tcl人力资源战略案例分析
中国跨国企业的国际人力资源管理研究-——以TCL集团为例
课题名称：中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TCL集团为例小组成员：班级：目录一课题概述 (2)1.1课题构架简述 (2)1.2课题理论基础简述 (3)1.2 TCL集团概况 (4)1.2.1 TCL集团简介 (4)1.2.2 TCL集团重要人物简介 (5)1.2.3 TCL集团国际化战略分析 (6)1.2.4 TCL国际化之路概述 (7)二 TCL集团国际人力资源管理组织基础分析 (8)2.1新兴市场国家的开拓 (8)2.1.1 TCL集团新兴市场国家开辟道路的分析 (8)2.1.2 TCL集团新兴市场国家开辟的组织基础 (11)2.1.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 (12)2.2发达市场国家的探索 (15)2.2.1 TCL集团发达市场国家开辟道路的分析 (15)2.2.2 TCL集团发达市场国家开辟的组织基础 (16)2.2.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 . 17三 TCL集团国际人力资源管理的变化对比与思考 (20)3.1 TCL集团国际人力资源管理的变化对比 (20)3.2 TCL集团与海尔集团国际人力资源管理的对比分析 (21)3.2.1 海尔集团国际人力资源管理的成功经验 (21)3.2.2 TCL与海尔在国际人力资源管理方面的对比 (22)3.3 国际人力资源管理组织基础的启示与思考 (24)3.3.1 国际人力资源管理面临的挑战 (24)3.3.2 国际化历程中应对策略 (24)四课题总结 (25)4.1课题研究成果总结 (25)4.2课题研究团队总结 (26)五课题结语 (27)一课题概述1.1课题构架简述本课题以“中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TCL集团的国际化之路为例”，并依据此课题整合完成这篇课题分析文章。
本文章以TCL集团的国际化之路为具体的分析对象，采用实证案例研究、对比分析的方法，对国际人力资源管理的组织基础进行研究。
TCL薪酬体系分析
TCL薪酬体系---———--案例分析关于TCL：TCL集团股份有限公司创办于1981年,是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售的特大型国有控股企业。
A股上市公司。
其以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略,并在2012年成为全球第四大电视制造商。
秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨,三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新"的企业精神。
以“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，力争用10年左右时间，实现我们创建世界级中国企业的宏伟目标。
目录1、TCL 集团组织结构设置2、TCL 集团人力资源构成及管理现状3、TCL薪酬制度4、TCL 集团的薪酬管理体系分析TCL 集团组织结构设置TCL 集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。
在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20 个制造加工基地。
目前，TCL 己形成以多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，横跨家用电器、核心部品（模组、芯片、显示器件、能源）、照明电器和音像文化等多个产业在内的产业集群，其集团组织结构庞杂(见图)。
TCL 集团人力资源构成及管理现状1。
