最新最全人才选用育留篇
人才管理的选用育留培训
人才管理的选用育留培训人才管理是企业发展的重要环节之一，选用、育留和培训优秀人才是保证企业竞争力的关键。
本文将从选用、育留和培训三个方面分析人才管理的重要性和方法。
首先，选用优秀人才是人才管理的第一步。
如何吸引优秀人才成为企业员工是个关键问题。
企业可以通过网络招聘、校园招聘、猎头公司等多种方式寻找人才。
在招聘过程中，企业需要明确岗位要求和人才的基本素质，并通过面试、笔试和实习等方式进行选拔。
此外，企业可以通过提供有竞争力的薪资福利、良好的工作环境和发展机会等吸引人才。
最重要的是，企业要保持对人才的持续关注和沟通，及时回应他们的需求和问题。
其次，育留优秀人才是人才管理的核心任务。
企业需要创造一个良好的发展环境和机制，使员工能够真正实现自己的潜力和价值。
一方面，企业应该提供培训和学习的机会，以提升员工的专业能力和管理能力。
培训可以通过内部培训、外部培训和专业课程等方式进行，既可以提高员工的综合素质，也可以满足他们的个人发展需求。
另一方面，企业需要建立科学的绩效考核和薪酬体系，通过激励和奖惩机制来激发员工的工作积极性和创造力。
此外，企业应该重视员工的职业规划和发展需求，定期进行个人发展规划和评估，为其提供晋升和晋级的机会。
最后，培训是人才管理的重要手段之一。
企业需要根据员工的发展需求和企业的发展战略制定培训计划，并为其提供相关培训资源和支持。
培训可以包括技术培训、管理培训、领导力发展等不同层次和领域的内容。
企业可以通过内部讲师、外部专家、在线学习等多种方式进行培训。
此外，培训应该是持续和循环进行的，以保持员工的学习能力和适应能力。
同时，企业应该重视培训效果的评估和反馈，及时调整培训计划和方法，提高培训的效果和质量。
综上所述，人才管理的选用、育留和培训是企业发展的重要环节。
企业需要在招聘流程中吸引优秀人才，通过育留措施激发员工的潜力和创造力，通过培训手段提升员工的能力和素质。
只有通过全面有效的人才管理，企业才能培养出一支高素质、高效能的团队，在激烈的竞争中立于不败之地。
人才的选用育留之道
4.3 绩效考核是企业战略贯彻的工具和手段
改善绩效考核将改进企业效益
非常成功公司
不成功的公司
业绩奖励
86%
30%
员工明确的目标
80%
26%
参与的形式
70%
4%
关注发展
67%
27%
鼓励创新
62%
10%
非常成功的公司具有以下特点: 五年的销售增长=17.5% (每年) 五年的利润增长=10.8% (每年) Annual equity growth=16.7% (每年) 五年的股息增长=13.4% (每年)
给予警告
计划下一步的提拔， 发展步骤，确保有 以使每个分类都
提供有针对 提出特殊的发展指导
足够薪酬
达到一定的百分比
性的发展
支持
中
不适岗 换岗/淘汰
表现尚可
考虑发展
表现尚可
保留原位
中坚力量
进入下一个 发展机会
超级明星 10-15% 中间力量 25-30% 表现尚可 25-40% 业绩不佳 15-25% 不适岗者 5-10%
举例：IBM的薪酬标准
战略性的人力资源管理 外部均衡性:企业的工资标准达到企业战略要求的定
位，即实现了外部均衡性
3.3 内部均衡性
岗位工资与岗位价值成正比.
甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值，其比值与乙岗位的工资除以乙岗
位对企业的价值相等，即企业所有岗位之间的比值都相近，说明企业内部 实现了内部平衡
2 行政，文秘 1 出纳，司机
客户关综合会 计
经理助理
3.3 内部均衡性
过程公平性
确定薪酬的过程要透明和公平 给岗位打分数的过程需要部门经理和业务骨干参与 让员工了解工资是怎么确定的
人力资源管理之人才选用育留
人力资源管理之人才选用育留人力资源管理是指企业通过有效地组织和管理人力资源来实现组织目标的过程。
而人才选用育留则是人力资源管理中的重要环节之一，它涉及到如何在众多员工中选择出适合岗位的人才，并通过一系列的培训和激励措施来留住这些人才。
首先，在人才选用方面，企业需要明确岗位要求和人才需求，制定相应的招聘计划。
通过招聘广告、招聘网站或猎头公司等渠道，吸引到合适的人才进行面试。
在面试过程中，企业需要根据岗位要求和人才需求，综合考察应聘者的专业知识、技能和综合素质，并通过笔试、面试、实践能力测试等方式来进行评估，选出最适合的人才。
其次，在人才育留方面，企业需要建立健全的培训体系。
培训可以分为入职培训、专业技能培训和职业发展培训等不同的阶段。
入职培训主要是对新员工进行基本的工作流程、企业文化和制度等方面的培训，帮助他们尽快适应工作环境。
专业技能培训则是针对员工所在岗位的具体要求进行的培训，帮助他们提升工作能力。
职业发展培训则是为员工提供晋升岗位或跨部门发展所需的培训，帮助他们实现自身职业目标。
通过培训，员工的能力和素质得到了提升，也增强了员工的归属感和忠诚度，从而提高员工的留任率。
此外，激励措施也是人才育留的关键。
企业可以通过提供具有竞争力的薪酬待遇和完善的福利制度来激励员工。
此外，还可以给予员工晋升和发展机会，让他们有一个明确的职业发展路径。
同时，企业也可以通过建立良好的工作氛围和团队文化来激励员工的工作积极性和创造力，让他们享受到满足感和成就感。
最后，人才选用育留还需要建立有效的绩效评估和反馈机制。
通过设定合理的绩效指标，对员工的工作表现进行评估，及时给予肯定和奖励，同时也要指出不足之处，提供改进的建议和培训机会。
通过绩效评估和反馈，员工能够清楚地了解自己的工作表现和发展方向，提高工作效率和积极性。
综上所述，人才选用育留是人力资源管理中至关重要的一环，它不仅关乎企业能否吸引到合适的人才，还关系到企业能否充分发掘和利用员工的潜力，提高企业的竞争力。
人才的选用育留培训
人才的选用育留培训人才是企业最重要的资源，对于企业的发展起着至关重要的作用。
而人才的选用、培养和留任则是企业人力资源管理的关键环节。
在现代企业中，发掘、培养、留存人才成为企业成功的必要条件。
本文将从人才选用、育留和培训这三个方面阐述如何打造人才优先的企业。
一、人才选用人才选用是企业打造人才优先的重要保障。
在人才选用中，企业要注重“素质第一，能力第二”的原则，把对人才的评价放在个人的能力、潜力、行为和价值观等方面，视其为工作背景和学历的补充。
其次，企业需要建立完善的人才招聘体系，选拔最优秀的人才。
招聘时应考虑到企业的文化、战略目标、需求等方面，以确保人才招聘的效果和符合企业要求。
最后，企业还应该注重对候选人进行多维度的考核，以评估他们是否能够胜任该职位。
这种考核方法包括面试、能力测试、心理测评等。
二、人才育留为了留住优秀的员工，企业需要一系列的育留措施。
这些措施包括优秀员工的重用、重视员工的意见、提供发展机会、提供灵活的工作安排等。
另外，企业还需要对优秀员工进行激励，以提高他们的归属感和发展动力。
这种激励可以是薪资激励、奖励制度等。
同时，企业也可以注重企业文化的建设，通过积极的企业文化营造来吸引和留住最优秀的员工。
三、人才培训人才的培训是企业能否实现长远成功的重要途径。
企业应该制定全面的人才发展计划，为新员工、在职员工和领导干部提供系统的培训和发展机会，以确保他们在工作中不断进步，为企业提供更多的价值。
企业应该注重提高员工的综合素质和专业能力。
进行培训时，应根据员工的实际工作需要，设计和安排合适的培训内容和形式，为员工提供全面的知识和技能培训，让他们拓展人际关系和提高个人能力。
结语：人才的选用、培养和留任是企业发展的关键环节。
一个优秀的人才战略可以使企业具有更强的扩张能力和更稳健的发展模式。
因此，企业应该注重人才的发掘、培养和留存，培育高素质的并具备发展潜力和团队精神的员工队伍，为企业在竞争中立于不败之地打下稳固基础。
人才的选育用留选才篇
晕轮效应 相比错误 首因/近因效应 盲点
人才的选，育，用，留 ---育才篇
•授人以鱼，供一饭之需； •授人以渔，则终生受用无尽 。
企业培训发展策略
•Phase I To market people development as a competitive advantage
•第一阶段 宣传员工发展的竞争优势---离散阶段
•促进双向沟通，有效地向员工阐述公司或部 门的目标、宗旨和政策，让员工不仅知道其所 然，还要知识其所以然；同时也把员工的希望 、意见和不满等向上层传达。
