英荷壳牌公司的组织变革
英荷壳牌的案例分析
英荷壳牌的案例分析英荷皇家壳牌集团通常简称"壳牌"）以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。
壳牌公司的业务遍及全世界130多个国家，雇员人数约10万人。
壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。
壳牌的起源是英荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油司。
今天，壳牌集团在许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多；有国际员工约5700名，超过其他任何公司。
壳牌集团是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。
壳牌集团对发展业务有长远目光。
壳牌在许多国家有超过百年的经营史，具有长期合作关系的合作伙伴遍布各个领域。
壳牌的许多项目（无论上游还是下游）投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年，为此壳牌建立和使用复杂远景规划技术研究未来的发展。
英荷壳牌石油公司是1907年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。
壳牌石油公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。
主要经营石油、天然气、化学制品、煤炭和金属业务。
按资产总额计算，公司是世界上最大的制造业公司，按储量计算则是世界上最大的石油公司。
年销售额的将近一半来自欧洲，约四分之三来自美国。
九十年代以来，从销售额、利润额到资产总额，公司一直在〈幸福〉杂志所列世界最大工业企业排行榜中名列前茅。
公司是在经营国外石油及其他商品贸易的基础上发展起来的，因此，早在公司成立之前，国外业务就已经占公司销售额的绝大部分。
在两个公司合并之后其实力得到进一步加强，并在美国立足，从而将其业务扩展到了全球。
二战后公司继续在海外扩张业务，这段时间公司的注意力主要集中在东南亚、中东还有非洲国家。
石油危机来临时，公司被迫配合石油输出国组织减少石油供应，而且，公司在发展中国家的相当一部分企业被国有化，公司受到极大冲击。
为解决困境，公司实施了大规模的经营多样化计划，购买了一些煤炭和金属企业。
壳牌
壳牌的经营与管理
在各种著名的管理论中，有几种一直被企业偏爱并使用至今，比如科学管理理论，组织行为管理理论等。而像近几十年出现的学习型组织、全面质量管理等管理理论，更是因为符合企业的发展需求和时代特征而受到越来越多企业的钟爱。
就我在中海壳牌的亲身经历来看，壳牌在过去100多年的发展进程中，始终都坚持用科学化管理的思想来管理企业，并在此基础上发展出了一些独特的管理理论，比如学习型组织、宽容型管理、情景规划法等等。这些不断与时俱进的管理理念与模式，不但经得起外部世界无数的变迁考验，而且帮助壳牌成功度过了一次次危机，使其在当今日趋激烈的竞争和不断变化的国际市场环境下都能赢得主动。多年来，壳牌和埃克森一直是全球石油化工行业的两大领军企业，彼此之间难分伯仲。在1999到2009年的10多年间，壳牌这个百年企业不但没有出现衰老迹象，反而始终保持在《财富》杂志世界500强的前几位，并越做越强，直到今天成为世界500强第一位。
特点四：精细化管理
壳牌一贯倡导精细化管理理念。它在培养员工认真细致的工作态度，不断追求工作细节和完美，追求顾客的高度认可和满意等方面，始终遵循精细化管理原则。比如在中海壳牌，从项目投资决策、设计审查、工程建设、财务预算、投产开工，到制订工作计划、问题分解、确定方案、程序优化及资料制作等方面，公司要求员工对每一个问题都必须分解，每一项计划都必须精确，每一个程序都必须优化，每一个资料的制作都必须精美，以提高组织的整体效率。
特点五：财务保守性及全员成本控制
壳牌在财务管理上始终坚持保守的理念，坚持按预算开支，按计划投资。同时，它实行全员成本控制，从不随意大方的花钱。中海壳牌在工厂设计、预算控制、员工成本上，都体现出了较强的成本控制意识。特别是在重大投资上，它总是在对风险进行评估，尤其是对不可行性进行风险评估后，才会做出最终的决策。
综合练习三
综合练习三一、单项和多项选择题1．对国际经营人员考评的中心内容为( B )。
A. 态度考评B. 业绩考评 C．能力考评 D．知识考评2．传统人力资本理论认为，在人的素质中，只有个人的( ADE )才对财富增值起作用。
A．知识 B. 道德素质 C．信誉 D．技能 E．体力3．基础性人力资本理论包括( ABD )。
A．知识 B，技能 C．道德 D．体力 E．社会关系4．交易性人力资本理论包括国民的( CDE )A. 知识B. 技能C. 道德 D．信誉 E．社会关系5．( C )是国内企业走向国际企业时在组织方面的一种过渡形式。
A．有出口部的分部组织结构 B．国际事业部结构C．自主子公司结构 D．全球性区域型组织结构6．采用国际事业部结构较多的是( B )的公司。
A．日本 B．美国 C．欧洲 D．亚洲7．( B )比较适合于从事多国性生产不久、产品标准化、技术稳定、地区分布不广的中小型国际企业。