外籍员工所占比例:2.集团岗位分类：3.学院学历结构：TCL 目前的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、三大产业群，而多元化和国际化的双重战略导向已经使TCL面临多方面的挑战。
其中，国际化的人才匾乏已经使TCL步履唯艰，人才瓶颈突显.在现有的员工结构中，国际化的管理人才和高、精、尖技术人员比例明显偏低.TCL集团现有的员工学历结构如下；TCL 薪酬制度一、总则1.1为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。
1。
2本制度适用于公司全体职员（即惠州本部胶驻外工作的职员)。
企业级人力资源管理的成功案例分享
企业级人力资源管理的成功案例分享随着现代社会经济的不断发展，企业已不再面对单一的市场挑战，而是需要更多面对的诸如技术、人才、资本市场等多维度挑战。
因此，优秀的企业绝不是靠任意一种单一资源就能成功的，而是需在多个方面做成协调和平衡，其中之一便是人力资源管理。
好的人才管理不仅能够促进员工的工作效率，更能够为企业的稳定发展夯实基础。
那么，在大范围的多个维度上如何实现企业的成功人力资源管理呢？我们通过成功企业的案例来剖析管理链条，以期总结出一些通用的管理思路。
一、TCL的成功案例：整合式人力资源管理TCL集团是国内知名的家电企业，作为国内领先的智能制造企业之一，其「整合式人力资源管理」模式值得借鉴。
TCL的整合式人力资源管理主要是以提升各地区企业的人才管理水平为根本目的，完成对人才的战略性采购及高阶层人才的培养，其理念在于将传统的区域化人才管理模型转变为集约化的全国整合资源平台，并通过优化人才培养路径，以得到更多的人才储备。
灵活的人才管理模式是成功之关键，比如针对不同等级人才进行差异性管理，将关键人才与公司战略着眼点全面结合。
另外，通过不断考核来紧密团合包括高端人才和骨干人才在内的所有人才，使人才池内的员工得到全面发展。
二、魏建军管理的京东人力资源京东人力资源部在2014年迎来改时机，作为京东CEO魏建军先生接受到人才管理工作计划的建议，并进一步提出了转型升级的思路，并最终引导人力资源的管理者重新审视和把控前端将其落地。
同 TCL 集团管理形成对比，京东人力资源管理的突破点在于「人力资源专业化”。
其一改人力资源以往主要关注员工的日常管理的现状，而是注重提高人力资源的层次。
通过借鉴国际先进的人力资源管理经验，京东人力资源在人才留存、培养、级别晋升等维度上有很大进步。
通过企业主动为员工突破成长提供平台与支持，其积极面接收员工客观反馈，力图真实对待员工意见，在工作中提供有力保障，令企业在员工心中颇有声威。
三、美团点评人力资源实践是次，美团点评也是值得一提的成功企业之一。
国际人力资源管理TCL案例
国际人力资源管理TCL案例国际人力资源管理（International Human Resource Management）是指在全球范围内进行人力资源管理活动的一个领域。
在全球化的时代背景下，越来越多的企业开始试图在国际市场上拓展，这就需要其人力资源部门进行全球范围内的管理和协调。
本文将以TCL集团为例，探讨其在国际人力资源管理方面的经验和策略。
TCL集团是一家总部位于中国的跨国电子公司，专注于生产和销售电视机、手机等消费电子产品。
TCL集团自成立以来一直致力于在全球范围内发展，拥有覆盖多个国家和地区的销售网络。
因此，TCL面临着如何管理其来自不同国家和文化背景的员工的挑战。
首先，TCL集团需要采取适当的招聘策略来吸引和留住全球范围内的人才。
考虑到不同国家和地区的劳动力市场的特点和差异，TCL可以采取多元化的招聘渠道和方式，如利用国际招聘网站、职业社交媒体等。
此外，TCL还可以与国际高校和专业机构建立紧密的合作关系，吸引优秀的人才加入公司。
其次，TCL集团需要制定有效的培训和发展计划，以提高全球员工的专业素质和能力。
在培训方面，TCL可以采取面对面培训和远程培训相结合的方式，以满足不同员工的培训需求和学习风格。
此外，TCL还应该为员工提供跨国流动的机会，让他们在不同国家和地区的工作环境中获得多元化的经验和知识。
最后，TCL集团需要建立完善的薪酬和福利体系，以激励和留住全球员工。