新世纪的竞争
★无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟
★范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深
★更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责 任
necessary knowlwdge or skills
•由于缺乏必要的知识或技巧而造成的
从“是怎样”到“应该是怎样”之间
的表现差距。
培训需求分析的类型
TNA
•全球性回顾 Global Review •行为表现管理 Performance Mgmt •突发事件/主要问题 Critical incident/priority problem •受训者为中心的分析 Learner-centered
选才如何给公司带来竞争优势
•提高生产率 •减少培训成本
西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机
和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲
。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生
产率和顾客服务的更高水平。”
在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利
1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最
人力资源管理之人才选、育、用、留
谓人力优化，个人认为首先是不浪费，其次是价值最大化。
这里的价值涵盖个人及岗位价值双重含义。
下面，将从人才的选、育、用、留四个方面简要分析：一、选。
人才选拔是人力成本的最佳控制点，也是整个人力资源工作的基础。
若从德才层面进行界定，人才分为：有德有才，有德无才，无德有才，无德无才四类。
有德有才是每个企业期望的最佳组合，无德无才毫无疑问是每个企业坚决弃之不用的最糟糕组合。
对此不再另作分析。
针对其他两类，个人认为企业中有德无才的人可以有，但必须控制其比例与职位，首先，比例要少，我们提倡忠诚，但绝对排斥没有价值的忠诚；其次，有德无才的人不能赋予重任，尤其不能担任中高层管理人员，道理很简单，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
而有才无德之人个人认为短期可用，且确实可能解决企业实际存在的棘手问题，针对此类，首先，应该容之、用之、限之，即：接纳他，重用他，限制他；其次，防之、替之，即：培养新生力量，一方面，实现岗位的可替代性，从而起到警示、约束的作用；另一方面，实现人才的梯队建设，储存后备力量以备不时之需。
二、育。
人力优化映射到人才培育上，其核心首先应该着眼于育谁，即：选择培育的群体，当然，毫无疑问，有德又有发展潜力的中坚力量当属首选，在此必须坚决放弃“阿斗”之类，坚决杜绝有才无德之辈；其次，是育什么，人才的培育必须结合能力与品行进行，两手都要抓，两手都要硬。
最终横向上打造一支铮铮的核心队伍（领导班子，技术骨干），纵向上实现若干人才梯队的建设，为企业发展铺就经纬交织的人才网。
三、用。
人力优化映射到人才选用上，其核心在于是否将合适的人放在合适的位置上，从而达到人与岗位的最佳适配。
如果把职业发展定位为横向与纵向，所谓横向：指向管理领域的拓展；所谓纵向：指向专业领域的延伸。
那么，在实际的人力配置上往往会遇到这样的尴尬境地，通常技术领域游刃有余的员工我们认为其首先是优秀的，其次是堪当大任的，所以，一再提升，结果弊端逐渐显现，高智商的员工未必拥有高情商，未必适合搞管理，久而久之，部门业绩一落千丈，员工本人苦不堪言。
人才的选用育留培训
人才的选用育留培训人才的选用、育留和培训是企业管理的重要环节。
企业中拥有优秀人才是其发展的关键，因此吸引、留住、培养和发展人才是企业成功的必要条件。
一、人才的选用对于企业来说，人才的选用是非常重要的环节。
在聘用新员工时，应该考虑以下因素：能力、资历、能否适应企业文化、是否能够与团队成员相处，以及是否有发展潜力。
企业在招聘过程中，应该通过多种途径进行人才的筛选，例如社交网络、招聘网站、猎头公司、校园招聘、内部推荐等。
此外，企业还可以采取笔试、面试、实习、试用期等方式来筛选人才。
二、人才的留用人才的留用是企业管理的重要部分。
企业为了留住人才，应该注重员工的满意度和工作环境。
为员工提供良好的工作环境和福利待遇，可以刺激其积极性和创造性。
同时，企业还应该为员工提供晋升机会和职业发展规划，让员工感到自己在企业中有成长和发展的空间。
此外，企业还可以为优秀的员工提供股份认购计划等激励措施，留住人才的同时，也激励员工为企业的持续发展做出贡献。
三、人才的培养人才的培养是企业管理中的重点之一。
企业应该根据员工的能力和工作需求，建立完善的培训体系，为员工提供必要的培训课程，提升其专业技能和工作能力。
企业可以通过内部培训、外部培训、专业课程等方式来提升员工的技能水平和知识储备。