A. 主子公司结构 B．国际事业部结构C．全球性混合型组织结构 D．全球性网络结构8．设立财务部、营销部、生产部，各部负责各自领域内的所有国内外业务属于( A ) A. 全球性职能型组织结构 B．全球性区域型组织结构C．全球性产品型组织结构 D．国际事业部结构9．如果企业产品多样化程度小于10％，而且国际营销比重也有限，那么应该采取( C )的组织形式。
A．球性区域型组织结构 B．全球性产品型组织结构C．国际事业部组织结构 D．母女结构10．丰田公司在4个东南亚国家中有零部件和产品的生产销售网络，表明此时的国际企业处于( A )。
A. 独立子公司阶段 B．寻求外源阶段C．系统一体化阶段11．美国Nike公司把运动鞋和服装的生产经营分包给40多个国家和地区的分包商，所采用的是( B )的组织形式。
A．独立子公司 B．寻求外源 C．系统一体化12．( B )最适用于母企业规模不大，海外子公司数目较少且分布在邻近国家的情形。
英荷皇家壳牌公司
“多”未必佳—失败的多元化战略
壳牌早在1927年就迈出了其多元化历程的第一步，那时它进入石油化工行业，而 这在后来被证明为一次成功的多元化历程，因为石油化工行业在战后属于高速增长的行 业。由于有了这个经验，决策层对进入新行业信心满满。 公司在20世纪70年代早期进入了金属行业。第一次实质性的收购发生于1970年， Dutch company NV 公司收购荷兰的Billiton Maatschappij公司（一家金属公司）。这是 自1927年以来公司首次扩张其业务，意在金属和矿产方面打下基础并获得在该业务下 的相关经验。然而1971年，对金属行业来说却是极其不幸的，因为市场上对金属需求 供过于求。而由于预期金属行业未来需求很大，壳牌仍做出增产决定—在加拿大和南非 就扩大了其采矿活动。但是一年后的事实证明，当初的决定是错误的，公司不得不对该 部门进行重组，一切关于非金属的业务被卖掉，资产减半，员工从10 000名降到不足5 000名，并且这种亏损一直延续到20世纪80年代中期。最终在1994年，Billiton Maatschappij公司的大部分被卖给Gencor公司。 为了实行多元化战略，除了进入金属行业外，壳牌还在1971年10月成立了一个非 传统业务小组来负责多元化兼并活动，而两个大规模新业务的并购活动发生于1971～ 1973年间，通过并购公司进入了煤矿业和核能领域。1973年出资1.9亿美元与海湾石油 公司（Gulf Oil Company）合资开办了一家名为General Atomic的核能公司，占有50% 的股份。但是受石油危机和美国在相关政策方面的影响，1981年Gulf oil接受壳牌在该 公司的其余股份。这一核能多元化业务总共耗资5亿美元，这真是一个昂贵的教训。公 司于20世纪70年代开始国际煤炭开采、生产和贸易活动并开办合资公司，并于1974年 成立煤炭生产和贸易部以此来寻求进入机会。但是情况并不如想象得那么乐观，在80年 代，公司的煤炭业仍然是以亏损为主题，于是从1993年开始，逐渐出售煤炭业务资产。
壳牌如何打破组织的藩篱
壳牌如何打破组织的藩篱随着越来越多的企业加入到全球化经营的队伍中，各个企业所经营的业务种类也越来越多，范围越来越广，因此企业的组织结构往往也越来越复杂。
特别是对于那些业务跨越多个行业的企业来说，由于各个业务部门之间的业务各有不同，企业常常会陷入因组织机构过于庞大而沟通不畅的苦恼中。
部门功能的错位或者异位是几乎所有企业都或多或少存在的一种普遍现象，造成这种现象的最主要原因是部门本位主义和部门主管扩大影响圈的个人偏好。
这种现象会随着公司发展速度的不断加快而愈演愈烈，成为阻碍企业前进的巨大障碍。
来看看壳牌是怎么做的面对频繁变化的市场，企业“简政放权”之声不绝于耳。
传统思路一般是采取“瘦身之术”实现分权、放权的目的，但“瘦身之术”的效用往往达到极限，此时，企业需要采取创新管理理念——“分身之术”。
面对频繁变化的市场，企业“简政放权”之声不绝于耳。
传统思路一般是采取“瘦身之术”实现分权、放权的目的，但“瘦身之术”的效用往往达到极限，此时，企业需要采取创新管理理念——“分身之术”。
在20世纪90年代中期，壳牌石油公司面临一个新的机遇，就是在深海里发现了油田，从而增加了公司的产油潜力。
但公司同时也碰到了一个挑战，就是过去从未在深海区进行过石油开采，而且公司现有的生产、勘探方法与技术不能用于深海作业。
为了获得高额的收益，公司进行了不懈的努力。
一开始，公司成立了与企业内部其他部门平行的深海作业部。
该部由两个次级单位组成：勘探处与开采处。
每个处又由若干功能各异的科组成。
但是，在开始运作之后公司发现，由于各个部门的职能不同，两个作业部之间的交流受到了很大限制，下属组织间的交流非常少，而且效率低下。
为了加强部门间的沟通，促进知识的共享，加快创新速度，壳牌公司宣布了重组计划，将深海作业部分成三个处，这些处是根据油气资源所在的地理位置而形成的，因此又称为资源处。
公司成立了交叉功能科来促进各处间的交流。
三个资源处内均由各种学科的人员组成，既有地质学家又有采油工程师。
国际企业管理复习题
国际企业管理期末复习题一、单选题1．国际利益分配模型表明，资本的跨国移动会增加(C资本输入输出双方国家)的国家利益。
