发展演变过程中，某 一部分器官结构变小，机能减退以至消失。
退化泛指事物由好变坏，由优变劣。
心理退化是指在特定情况下，人的心理 活动由积极变消极。
（二）心理逆反
心理逆反是指在特定条件下，人们形 成的与常态性质完全相反的心理现象。
3、硬的教育方法 硬的教育方法即惩罚的方法。 惩罚有两种：
⑴精神惩罚—纪律处分 ⑵物质惩罚—罚款 4、软的教育方法 软的教育方法即做思想政治工作、学文件、 谈心，过支部生活，作报告…… 由于客观的种种变化，以上方式方法满足不 了职工的要求。因此，必须研究在新形势下，职 工教育管理的新方法。
三、职工教育管理的新方法
（2）知觉（续）
在特定的条件下可能产生不正确的知觉，即错觉。 应辨证地看待错觉，不应一味地否定。 错觉产生的原因有许多。例如： 事物的不同结构可产生错觉； 知觉的可选择性； 人的不同需要； 思考方法的片面性； 对比； 情绪； 过去的经验； ……
（3）注意
注意是人的心理活动对一定客体的指向和集中。 注意的种类有三种：
其认知活动也有差异，导致其行为的不同。
想象 思维
感觉 认知过程
记忆
11330-组织行为学-MBA-邵继红组织行为学案例
案例1 员工离职的烦恼郭总最近有点烦，因为他所管理的部门中最得力的三个助手都纷纷离职了。
首先是秦高。
他很年轻，毕业没几年，但是肯钻研、有干劲、悟性好，就是有点“狂”，自尊心太强。
在试用期内郭总对他的能力很欣赏。
实习结束后，郭总直接安排了一个重要项目给他做。
虽然秦高很努力，但结果还是没有完成好任务。
郭总觉得等这个项目结束后，再好好培养一下他，毕竟自己很欣赏他的能力和作风。
但还没等项目结束，郭总就收到了秦高的辞职信。
理由是他认为自己的能力很强，但不被公司认可，所以想另谋出路。
然后是老田。
他是部门的元老了，在公司里工作了5年，不管什么技术难题在老田那里都成了小儿科。
部门上下对他都很尊重。
前天老田要求调到其他部门。
老田说起调部门的原因是在一个部门做同样的事情，简单重复，没有意义，缺乏挑战性。
最后是新来的赵力。
他工作踏实，有研究生学历。
在公司的半年里业绩突出，公司已经把他列为重点培养对象。
郭总没想到正准备提拔他的时候，他却要离开公司，理由是希望在其他的企业得到更好的发展。
三个人的突然离职让郭总在工作上很被动，更让他不能理解的是为什么这些他很欣赏的员工都离他而去呢？思考题：你认为这些员工离职的原因是什么？如何避免优秀人才的流失？案例2 金光公司多年来，乔刚一直梦想拥有一家自己的公司。
机会终于来了，在好朋友陆侃的建议下，乔刚经过努力注册了专门从事建筑供应业务的金光公司。
金光公司在市郊租了一间大仓库用于储存建筑材料，同时招聘了数名职工分别负责货物运输、财务和行政工作。
开始时，金光公司的业务量很少，靠开发商陆侃的帮助，金光公司勉强维持运转。
一年后，由于结识了建筑行业联合会理事长，乔刚拿到了一个大型住宅项目的供应合同。
公司上下工作认真，赢得了开发商的高度赞扬。
从此，金光公司迈入高速增长的新阶段。
三年后，公司的人数增加到50人，还另租用了一间仓库。
与此同时，乔刚开始担心公司出现的许多问题，首先是陆侃。
一次，陆侃让乔刚在极短的时间内供应一些紧缺的材料，因为实在无能为力，乔刚没有答应好友的请求，两人从此翻脸。
《组织行为学》MBA教学案例
《组织行为学》案例案例1 扁鹊与蔡桓公案例2 古局长的遭遇案例3 赛博有限公司案例4 阿维安卡52航班的悲剧案例5 波音公司日前发生了一场高层地震案例6 柳传志：我怎样当总裁案例7 使工作得到有效监督案例8 赛仕软件工程有限公司案例9 微软公司的一次团队建设训练案例1 扁鹊与蔡桓公我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他叫扁鹊。