由于不同国家和地区的薪酬水平和福利待遇的差异，TCL可以根据员工所在地的经济条件和市场情况，制定相应的薪酬和福利政策。
此外，TCL还可以采取激励机制，如绩效奖金、股票期权等，来激发员工的工作动力和投入。
综上所述，TCL集团在国际人力资源管理方面需要采取一系列的策略和措施，以应对全球化带来的挑战。
通过招聘优秀的全球人才、提供培训和发展机会、跨文化管理和建立激励机制等，TCL可以有效地管理并发展其全球员工团队，提升企业的竞争力和全球影响力。
人力资源管理与国际化战略的匹配——以TCL为例(下)
人力资源管理与国际化战略的匹配人力资源管理与国际化战略的匹配 ————以以TCL 为例为例（（下）2016年03月18日三、TCL 国际化人力资源管理实践国际化人力资源管理实践 相对于传统人力资源管理模式，战略人力资源管理(Strategic Human ResourceManagement，SHRM)是为企业能够实现战略目标所进行的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
国际化人力资源管理中，即是为了促进企业国际化战略目标的实现而展开的，由于企业国际化所带来的经营环境的变化加大了国际人力资源管理活动的复杂性，特别是其需要更多的人力资源活动、更加宽广的视野、对员工更多的关心、更多关注不同文化背景员工的融合、规避更多的风险等(赵曙明，2001)，因而国际化人力资源管理的实践往往会更加复杂多变。
TCL 从1999年正式开始以投资进入模式展开国际化战略，这对其人力资源管理提出了很大的挑战，在应对多变的经营背景和差异化的管理环境过程中，TCL 在招聘、培训、团队建设等方面走出了很多独具特色的实践之路。
1.人力资源规划与战略规划的匹配。
为了不断强化TCL 市场领先地位，有效避开国内市场的惨烈竞争和海外市场的反倾销压制，从TCL 国际化战略深化开始制定了两个战略计划来促进其国际化目标的实现，一是“阿波罗计划”，又被成为资本运作的登月计划，从上世纪末，李东生在《我们的目标：创建世界级的中国企业》中正式提出向世界级企业迈进，通过资本运作来实现上市融资的目标；二是龙虎计划，龙虎计划是在未来一段时间内在多媒体显示终端和移动信息终端两大业务建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争实力，虎踞龙盘。
两大计划的实现都需要大量的专业人才，依据阿波罗计划和龙虎计划为战略指导，TCL 以加速与国际市场接轨为目标，大力培育一批适应国际化经营与竞争的各类人才，在培训开发上也着重关注TCL 未来发展的需要。
TCL 的人力资源观念随着其自身的国际化战略也不断发生转变，更加清晰的认识到人力资源管理实践活动的战略性，在对人才的培养上也与国际化战略的要求相适应与协调。
人力资源管理
TCL国际化进程中的人力资源管理TCL国际化进程中的人力资源管理所选题目：1、从中国企业国际化的探索实践看，TCL是如何（哪些方面、做了什么）应对国际化进程中的人力资源管理挑战的？你得到了哪些启示？摘要：本文以TCL集团为案例背景，分析了TCL在国际化进程中的人力资源管理实践，阅读了国内人力资源领域的优秀学者赵曙明、樊耘等人的相关文献、从组织与员工匹配模式视角(樊耘)以及跨国企业人力资源管理实践视角(赵曙明)分析了TCL的人力资源管理实践。
关键词：匹配模式人力资源管理实践（HRM）国际企业 TCL●组织与员工匹配模式下看TCL的人力资源实践我国经济转型背景下，传统的人力资源管理实践已经不能适应企业发展的需要。
邵芳、樊耘[1] 提出了组织与员工匹配模式下的HRM管理实践，考虑了需求与供给匹配、资源的增补性匹配、工作要求与能力匹配以及目标的一致性匹配这四种匹配模式。
TCL也正是运用组织与员工匹配理论在进行国际化战略的HR管理实践。
一、选拔与雇佣TCL在选拔与雇佣方面更看重是工作要求与能力匹配，为了适应国际化的需要，TCL提出了对员工专业技能和管理能力，以及良好的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神等能力的要求，为了找到满足这些能力的人才，TCL将招聘范围指向了公司外部招聘，招聘标准弱化资质和资历，选贤举能。