2．实施产品出口战略可以有利于实现规模经济效益,这在(C飞机制造业)中表现显著。
3．21世纪企业的环境适应模式是以（A 文化信息）为中心的适应关系。
4．IBM在国外长期推行的是( D独资企业)战略。
5．（ D大陆法系）又称为成人法。
6．与普通商品的交易不同，技术的转让是（ C占有权）的转让。
7．采用事业部制结构较多的是（B亚洲）的公司。
8．生产经营空洞化是实施(C分包)战略所必须应付的严峻问题。
9．构成延伸产品的标志是（C附加价值）产品组合。
10．国际直接投资是指(B生产资本)的国际化。
11．将多向发展产品和多个目标市场结合起来是(D特殊型)产品组合。
12．构成形式产品的标志是（B商标）。
13．国际企业各种全球化战略之间的关系是（D既互相独立又相互依存）。
14．对国际经营人员考评的中心内容为（B业绩考评）。
15．如果企业产品多样化程度小于10%，而且国际营销比重也有限，那么应该采取（C国际事业部组织结构）的组织形式。
16．丰田公司在4个东南亚国家中有零部件和产品的生产销售网络，表明此时的国际企业处于（A独立子公司阶段）17．以现有产品或市场为基础，利用技术、设备、销售等潜力，扩大产品组合的广度，这是（B扩张型）产品组合。
18．世界著名的（IBM）公司，在公司内曾长期保留国际部，负责全球营销业务。
19．世界范围内的制成品与提供原料的分工是（B垂直式）20．如果企业只具备所有机优势和内部化优势，就应选择（B出口贸易）21．２１世纪企业的环境适应模式是以（A 文化信息）为中心的知识关系22.下列行业中易被没收、征用和国有化的行业是（A石油开采）23．根据本企业专长，生产销路好的产品项目或提供某些特需产品，这是（A特殊型）24．如果一国提高利率，那么会出现（C该国货币远期汇率下跌）25．当英国的通货膨胀率比美国高，则（C英镑汇价下降）26.下列哪种国际化经营享有国外经营管理权。
壳牌标志的演变
壳牌公司的创始人名叫马科· 森默，最初他们家族并不是从事这个行业
他的父亲于年在伦敦开设了一家商店，专门销售来自东方的贝壳， 生意十分红火，后来拓展至出入口及运输业务。 1897年，马科· 森默成立了壳牌运输及贸易公司，他之所以选用 “SHELL（贝壳）为公司名字，就是为了纪念其父亲生前创办的事业。
1948、
在标志上增添了单词Shell以将符号和它代表的公司联系起来，
1950、
贝壳的隆起线几乎消失了，这使得公司名更易辨认。
1961、
今天所用标志的雏形 已出现。一根根线条表现 了贝壳的隆起;两个三角形 描述了贝壳的基础。
1971~1976、
1971年以设计可口可乐瓶而闻名 的RaymodLoewy重新设计了标志， 他将贝壳的圆齿边简化为一个光滑的 半圆,将贝壳的13根隆起线减少到7根， 并添加了一个粗体红色轮廓。(1976 年,当公司的欧洲分部采用了Loewy的 设计时，公司的美洲分部使用了一个 修改版:表示贝壳的隆起线变细了;最 外的两根隆起线在底部汇合在一起。)
1909、
1907年，荷兰皇家石油公司与壳牌运输及贸易公司合并，新 公司继续沿用了壳牌公司的扇贝标志。关于醒目的壳牌红、黄两 色的搭配最早出现在1915年。当时，壳牌在美国加利福尼亚建 立首家加油站，为了击败竞争对手，他们绞尽脑汁地选择独树一 帜的鲜亮颜色。为了在当地众多的西班牙后裔中获得好感，最后 决定采用了西班牙国旗上的红、黄颜色。
1915左右、
当Shell在美国加利福尼亚州建立它的第一个加 油站时· 彩色出现在标志上。红色和黄色很明亮，这 有助于突出Shell，同时它们还是西班牙(许多早期加 利福利亚殖民者的故乡)国旗的颜色。利用这些颜色， Shell希望往建立一个与顾客之间的感情纽带。
第四章 跨国公司的组织结构
投资，大规模生产，全球采购等途径，成本显著下降。公司的资 本收益由1993年的7.9%上升到2019年的12%。
表 跨国公司的发展阶段与组织结构
国际经营发展阶段
• 在全球化学工业品激烈的价格战中，道氏化学的表现不俗， 在一定程度上归功于其矩阵结构。
职能 R&D 生产 营销
产品业务 乙烯 塑料 药品
地区 西班牙 法国 巴西
经理有三个头衔：西班牙塑料营销部经理。每个经理至少要向两个以上上司汇报。
• 引入矩阵结构的目的在于使公司既能对地区市 场需求作出反应，又能对共同目标作出反应。 如塑料业务部负责使公司的全球总生产成本最 小化，而西班牙分部则决策在西班牙市场上销 售塑料制品的最佳方案。
（1）所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果。虽然存在 决策速度慢、繁琐等问题，但对于石油业而言，是有必要的—— 投资的长远性，投资金额庞大。
（2）这种决策模式只有在最重要的决策中才使用，如新的大规模的 投资。其他采取分权模式，从而保证了公司的地区敏感性。
• 缺点：但公司于2019年废除了矩阵结构。
全球矩阵结构的优、缺点
• 优点：双重决策能同时实现企业的特定目标。
• 缺陷：产品、区域、海外子公司三者间关系如何协调？ 笨拙而官僚化。会议不断，很难解决任何问题，决策缓 慢。吊板，既无法适应市场变化，也缺乏创新。产品和 区域部门间产生冲突和不断的权力斗争。最致命的是， 责任很难明确。总部失去对组织的控制权。
