!!!壳牌公司的组织变革(跨国公司组织结构)
跨国公司的组织结构
一、跨国公司组织结构的概念
跨国公司的组织结构是为实现跨国经营 目标而确定的一种内部权力、责任、控 制和协调关系的形式。它既涉及跨国公 司内部部门之间、岗位之间及员工之间 的相互联系，也涉及公司内部的决策和 控制系统。
组织结构的目标 管理范围与管理层次 各管理层的权力与责任
二、跨国公司组织结构的形式
组织结构的基本形式 跨国公司组织结构的形式
组织结构的基本形式
（一）基本的职能结构
总部
研究与开发
生产
营销
财务
（二）基本的产品与地区结构
产品结构：
总部
产品群体A
产品群体B
产品群体C
产品群体D
研究与开发 生产 营销 财务
研究与开发 生产 营销 财务
研究与开发 生产 营销 财务
研究与开发 生产 营销 财务
跨国公司内部组织结构的网络化 全球商业网络与跨国公司组织设计 全球生产和设计网络中由技术进步诱发跨国公
司组织变革
对国外子公司管控的主要途径
所有权控制 计划控制 人员控制 财务控制
董事会
母公司总经理
总部职能部门
国内子公司A
国内子公司B
国外子公司C
国外子公司D
（三）国际部结构
董事会 总经理
总部职能部门
副总经理 产品部A
副总经理 产品部B
副总经理 产品部C
国内分公司或 子公司
经理 地区甲
副总经理 国际部
经理 地区乙
经理 地区丙
（四）全球性结构
1. 全球性职能分部结构
董事会
总经理
生产副总经理国 内外制造厂
制造工厂 (国内与国外)
!!!壳牌公司的组织变革(跨国公司组织结构)
壳牌公司的组织变革英荷壳牌石油公司（以下简称壳牌公司）是欧洲最大的公司。
1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。
规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。
壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如；国际上其他竞争对手。
公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。
公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。
作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。
壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。
据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3800名减少到2700名，裁减的幅度高达30%。
仅此一项，壳牌公司每年就可节省l亿英镑的开支。
壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。
壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。
公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。
从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。
但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题；每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勘服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。
因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。
改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品（炼油和销售）、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。
跨国公司的组织结构
跨国公司的组织结构一、跨国公司组织结构的变迁跨国公司的组织结构演变是企业组织结构演变的重要组成部分，随着企业的不断发展，企业规模不断壮大，企业的组织结构形式必须适应企业的不同阶段的发展需要，而不断扩大的企业规模又促进了企业组织结构的不断调整，当企业逐渐成长为实施围际化经营的大型跨国公司时，其组织结构形式相应地经历了一系列的变化，首先，从原有的组织结构中增加海外市场部，其职能主要是向海外销售产品或者服务；然后，随着海外市场的不断扩张，同时考虑到人员和成本，逐步过渡到总部集权下的海外子公司．负责子公司所在国家或者区域的生产和销售工作；随着市场的进一步扩大，迫切需要协调各子公司之间的资源并对其进行优化配置．以形成更合理的组织结构形式，适应愈来愈激烈的竞争，因此成立了国际业务分部．对跨国公司的各大业务在分权的基础上进行统一管理；伴随经济全球化的程度越来越高，信息技术不断发展，全球性的组织机构应运而生，成为适应新的经济环境和全球化战略的跨国公司的新的组织结构形式。
二、跨国公司组织结构发展趋势(一) 扁平化目前, 西方许多跨国公司的组织结构已经开始由传统的金字塔型向扁平型发展。
所谓组织结构扁平化, 是指通过减少管理层次和裁减冗员而建立起来的一种紧凑的扁平型组织结构, 它能使组织变得灵活、敏捷, 从而提高组织效率和效能。
企业组织结构扁平化是当今组织结构变革的一大趋势。
现代信息技术的发展为跨国公司组织结构扁平化提供了物质技术基础和手段，提高了决策的速度,传统的组织结构正在变“扁”变“平”。
变“扁”是指形形色色的纵向结构正在拆除, 中间管理阶层被迅速削减。
变“平”是指组织部门横向压缩, 将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来, 组成单独的服务公司, 使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。
同时, 扁平化企业通过对员工充分授权, 可激发员工工作动力, 培养员工自主工作与协调能力, 由此管理者也不再充当发号施令的角色, 而是与基层管理者及基层员工之间建立起一种新型的服务关系。
跨国公司在全球化下的组织结构与管理
跨国公司在全球化下的组织结构与管理随着全球化的深入，跨国公司成为了经济发展的新动力，它们在全球范围内开展业务，吸引了高素质的人才、投资和资源。