此外，企业还可以为员工制定个人发展计划，让员工在职业发展中有一个明确的目标和规划。
通过培训和发展，员工的能力和素质得到提升，也可以满足企业的发展需求。
四、人才的发展人才的发展是企业持续发展的基础。
企业应该注重人才的梯队建设和计划性发展。
通过人才梯队建设，企业可以为自己留住优秀的人才，并为企业的长期发展提供坚实的人力保障。
企业还可以制定长期的人才管理计划，为人才发展提供更好的保障。
在人才的选用、育留和培训方面，企业应该注重以下几点：1、透明公正企业在人才管理过程中应该保证透明公正，避免搞权力寻租和拉帮结派。
2、以人为本企业应该以人为本，在选择、培养和发展人才时要以具体情况和实际需要为主，不盲目追求数量和规模。
2024年选育用留人才心得样本(2篇)
2024年选育用留人才心得样本企业智商的关键-如何选育用留人才。
企业管理已经从强调对事的管理转向对人的管理，这是竞争加剧的结果。
现今人力资源管理不仅仅是人力资源部门的工作，而作为一名管理者，首先应该是部门的人力资源管理者，其次是下属的教练，最后才是自己本部门的管理者。
企业即人。
如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能，如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展，是作为一名管理人员的必要条件。
下面我从“选、育、用、留”四方面谈谈自己的看法。
如何“选人”。
好的开始是成功的一半，企业成功的最先决条件就是要找对人。
企业一旦找对了人，无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。
首先要看其专业是否达标，有没有在公司长期发挥的潜能；其次要看其是否有团队合作精神，是否能同团队人员和睦相处。
如何“育人”。
代社会变迁的加快，使得每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整，以适应市场的竞争。
因此，加强员工的培训与训练便成为企业维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。
首先要详尽了解下属员工的特长与不足，对其不足的方面选用合适的方式加以强化，使其成为部门的多面手；其次就是对培训的效果一定要评估检查，必要时可做书面测试，以期达到预期的效果。
如何“用人”。
企业应该不拘一格用人才，不求全责备，用才所长，不惟资历，不惟文凭，建立科学的选人用人机制，为各种人才脱颖而出创造宽松、公平环境。
同时，通过科学的用人机制，实现能力与岗位的最佳配置。
首先我们应知道能力强、业绩佳、个人素质好的人，并不一定就是合适人选。
选聘人才的过程中，除了____人才个体的素质外，还应认真分析岗位及团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。
其次要注意人才与职位的兼容匹配性，应该减少聘用人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会逼使人才流失，造成资源浪费和成本升高。
如何“留人”。
2024年选育用留人才心得样本（2）标题：留住人才：选育用的心得报告一、引言随着经济的快速发展和全球化的加深，人才已经成为各个企业乃至国家的核心资源。
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人才选用育留篇一、人才 (1)二、选人 (2)三、用人 (4)四、育人 (5)五、留人 (6)一、人才古人很早就认识到了人才的重要性。
明太祖曾把贤才比喻“国之宝”。
魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。
”在他们之前，墨子就说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。
故大人之务在于众贤而已。
”他把君主的主要责任概括为尽量多地用贤士。
荀子则指出：君主虽握有最高权力，但如果迷信权力，轻视贤士，就会亡国，“故明主急得其人，而暗主急得其势”。
孙中山在1894年致李鸿章书中提出：“深维欧洲富强之本，不尽在于船坚炮利、垒固兵强，而在于人能尽其才，地能尽其利，物能尽其用，货能畅其流。
此四事者，富强之大经，治国之大本也。
”在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。
那么，什么样的人，才能算作人才呢？《辞海》中说，人才就是指有才识学问的人，德才兼备的人。
而如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。
我们也常常惊呼他为“人才啊！”。
综合来看，人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
对于人才究竟需要什么样的标准？GE的人才要求很值得参考。
GE对人才最注重的三项要求是：专业素质、道德品质、发展潜力。