有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色，然后说：“国君，你的皮肤有病，不治拍是要加重了。
”蔡桓公笑着说：“我没有任何病”扁鹊告辞后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便显示自己有本事。
”过了十几天，扁鹊有前来拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。
”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他。
扁鹊走后，桓公还没有消气。
又过了十多天后，扁鹊又朝见桓公，神色凝重地说：“国君，你的病已入肠胃,再不治就危险了。
”桓公气得叫人把他轰走了。
再过十几天，蔡桓公出宫巡视，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。
桓公很奇怪，派人去追问。
扁鹊叹息说：“皮肤上的病，用药物敷贴就可以治好；皮肉之间的病，用针灸可以治好；在肠胃之间，服用汤药就可以治好；但是病入骨髓，那么生命已掌握在司命之神的手里了，医生是无能为力了。
如今国君的病已深入骨髓，所以我不敢再去谒见了。
”蔡桓公听后仍不相信。
五天之后，桓公遍身疼痛，连忙派人去请扁鹊，这时扁鹊已经逃往秦国躲起来了。
不久，蔡桓公便病死了。
案例说明：该案例用于本课程第三篇“团体行为”的“沟通”部分。
所适用的理论为沟通过程模型。
本案例属完全案例，篇末不设问题，由学生依据所学理论自行通过研讨去发现问题、分析问题、解决问题。
案例2 古局长的遭遇滨海市是一座新兴的中型工业城市。
它近年来扩展迅速，人口已近百万，市区建设向南郊与西郊发展。
市领导想在美化市区环境方面走到全国的前面去，狠抓公园和娱乐点的规划和建设。
清华总裁课堂组织行为学EMBA课程-300页
1、以4—5名学员自愿组成一组，并选出一名组长； 2、由组长组织本小组讨论两个问题：
⑴你们希望这门课讲些什么？（课程内容） ⑵你们希望这门课怎么讲？（教学方法） 3、组长认真作好讨论记录。讨论15分钟后，由组长代 表本小组发言，汇报本组讨论结果。 4、教学目的： ⑴教师了解学员的需求 ⑵学员了解教师在多大程度上能满足学员的要求 ⑶实施参与教学，双向教学。
3．组织行为学中“组织”的特点
组织能形成一种新的合力，即实现 “1+1>2”
有效的组织不但可以提高效率，而且 可以提高效果
组织能满足人的多种需求
4．组织行为学中“行为”的含义
行为是一个极具普遍意义的概念 组织行为学中的行为是指人的行为 一般认为：人的行为是人的器官和机体在客观
绪论
当代职工的心理特点 及组织的对策
—为什么要学习“组织行为学”
一、当代职工心理上出现的新问题
（一）心理退化
退化原指有机体在发展演变过程中，某 一部分器官结构变小，机能减退以至消失。
退化泛指事物由好变坏，由优变劣。
心理退化是指在特定情况下，人的心理 活动由积极变消极。
（二）心理逆反
心理逆反是指在特定条件下，人们形 成的与常态性质完全相反的心理现象。
（4）记忆
记忆是人们对感知过的事物在头脑中留下的印象。 记忆的过程主要包括识记、保持、再认和重现四个环节。 人的记忆能力不同，有人善记数字、有人善记文字……
但无论其记忆力有多好 保持率
都会遗忘，即人们对认
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识的事物不能再现和回 忆。著名心理学家艾宾 浩斯经过研究，得出了