但是，跨国公司面临着人力、物力、财力的分散和利益冲突的问题，如何建立有效的组织结构和管理机制，成为了他们的重要挑战。
一、组织结构跨国公司的组织结构主要由两方面构成：地域和功能。
地域结构是指根据业务所在的地理区域将公司分为几个区域，每个区域管理一定的部门、员工和业务。
这样的组织结构可以充分利用当地资源和市场优势，提高工作效率和业务规模。
功能结构是指将公司按照业务性质划分为不同的功能部门，如人力资源、财务、销售、研发等，每个部门各自负责特定的业务内容。
这样的组织，可以更加专业化，提高事务效率和质量。
然而，由于跨国公司业务覆盖面广、多元化程度高，导致组织结构层次复杂、职责不清，甚至出现分权分立、利益冲突的情况。
因此，跨国公司应当适度灵活地构建组织结构，在强调专业化的前提下，实现地域和业务的统筹协调，建立管理高效、资源整合的机制。
二、管理跨国公司的管理主要包括人力资源管理、财务管理、战略管理等多个方面。
这些管理领域涉及群体、组织、利益和资源等多个因素，对跨国公司的战略和发展至关重要。
以下是几个方面的说明。
1.人力资源管理跨国公司的人力资源管理面临跨文化、跨国界的挑战，这需要人力资源管理部门在招聘、培训、激励和管理方面根据各地区和不同文化背景的情况，采用适当的方法和策略。
同时，跨国公司应该建立激励机制，使员工在协同合作和共赢的基础上发挥潜力，提高员工满意度和公司绩效。
2.财务管理跨国公司的财务管理需要面对不同的货币、税收、会计标准等问题。
对此，应该建立透明、合法、规范的财务管理体系，严格执行合规、审计、报告制度，提高资金使用效率和风险控制能力，进一步促进公司健康发展。
3.战略管理跨国公司的战略管理应该根据全球市场的行情、竞争情况和外部环境的变化，及时调整公司战略和业务结构，避免市场风险、政策风险和技术风险，促进公司长期稳定发展。
壳牌公司组织结构分析
公司在组织管理方面奉行简政放权的原则，保证业务公司 具有足够的灵活性。壳牌石油公司长期以来主要按地理位 置来安排公司的组织结构。公司建立四个洲一级的地区总 公司，而且在有关国家或地区建立分公司。每个分公司都 要从事勘探开采、炼油、销售等业务，总部的后勤服务部 门负责向分公司提供法律、财务、信息以及其他各项服务， 这样分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导，于是 公司与1995年对传统的矩阵结构进行调整，调整的主要内 容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区 和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理，目的是 让下属分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对本公 司的经营状况直接负责，从而确保公司经营战略得以实施 和对下属公司实行有效的管理和制约的同时能最大限度的 发挥一线企业主观能动性。
2020/3/7
董事局
荷兰皇家石 油公司董事会
英国壳牌运输贸易有 限公司董事会
英国壳牌石油公 荷兰壳牌石油公 美国壳牌石油公
后司Βιβλιοθήκη 欧洲)司（亚洲）司（美洲）
勤
服 务 部
技术导向 型服务
商业导向 型服务
运营公司A
运营公司B
运营公司C
2020/3/7
分公司董事会 职能经理
人力资源部 财务部 销售部 法律咨询部 信息服务部
2020/3/7
谢谢！
2020/3/7
勘探开采业务经理 炼油业务经理 市场开拓经理 销售业务经理
2020/3/7
☺壳牌公司集团的管理模式属于综合型管理，从而 使企业更好的适应环境对外界变化做出反应，提高 企业效率和竞争能力。 ☺有利于发挥各单项结构的优点，协调或平衡产品 经理和地区经理的权力。 ☺现在的组织结构图避免了多头管理，使下属分公 司的主管享有更大的自主权，对本公司的经营状况 直接负责，最大限度地发挥了一线企业的主观能动 性。
跨国公司组织结构
2．跨国经营程度
跨国经营的产品品种数量和销售份额的不同，采用的组 织结构也不相同。
图 跨国经营程度与组织结构
3．管理人员的能力
管理人员的经营思想、业务素 质以及适应变化的能力等，对组 织结构形式的选择也具有重要的 影响。
第三节 跨国公司的组织控制
一、跨国公司的管理传统 二、集权与分权 三、海外子公司的所有权结构 四、跨国组织管理能力
三、海外子公司的所有权结构
1. 对独资子公司的控制 母公司在经营管理权的控制上掌握完全的主
动，因此，实行全球战略的跨国公司通常希望 在国外建立独资子公司。
独资子公司并不是毫无决策权。根据产品市 场的特点、子公司管理人员的能力等，母公司 需要授予子公司一定的经营自主权。
2. 对合资子公司的控制 对海外合资子公司的控制涉及到合资伙
副总经理 B产品部
副总经理 C产品部
副总经理 D产品部
副总经理 E产品部
4.职能型组织结构
副总经理 工程/技术
董事会 总经理 总部职能机构
副总经理 生产
副总经理 市场营销
副总经理 财务
副总经理 采购
5.混合型组织结构
董事会 总经理 总部职能机构
副总经理 财务
副总经理 技术
副总经理 产品A
副总经理 产品B
1. 组织结构设计中必须考虑的问题
组织结构的目标 管理范围与管理层次 各级管理人员的权力和责任
2. 跨国公司组织结构设计中最棘手的问题： 集权和分权的程度问题
二、组织结构的演变过程
• 跨国公司的组织结构是随着经营规模、产品结 构和竞争环境的变化而演变的。
• 跨国公司组织结构的一般演变过程：
出口部阶段 → 国际部阶段 → 跨国性组织结构阶段
壳牌公司组织结构分析
董事局
荷兰皇家石 油公司董事会
英国壳牌运输贸易有 限公司董事会
英国壳牌石油公 荷兰壳牌石油公 美国壳牌石油公
后
司(欧洲)
司（亚洲）
司（美洲）
勤
服 务 部
技术导向 型服务
商业导向 型服务
运营公司A
ห้องสมุดไป่ตู้
运营公司B
运营公司C
2020/3/4
分公司董事会 职能经理
人力资源部 财务部 销售部 法律咨询部 信息服务部
2020/3/4
谢谢！
2020/3/4
2020/3/4