有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。
关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。
魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。
”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。
”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。
”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”。
志不坚定终将一事无成。
这与上一段落中所阐述的人才标准是相一致的，综合起来讲，就是以下几个关键要素：①胸怀（即器量）、②品德（即德行）、③知识（即学识）、④技能（即才能、专长）、⑤意志、⑥忠义（义利兼顾、荣辱与共）。
在这里，我把胸怀放在第一位。
众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。
一个成功的人，一个伟大的人，他不仅仅具有个人才华，更具备着广阔的胸怀。
有观点说，“高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。
”很有道理。
心胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则企业强，这是企业制胜的基本之道，也是企业健康成长的基本原则。
二、选人1、选人的重要性斯蒂芬•P•罗宾斯说，“一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映”。
商业一诺为重，在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。
【观点】你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点。
【观点】选人时如同选钻石，用人时则赛马不相马。
（海尔）2、存在哪些选人的误区？（1）有没有刻意夸大企业？（2）有没有对一些人/事的偏见？（3）有没有在试图寻找“超人”？（4）有没有忽略应届生的情商和逆商？（5）有没有“俄罗斯套娃”现象？（6）有没有只注重技能而忽略品质，只注重眼前的需求而忽视未来的潜力？【观点】如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。
但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。
——David Ogilvy 【观点】选人——只选对的，不选贵的；优者优惠，庸者昂贵；只管匹配，不留错位。
【观点】选人：首先是硬指标的考核，然后进入软指标的考核，软指标的考核主要通过面试来实现。
软指标不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等，而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。
3、知人人生需要挚友，企业需要人才，国家需要良才。
而怎么在茫茫人海中去识辨人才？怎么应用不同的人才？怎么掌握不同人才的运用技巧，则成为第一要事。
这更是企业家高瞻远瞩、运筹帷幄不可缺少的。
“宁可不识字，不可不识人”。
哈佛大学设立了一门世界上任何大学都没有的课程——观人学。
美国资深记者哈金斯连续十年跟踪采访哈佛毕业生，得到的结论是：观人学是毕业生人生之路最为受益的课程。
哈佛之所以将它定为必修课程，是因为该课程能够通过对方的各种动作、姿态、表情、谈吐、修饰等去洞察其内心的活动秘密。
做到知己知彼，百战不殆。
你会“知人”吗？“自知者明，知人者智”，知人者将拥有无数忠实于自己的贤才，将成大业！所以，一名领导者必须具备识别人才、知人的本领。
这包括，你能够识别他是一个有道德、讲诚信的人吗？你能识别他的真实本领吗？你能洞察他的优缺点吗？你能“用其长，避其短”吗？……知人是选人用人的前提。
不知人，选好人用好人便无从谈起。
具备了重视人才的胸怀之后，必须能够识别人才，知人（或称识人），就是具备能够发现人才的锐利眼光。
知人之明，是领导者十分重要的素养，尤其是识人于未显之时，这更是识人的一种独特的眼力与远见。
但知人并不是一件简单的事，俗话说“知人知面不知心”、“人心隔肚皮”。
事之至难，莫如知人。
这是宋朝诗人陆九渊的一句名言，说明了世上千难万难的事情，再没有比了解识别人更难的事情了。
知人之难，不仅在于良莠难分、贤佞难辨，更在于真伪难识。
古人讲：“人之难知，不在于贤不肖，而在于枉直。
”识别人的难处，不在于识别贤和不肖，而在识别虚伪和诚实。
有表面诚实而心藏杀机，有“大智若愚”者，表面看上去是愚笨的样子，而内在里却是聪明之人；有“自作聪明”而实际是很愚蠢的人。
有当面是人，背后是鬼的两面派等等。