二、培训与职业发展为了达到TCL提出的国际化人才目标，TCL在培训与职业发展方面也在寻求着匹配，根据工作要求与能力匹配模式，TCL为内部员工提供的培训内容是内部文化的培训外加外部技能培训，比如，有计划地选派部分人员到海外企业交流任职或到国际一流的商学院学习等，培训方式是以人为本，重在培养人的各个能力以满足企业的国际化需求。
【启示】从文中的材料我们可以看出，在我国经济转型的背景下，TCL集团采取了符合其组织目标的人力资源管理方案，寻求着人力资源与组织的最大化匹配。
目前公司在制定人力资源政策时，一定要充分考虑到组织的目标与战略，从组织的战略出发提出合适的人力资源方针。
TCL集团人力资源战略支持企业发展战略成功的案例及论述
TCL集团人力资源战略支持企业发展战略成功的案例及论述一、TCL集团简介TCL集团股份有限公司创立于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售,集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。
秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神,以“研制最好的产品,提供最好的服务,创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略。
二、TCL集团初步发展历史1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立"惠阳地区电子工业公司"这是TCL的前身。
1985年成立中港合资的"TCL通讯设备有限公司"，初创TCL品牌。
1986年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。
1989年TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。
1997年TCL集团有限公司成立。
三、TCL集团的人力资源战略的两大方面TCL的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外,还具有其自身的特点,TCL的用人之道来源于老子的“大道无术”思想,道非常道，术非常术，提出了“无术、无谋、无名、无功”的人生哲学理念，老子的思想对TCL的人力资源管理理念起到了非常重要的作用,主要体现在TCL的团队建设和TCL的人性化管理两方面。
团队建设方面TCL的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上,让大家围绕一个共同的目标和远景去努力,而不是运用权术。
TCL的领导者李东生说过:“你直接管理的就是十几个人,如果老想把人管住,你一个人想的办法是想不过十几个人的。
”他认为,东方文化氛围里,大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。
团队建设关乎企业的兴衰成败，因此，必须正视现实，认识团队价值，关注团队动态，加强团队学习，重视团队建设，改善团队运作，组建优秀团队，再造发展优势，促进团队成长壮大。
人性化管理方面TCL重视企业内外最重要的资源——人，实现以“人为本位”的企业管理。
TCL案例分析
• 招聘组的职能定位：以服务性为主的职能部门，为各用人部 门提供所需的合适人员是招聘组的主要职责。
• 甄选过程通常包括面试和笔试两个步骤。
3、TCL是否继续沉醉于荣耀之中？
• 答案当然是否定的。 • 强化“跳起来摘苹果”的激励办法，用更高目标形成适当 压力。 最好的指标是： 让能力强的跳高点摘“大苹果” 让能力差点的跳起来也能摘到“小苹果” 不想跳的人就么有苹果吃。
总结：
无论TCL的一大步,还是TCL的一小步, 都是全体 员工的脚步。
案例介绍：
一、TCL王牌及其人力资源管理 体系 工作重点：
•招聘甄选人才 •工作业绩考核 •员工上岗前后及针对考核结果进行员工培训 •结合激励机制及考核结果所进行的工资调整， 职位变动等薪酬管理工作
四个组：招聘组，培训组，工资组，绩考组
案例介绍：
二、人力资源的招聘甄选系统