• 适合于产品多样化程度低且国内组织结构为职能结构 的公司。雀巢、通用汽车、联合利华、可口可乐、壳牌石油等。
适宜于业务成熟、技术稳定、产品系列较单一、同一地区的消费者喜好有相 似性的公司（食品公司，石油公司，航空公司，汽车制造业公司，银行）。
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英荷壳牌公司的组织变革英荷壳牌石油公司(以下简称壳牌公司)是欧洲最大的公司。
1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。
规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。
壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如国际上其他竞争对手。
公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。
公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。
作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。
壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。
据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3900名减少到2700名，裁减的幅度高达30％。
仅此一项，壳牌公司每年就可节省1亿英镑的开支。
壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。
壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。
公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。
从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。
但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题：每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。
因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管
理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。
改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品(炼油和销售)、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。
这五大商业组织就成了壳牌公司的核心业务部门，壳牌公司在世界各地的分公司都必须按其业务范围直接向相关的商业组织报告。
由此可见，壳牌公司这次改革并没有对在各地的分公司进行改组，而是调整了它们与公司总部有关部门的关系。
上述五大商业组织负责制定与各自业务有关的重大经营战略和投资决策。
各地的分公司则负责具体实施这些战略和决策。
这样，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的经营更符合本地的特点。
壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又必须对本公司的经营状况直接负责。
机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。
同样，壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。
西方企业界人士认为，壳牌公司这次精简总部和取消矩阵结构的做法，充分表明西方大型国际企业的组织管理机构正在发生深刻的变化。
思考题
1．试分析英荷壳牌石油公司传统的矩阵型组织结构的利弊。
2．如何理解组织结构再造中的变“扁”变“瘦”的问题？你认为壳牌公司19 95年的组织变革适合其组织发展么？
从企业管理的角度看，壳牌公司原矩阵结构是合理的。
但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题：分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤
服务部门都可以对分公司发号施令。
壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。
壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主杈，又必须对本公司的经营状况直接负责。
机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。
同样，壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。