汉朝的王莽在当上皇帝之前，用现在的话说，是一名干部群众都公认的博学、谦虚、公正、清廉的好干部。
他的第二个儿子无故杀死了一个家奴，他能强令儿子自杀以偿命。
但就是这样的一个人，在当上皇帝后，却成为历史上有名的暴君。
以致唐朝诗人白居易写了一首诗大发感慨：周公恐惧流言日，王莽谦恭未篡时。
向使当初身便死，一生真伪复谁知？这首诗的大意就是王莽如果没有当上皇帝就死了，他这个人的好坏有谁知道呢？由此可见知人之难。
常常会出现这样的问题：从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。
因为“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，出现“偏视”在所难免。
问题不在于一时的偏，就怕方位的不全。
我们只有从“远近高低各不同”的不同处认识人，尔后综合求出“平均值”，才能把人看准、看透。
达尔文在剑桥神学院读书时，神学成绩不佳。
很多人认为达尔文只知道飞鸡斗狗，智力远在普通人以下，是个平庸者，但是植物学教授罗斯却看出达尔文有着特殊的才能。
是他特别器重达尔文的观察力和喜欢独立思考的治学品质，并力保他随贝格尔舰进行环球科学考察，从而使一个“平庸”者，成为举世瞩目的科学家。
黑格尔在读书时，也被人视为“平庸少年”，但是，有人却很赏识他，他的老师曾在他的毕业证书上写道“健康状况不佳，中等身材，不善辞令，沉默寡言，天赋高，判断力健全，记忆力强，文学通顺，作风正派，有时不太用功，神学有成绩，虽然尝试讲道不无热情，但看来不是一名优秀的传教士，语言知识丰富，哲学士上十分努力。
”应该说，黑格尔的这位老师是善于识才的。
可见，同是一个黑格尔，在不同的人，从不同的角度看就不大一样。
关于识别人才的方法，《吕氏春秋》之《论人篇》的“八观六验”、“六戚四隐”作了比较全面的总结。
堪称经典，至今仍可以借鉴。
“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为，喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。
八观六验，此贤王之所以论人也。
论人者，又必以六戚四隐。
何谓六戚？父、母、兄、弟、妻、子。
何谓四隐？交友、故旧、邑里（邻居）、门郭（亲信）。
内则用六戚四隐，外则用八观六验，人之情伪、贪鄙、美恶无所失矣。
此圣王之所以知人也。
”诸葛亮的知人七法对人才的考察也很有实践的意义：“问之以是非，以观其志；穷之以辞辩，以观其变；咨之以计谋，以观其识；告之以祸患，以观其勇；醉之以酒，以观其性；临之以利，以观其廉；期之以事，以观其信。
”然而，在现实生活中，有的领导者，使用和识别人才常常以他们对自己的态度划线。
对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。
所以人们把此种现象概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。
”其实，这样识人是最反映不了真实的情况的。
只有借鉴古人“八观六验”、“六戚四隐”的识人方法，站在高、低、上、下、左、右等不同的角度来识人，然后进行综合分析，既看到其长处，又看到其短处；既看到长中之短，又看到短中之长，才能客观、全面、准确地识别人的使用人。
孟子也指出，君主切忌凭个人好恶决定取舍，应该尊重国人意见，“国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用之。
”金世宗完颜雍也说，自己判断人“不以独见为是也”。
尤其值得重视的是，古人很早就认识到通过实践考察人才的重要性。
《吕氏春秋》告诫人们，判断人时“无以毁誉议定其身”，不要轻信议论，要亲自考察。
张居正主张在实际工作中考察才干，“用舍进退，一以功实为准”。
王夫之则提醒人们，先要搞清楚一个人的品质是诚实还是虚伪。
诚实的人以真相示人，虚伪的人给人以假相。
若以假相取人，势必上当。
返回三、用人人是世间万物最具变化、最为复杂的生灵。
世间万事万物唯人为主宰，同一事物会因为人之不同而结果出现的差异性难以形容。
唯用人为其关键所在。
用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。
领导者首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是领导者的责任。
只有无能的领导，没有无用的人才。
笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。
下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。
管理者的职责不是培养几个员工精英，而是“让平凡的人做出不平凡的业绩”。
因此，用人的首要选择就是要扬长避短。
汉高祖刘邦总结其取得天下的原因，关键就是遵循了用人之长原则。
用人之长，天下无不用之人，用人之短，天下无可用之人。
古人讲，“人莫不有才，才莫不可用。
才取其长，用当其宜，则天下之士皆吾臂指也。
”每个人存之于世，都有其存在的价值和理由。