一条艾宾浩斯遗忘曲线。
二、职工教育管理的方式方法
1、传统教育方法
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案例分析:绩效预测艾里克斯·梅赫(Alix Maher)是新英格兰大学新任的招生部主任。
这所大学规模不大，但对学生的挑选十分严格。
艾里克斯拥有教育学学士学位，并在最近获得了教育管理学硕士学位。
但她过去从没有大学招生方面的经验。
艾里克斯的前任与下属（共五名下属）一起制定了选拔学生的标准，包括以下几个部分：高中成绩（占4096），学业能力倾向测验（SAT）分数（占4096），课外活动及成就（占10％），申请信的质量和创造性（占10％）。
艾里克斯对SAT分数的使用持保留态度。
下属们陈述了他们的理由，她认识到高中的成绩等级相差很大。
在一所学校中得“A”的学生成绩，可能在要求更为严格的学校中只能得“C”。
艾里克斯还认识到，SAT测验的编制者（教育测验服务中心）令人信服地指出这一测验分数是学生大学学习成绩的有效预测指标。
但艾里克斯还是有一些担心：1．SAT考试的压力很大，很多学生产生了考试焦虑，因而考试结果可能并非真实地反映出学生的知识水平。
2．有证据表明，通过辅导，学生的SAT成绩可提高40分一150分。
这表明那些付不起500美元一600美元参加考试辅导班的学生被录取的可能性就降低了。
3．SAT真的有效吗?还是它仅仅区分出了少数民族者、穷人以及在成长过程中文化环境受到限制的人?艾里克斯正在考虑是否应改变学校的选拔标准和权重比例。
她想起不久前与一位从事工业心理学工作的朋友的一席交谈。
这位朋友在《幸福》100家公司（《幸福》杂志排行榜上前100家公司）中的一家任职。
他说他的公司定期使用智力测验来帮助选拔求职者。
比如，公司的招聘人员通过对大学毕业生进行面试，确定可能的人选。
然后，他们用标准智力测验对候选人进行测试。
那些得分至少在80％以上的人才可能被录用。
艾里克斯想既然企业招聘员工时都可以使用智力测验，为何不能用于学校的录取工作呢？另外，大学的目标之一就是使学生毕业后能找到好工作，也许SAT分数应该在选拔决策中占更高权重，也就是高于40％。
总之，她感到很困惑，如果SAT测量了智力，而雇工又想要高智商的工作申请者，为什么学校的选拔决策不完全以SAT分数为居础呢?或者学校应将SAT测验改为纯粹的智力测验，如韦氏成人智力测验？问题：1．认为SAT到底测量的是能力倾向、与生俱来的能力、成就潜能、智力、测验能力，还是其他东西?2．如果未来行为的最佳预测指标是过去的行为，大学招生部主任应使用什么方式确定最有资格的申请人?3．如果你是艾里克斯，你会怎么办？为什么？案例分析:肯离开了公司每天都有优秀的员工（有价值的员工）辞职。
通常，这些员工是为了别的地方有更好的工作岗位而离开的。
比如说肯，他是东北一家保险公司中一位有经验的保险商，他在自己的辞职访谈问卷上潦草地写了下面的话：．这份工作并不适合我。
我喜欢有更多的外界因素来影响自己的决策——那样就有更多机会来表明我能做什么。
但我没有得到足够的反馈来了解我的工作是否做好了，公司也不让员工了解公司的发展方向。
基本上，大多数时候我觉得自己像个中转站。
当被问到公司是否可以采取任何行动来留住他时，肯简单地回答说：“很可能不行了。
”为什么那么多有前途的员工离开了他们的工作岗位?为什么其他员工留在自己的岗位上，但由于缺乏选择而工作绩效很低？一个主要原因——肯的原因——普遍存在但是表面看不到，因为它在许多组织中都普遍存在：无法留住优秀的员工。
公司应当关心像肯一样的员工。