公司在组织管理方面奉行简政放权的原则，保证业务公司 具有足够的灵活性。壳牌石油公司长期以来主要按地理位 置来安排公司的组织结构。公司建立四个洲一级的地区总 公司，而且在有关国家或地区建立分公司。每个分公司都 要从事勘探开采、炼油、销售等业务，总部的后勤服务部 门负责向分公司提供法律、财务、信息以及其他各项服务， 这样分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导，于是 公司与1995年对传统的矩阵结构进行调整，调整的主要内 容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区 和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理，目的是 让下属分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对本公 司的经营状况直接负责，从而确保公司经营战略得以实施 和对下属公司实行有效的管理和制约的同时能最大限度的 发挥一线企业主观能动性。
壳牌公司组织结构分析
● 公司简介 ●组织结构介绍 ●组织结构图 ●组织结构分析
2020/3/4
、
所属国家：荷兰/英国 总部地址(荷兰)：P.0.box l62， The Hague，Netherlands
介 皇家荷兰/壳牌公司集团是世界著名的大型跨国石油公司，成立于
跨国企业创新性组织结构
宝洁组织结构立方体图
宝洁新组织结构特点
优点
1. 宝洁的组织架构更有效地处理了“中央” 与“地方”之间权力分配问题，既有利 于在全球范围内实现规模效益，又避免 了宝洁在全球化早期不注重本土化的弊 病。 2. ，是全球产品结构 与全球区域结构的混 合。这种结构包括了对全球化的经济与 产品发展利益的考虑，又具有了适应地 区的灵活性，地区分部注重国别的反应 能力而产品分部强调全球效率。
缺点
1.组织结构不规范,容易造成管理 上的混乱; 2.所设各部门之间差异很大,不利 于协调与合作,也不利于在全球树立 完整的公司形象.
跨国公司组织结构演化路径示意图
组织结构的演变
海外子 公司
国际分部
国际化之路
全球地区组织 全球产品组织
全球混合结构
主要部门介绍全球业务Βιβλιοθήκη 元CEO全球运营部
全球业务服务部
全球业务单元分别负责以 下工作： 产品开发 品牌设计 经营策略 业务发展 全球业务单位聚焦于全球 的消费者，品牌，竞争者。 它们为各自业务的盈利能力 和股东回报负责。每个业务 单元负责人直接向CEO报告， 并且这些负责人都是确定公 司的整体战略的全球委员会 一员。
市场发展部
市场发展部的职责有： 将全球的项目应用 于 当地市场 提高他们对本地消费 者和零售商的知识。 开发市场战略，以指 导整个企业。
全球业务服务部的责 任是： 整合主要的业务流 程，如财会、订单管理、 人力资源系统、员工福 利以及全球IT服务等， 由该部统一向各全球业 务运作部提供服务。
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壳牌公司的组织变革
英荷壳牌石油公司（以下简称壳牌公司）是欧洲最大的公司。
1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。
规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。
壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如；国际上其他竞争对手。
公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。
公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。
作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。
壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。
据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3800名减少到2700名，裁减的幅度高达30%。
仅此一项，壳牌公司每年就可节省l亿英镑的开支。
壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。
壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。
公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。
从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。
但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题；每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勘服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。
因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。
改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品（炼油和销售）、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。
这五大商业组织就成了壳牌公司的核心业务部门，壳牌公司在世界各地的分公司都必须按其业务范围直接向相关的商业组织报告。
由此可见，壳牌公司这次改革并没有对在各地的分公司进行改组，而是调整了它们与公司总部有关部门的关系。
上述五大商业组织负责制定与各自业务有关的重大经营战略和投资决策。
各地的分公司则负责具体实施这些战略和决策。
这样，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的经营更符合本地的特点。
壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又必须对本公司的经营状况直接负责。
机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。
同样，壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。
西方企业界人士认为，壳牌公司这次精简总部和取消矩阵结构的做法，充分表明西方大型跨国公司的组织管理机构正在发生深刻的变化。
思考题
英荷壳牌石油公司为什么要对传统的组织结构进行改组？。