• 招聘组的职责：综合考虑人力成本和公司现状及发展的需
•薪酬管理灵活，除了基本工资外，对不同工作性质和 不同工作内容的人员采取相应不同的奖金方案。（固定 工资和浮动工资） •工资组不固步自封，TCL集团时刻关注全国范围内同行 业和其他行业的薪酬。 •工资组还研究薪酬福利和激励机制的关系，时刻关注 员工对待遇的态度和外部市场的变化，并反馈给领导 星级激励。
二、招聘甄选
概念：企业采取一些科学的方法寻找、吸引应聘
者，并从中选出企业需要的人员予以录用
的过程。它包括征召、筛选和录用三个阶段。 原则：1）公开招聘的原则 2）平等竞争的原则 3）效率优先的原则 4）双向选择的原则
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案例分析
TCL人才战略思考：鹰是训练和激励出来的
“自2004年国际化并购以来，TCL一直致力于国际化人才梯队的建设，‘鹰之系列’人才工程构筑了TCL国际化最坚实的基础。
”2010年4月，TCL集团董事长李东生在公司2010年全球经理人大会表示，目前TCL集团全球6万多名员工，其中外籍员工比例接近10，不同国籍和专业的员工活跃在全球研发、制造、营销等管理岗位上，TCL自己培养的本土高管人才也开始担当起了国际化经营管理的重任。
李东生有些自豪。
因为，TCL全球化产业管理架构已经形成，经过十余年的国际化市场拓展与整合，TCL在中国、新兴市场、欧洲和北美的产业架构已经形成，特别是拥有战略意义的北美墨西哥工厂和欧洲波兰工厂，可以有效地规避全球化贸易壁垒，国际化运营能力从学步阶段已经迈向了成熟。
而支撑这一全球化产业管理架构的核心是人才。
李东生强调，企业的竞争很大程度上就是人的竞争，TCL的成功在于人才战略的成功。
今年1月29日，TCL集团公布了公司成立以来最大规模的股权激励方案，将向公司董事、高级管理人员，公司及公司控股子公司的经营管理层、核心技术人员等164人实施股权激励，激励计划的标的股票数共计8612.36万股。
在此之前的2008年3月，TCL通讯也曾进行过一次股权激励。
当时，TCL
通讯向100名员工实施“金手铐计划”，并拿出3900万港元购入公司股份来奖励这批员工。
从这一点来看，TCL的“鹰”是训练出来的，定时的、实质性激励成分，也是其人才战略成功的重要原因之一。
留住人才
不过，在此之前，因为国际并购，TCL经历长达三年的痛苦期。
如何在危机时将人力成本降到最低，并留住TCL未来发展所需要的人才，同时还要让留下来的人才发挥其最大作用，一系列未解的难题都需要TCL人力资源总监许芳给出答案。
“在危机时期对组织和业务进行调整是必然的，裁员也是司空见惯的，但大规模裁员的负面影响实在太大。
”许芳表示，基于上述考虑，TCL在2005年、2006年最困难的时期也没有轻易采用规模化的裁员手段。
TCL对组织和人员进行优化的方式是减少层级，使组织架构更加扁平化，使业务流程更加简单流畅，从而更加快速地响应市场变化，满足客户需求。
在优化过程中，TCL提倡一人多岗，一人多职，将人力成本降到最低；并提倡一专多能，将员工潜力发挥到极限。
但是，相关数据显示，在企业危机动荡时期，90%以上主动离职的员工都是企业想挽留的优秀人才。
“在危机时期里，我们对主动申请离职的员工给予特别关注。
”许芳说，很多时候，员工离职不是因为大环境，而是因为小环境，甚至是因为与其直接上级沟通不畅。
在公司层面，很难改变大环境，但可以把小环境营造好，这是避免关键人才流失的关键所在。
此外，为应对危机，TCL也借用了一些咨询公司的做法，在公司杰出经理人的通用胜任力模型（GLS）中增加了一项指标，主要考量管理者是否具备提高团队士气、带领员工化解危机的能力，而且还采用了更为灵活的人才甄选方式。
一方面，当前那些在国际化大公司受过多年职业化训练的关键人才、稀缺人才的空岗率升高，TCL会把握时机“猎挖”一些平日难以求得并且公司一时难以培养的人才；另一方面，TCL会严格控制进人增编，重新梳理工作职责，理清工作的饱和度，真正做到人岗适配。
对于比较容易获得的人员，或是可有可无的岗位，一律不进人不增岗。
“控制人力成本的一个重要方面是发挥现有员工的智力潜能。