通过人力资本的投资，公司实际上可以减少离职率、保护培训投资、提高生产率、提高质量，并且受益于革新思想和团队工作。
人力资源专家和管理者可以通过鼓励员工的授权、增加员工的安全感和认同感、提高员工的“连通性”和能力来为公司的成功做贡献。
怎么做?了解留住最优秀员工的最重要的因素，并且了解什么东西可以增加和削弱这些因素。
肯怀疑他的公司永远不会改变，而其他组织都在采用积极的方法致力于留住员工。
结果，他们的离职率就降低了，质量提高了，生产率提高了，同时，这些公司的培训投资得到了保护。
l．你认为是肯的自尊使他离开公司的吗?2．你认为肯对于他所离开的工作和公司的满意度与承诺是什么?这与满意度、承诺的决定因素和结果的研究有什么相关?3．这家公司可以从肯的例子中得到什么教训?它现在应当而且能够做的是什么?案例分析:分享当拉尔夫·摩根加入Beacher公司时，他是一个操作过程设计者。
拉尔夫在这个职位上呆了5年。
在这段时间内，发生了两次大罢工。
第一次持续了5周；第二次持续了18周。
作为工会的一名成员，在那两次罢工活动中，拉尔夫没有参加工作。
而每次在达成劳动协议前，罢工资金就用完了。
去年，有人问拉尔夫，他是否想要申请一个管理的职位。
那份工作的工资比他现在的高2500美元，而且这种向上晋升的机会是非常诱人的。
拉尔夫接受了这次机会。
在培训期间，拉尔夫发现自己对这个管理者的身份非常恼火。
他似乎相信工会的力量太强大了，以至于管理人员不得不努力坚持以免权威的丧失。
拉尔夫没有说什么，但是他感到发表言论的人得到的信息是错误的，是抱有偏见的。
然而，过去6个月的两次培训使得拉尔夫改变了对公司里工会——管理双方关系的态度。
一次他与一个工会长宫发生了口角，那个长官指责拉尔夫故意刁难一名员工。
拉尔夫不敢相信自己的耳朵。
“刁难员工？太严重了。
我所做的只是让他回去工作。
”他向有关人员解释。
然而，已经出现了投诉，除非拉尔夫对那个所谓被他刁难的员工做出道歉，否则他们会继续投诉。
另一次事件是纪律问题导致的。
在拉尔夫所在部门的一名员工连续迟到了三次，按照劳动协议的要求，拉尔夫遣送他回家而不付给他工资。
工会起来保护这个员工，声称这个员工实际只迟到了两次。
当拉尔夫去人事办公室拿这个员工的上班打卡记录时，第一次迟到的记录不见了。
该办公室的职员是工会的成员，他声称并不知道第一次的迟到记录到哪里去了。
在上述两个例子中，拉尔夫觉得工会是故意使他难堪。
这个星期伊始，培训部的经理叫来拉尔夫。
“我在考虑让管理者参加培训会议，来讨论工会对于管理的态度。
你过去是工会成员，你会愿意把自己的意见告诉他们吗?比如他们应该做什么准备?他们应该如何做出反应?”拉尔夫说他非常愿意。
他说：“我想让这些人做好对付工会的准备是非常重要的，我也愿意做好我这边的工作。
”1．当拉尔夫最初成为一个管理者时，他对工会持什么样的态度?最初阻碍他改变对于工会的态度的是什么障碍?2．拉尔夫的态度为什么会改变?有哪些因素是改变的原因?3．新进入管理者职位的员工会像拉尔夫一样经历同样的改变态度的过程吗?案例分析:“我不作出决策”我第一次见到泰德·凯利（Ted Kelly）是在一次鸡酒会上。
他当时是本市一家大型化工提炼厂的经理。
交谈了10多分钟后，我问他的领导风格是什么样的。
泰德：“在厂里我不作出决策。
”作者：“那么你使用的是民主型领导风格？”泰德：“不﹗我是说我不作出决策﹗我的下属们负责作出决策，而我从不干涉他们的工作。
”我实在不相信他的话，我猜想这是他的感觉。
于是他请我参观他的工厂。
我问他什么时候去。
泰德：“除了星期一下午1时至3时之外，什么时候来都行。
”第二个星期，我没有通知泰德就突然访问他。
他没有秘书，我去时他正依靠在沙发里，近乎睡着。