”许芳表示，TCL集团人力资源管理中心已推行“NBA”（Next Best Action）工作法。
面对一项任务，公司总会要求员工追问：下一个更好的行动方案是什么？这样TCL
在做每一个动作时，都会想到它将产生的结果是什么，从而力争做到绩效最大化。
此外，TCL还通过更多更灵活的工作方式来控制成本，比如轮休制（特别适用于一些淡旺季很明显的企业）、保底薪休假、无薪休假、协议工作等方式。
鹰的重生
但仅仅上述动作，可能还不足以支撑TCL度过危机。
当时的TCL需要的是一种重振的精神力量。
2006年，经历了无数个难眠之夜后，李东生在TCL内部论坛上发表了大概是他从业以来传播最广的一组文章：《鹰的重生》。
借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，他号召TCL全体员工团结一心应对危机，共同推动组织流程和企业文化的变革，坚定推进国际化企业战略的决心。
在鹰的重生系列文章中，有一篇是李东生专门写给员工的。
他说，员工是企业的主题，员工主动地参与到变革当中来，是关系TCL能否成功的动力。
主动承担国际化并购责任的李东生在这组文章的最后说：“中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必由之路。
”
一石激起千层浪。
仅仅几天内，TCL员工对《鹰的重生》回帖和评论就超过数万条。
2006年7月15日，TCL专门组织了150位中高层管理人员去延安；同年8月，又组织了有上万员工参与的企业文化变革创新的誓师大会。
TCL文化的变革并没有仅仅停留在口号上，而是被切实地贯彻到位。
同年，TCL集团启动了公司人才战略发展最重要和最成功的一步——精鹰工程。
2006年TCL在全公司的范围内，甄选了100位中层管理者和未来的管理人员，进行为期一年的训练，每月有一门课程，并引入了行动学习。
为提高“精鹰学员”的重视，TCL集团执行董事、总裁薄连明从第一期开始就亲自参与。
精鹰工程培训除了理论课程的学习之外，还需要有一个研究的主题，这个主题主要来源于企业存在的实际问题，长期没有解决的，或者对品质、对生产等各个环节的效率、成本等产生重大影响的一些问题。
TCL集团高层每年都会在精鹰工程讲授行动学习的理论、方法、框架和要求，很多导师是公司的管理和决策者，会把研究扩展到解决公司的实际问题，转化为公司的项目。
“从上到下，从说到做，推动了TCL构建一个良好的企业文化大环境。
”薄连明指出，TCL人力资源部门配合集团的国际化战略，制定了详尽的人才培养计划：将人才分门别类，细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划。
应届大学生为雏鹰；基层骨干为飞鹰；中层干部为精鹰；高管人才为雄鹰。
对于海外的人才，除了引入职业经理人，TCL从参与海外公司的收购、整合、运营、管理的人才中，挑选出一些去海外商学院深造。
“实际上我们已经形成了全方位立体化的培养计划——雄鹰带精鹰，精鹰带雏鹰，实行导师制，一级带一级来做。
这是HR在人才培养方面，立体化、系统化的一个做法。
”薄连明解释说。
据悉，即使是在过去TCL集团亏损的情况下，TCL每年还照旧为培训做出相应的预算，并没有减少培训的投入。
薄连明认为：“不能把培训看成一个投入和产出的配比。
培训见效见利往往是一个潜移默化的过程。
”
今年的结果证明，TCL在人才上的付出，得到的回报也是可观的。
TCL集团发布的2011年上半年财报显示，今年上半年TCL集团收入273.55亿元，同比增长18.08%，实现净利润5.39亿元，同比增长241.67%.TCL多媒体在全球液晶电视市场排名第七，TCL通讯在全球手机市场排名第七。
TCL企业文化及人才战略点评：
1.TCL的文化和管理唤醒了每一位员工的生命意识和竞争意识，并转变为创造力和开拓精神，内化为企业的文化基因，通过70后、80后、90后的传承，不断培养和造就人才，成为推动企业持续发展的内在动力。
2.TCL 30年来，一直专注于消费电子和家电制造，在这个过程中产生了与众不同的“生命意识”：在一系列的体制和文化安排中，把员工看作鲜活的生命，看作资源充足的、整体的、具有创造力的生命，他们就可能报以源源不断的创造力。