我的到来似乎惊醒了他。
他给我让了座。
交谈一开始我就直接了当地询问他每天都干些什么。
“你都看到了，我常常在睡觉。
当然，我每周从总部办公室收到四五份备忘录需要阅读。
”我简直不相信自己的耳朵。
这位50多岁显然非常成功的经营人员在告诉我他什么事都不做﹗“如果你不相信的话，就找我的下属去核实一吧﹗”他说有6个部门经理为他工作，我请他安排一人和我闲谈谈。
“不，我不能这样做。
记住，我不做出决策。
这里有部门经理的名单和电话号码，你去给他们大电话吧。
”我照办了。
我选择了质量控制部的经理皮特·坎多尔（Peter Chandle）,并拨通了他的电话。
我告诉他想和谈一谈老板的领导风格。
他说“你过来吧。
我现在没事。
”当我来到皮特的办公室时，他正盯着窗户出神。
我们坐下之后大笑起来。
“我打赌泰德以经告诉你他不作出决策。
”我表示同意。
“这是真的，”他进一步：“我来这里3年了，从没见过他作出一项决策。
”我无发想像这怎么可能，我问：“有多少员工在这里工作？”皮特：“大约200人。
”作者：“你们工厂是如何有效运作并战胜了其他对手的？”皮特：“在18个加工厂中我们排行第一，而且，我们也是公司最老的一家加工厂。
我们的设备可能过时了，但我们使它们发挥了最大作用。
”作者：“泰德·凯利作什么工作？”皮特：“你问住我了﹗星期一下午1时至3时他参加员工大会，除此以外，我不知道了。
”作者：“我知道了。
他在每周一次的员工大会上作出了所有的决策。
”皮特：“不过。
在大会上每个部门经理报告上周作出了哪些关键决策，然后我们相互批判。
而泰德什么都不说，他仅仅是听，然后传达总部发生的事情。
”我希望了解更多信息，因此又回到了泰德办公室里。
我们发现他正在修理指甲。
在而后的长时间交谈中我了解到这些事实：每周一次的员工会由一名部门经理主持。
部门经理们自己选择谁主持会议，这是一个长期职位。
一周里所发生的任何问题，如果该部门经理自己解决不了，则先由几个部门经理一起共同讨论。
如果该问题仍然无法解决，才向上汇报给领导者。
但所有问题不等汇报泰德·凯利那里就已经解决了。
在整个公司里，泰德·凯利工厂业绩记录是十分著名的。
目前4家工厂是经理中有3位来自于泰德的工厂。
在向公司管理层推荐后选人时，泰德常常选择那些主持会议的部门经理，这样在主持会议方面就有了大量的竞争机会。
另外，由于泰德的工厂注重培养管理才干，一旦厂里的部门经理职位空缺，公司最优秀的人选会补充这一位置。
问题1．为什么泰德·凯利的决策风格能行得通？2．泰德·凯利是否取消了他的决策责任？请解释。
3．你愿意为泰德·凯利工作吗？为什么？案例分析:对员工短缺的反应：尼桑汽车公司和美国卡车公司尼桑汽车公司（Nissan）面临一问题：它在日本的工厂招到足够的工人。
日本的年轻人抵制装线工作。
他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。
他们宁愿从事工作环清洁和安全的服务工作。
甚至在那些想尝试汽车业工作的年轻人中，也有30%在第一年辞职。
劳工短缺意味着工作大量超越时，许多员工每天工作12个小时，周六也工作。
不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。
尼桑公司的管理层能做些什么呢？不论提出什么解决方法，他们都认识到这不是一个短期问题。
日本口日趋老化。
低人口出生率意味着18岁的年青人会从现在的200万人急速下降到10年后的150万人。
而且，汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间，以便和其他工业化国家更一致。