中石化合资企业调研报告

借鉴合资企业管理理念提升中国石化管理效率

——赴中国石化有关合资企业调研报告

企业改革管理部

（二〇一二年四月二十六日）

为进一步学习总结合资企业经验，借鉴先进的管理理念、管理方式方法，根据集团公司领导要求，企业改革管理部会同炼油事业部、化工事业部、油品销售事业部、资产管理公司组成调研组，于3月中下旬赴福建联合石油化工有限公司、中石化森美（福建）石油有限公司、上海赛科石油化工有限责任公司、上海中石化三井化工有限公司、上海巴斯夫聚氨酯有限公司、中石化碧辟（浙江）石油有限公司、中沙（天津）石化有限公司现场调研。

调研组经研究讨论，初步总结了所调研合资企业7个方面的管理特点和做法，同时结合中国石化实际，以提高管理效率为目的，提出了中国石化需进一步加强和改进管理工作的建议。现将有关情况汇报如下：

一、用人性化管理推动管理理念落地

（一）合资企业主要做法。

在管理理念的落地过程中，合资企业非常重视员工价值的实现，强调以人为本，采用柔性化的手段，来尊重人、信任人、激励人、培养人。主要包括6个方面的理念：

1.通过尊重和信任员工实现以人为本的管理理念。合资企业注重以人为本，管理者普遍采用谈话的方式与员工交流，通过沟通交流，实现了管理理念与员工行为的融合，发挥了管理理念在生产经营活动中的引导作用。例如，福建联化公司、上海巴斯夫公司、浙江碧辟（BP）石油公司的管理者发现员工出现不规范行为，就积极与员工坦诚对话，告诉员工该做什么、不该做什么，及时规范员工的行为。

2.通过道德规范和信誉约束实现诚实守信的经营理念。合资企业非常重视诚信经营，以最高的道德规范和信誉约束公司的经营行为。例如，福建联化公司对所有人员进行“诚信第一”的核心价值观培训；福建森美公司在企业文化理念体系中，把“诚信与合作”作为企业的核心价值观之一，在具体的经营活动中，严格执行外采油品“三不采”要求，指标检测实行双重把关制，确保提供给消费者的油品“质优量足”。

3.通过责任关怀实现尊重生命的HSE价值理念。合资企业高度重视企业HSE的建设和管理，不仅重视个体生命的安全，而且也重视员工其他方面的安全需求。例如，上海赛科公司规定每一位工作人员都有责任创造最佳的HSE业绩，致力于做到“无事故、无人员伤害、无环境损害”；福建森美公司规定“以人的安全、健康及环境安全为第一要务，经营安全的油品，使用安全的设施，保持良好的安全意识，努力营造一个

无事故、无人身伤害的安全环境”。

4.通过优质品牌和卓越服务实现客户满意的市场理念。合资企业注重客户关系管理，通过为客户提供优质的服务，提升客户的满意度；通过倡导客户价值最大化，提升企业的美誉度。例如，浙江碧辟石油公司、福建森美公司通过构建“快捷”的服务体系增强对市场的快速反应能力，提高了运转效率；通过提供“舒适”的服务，从加油站的整体布局、装修格调、颜色搭配、背景音乐、员工服装以及肢体语言等细节入手，营造宾至如归的浓厚氛围；通过创建“便利”的服务平台，为客户就近开单、缴款以及非油品消费提供便利。企业的美誉度持续提升，得到了客户的认可和股东各方的高度赞赏。

5.通过团队管理实现合作共赢的发展理念。合资企业搭建团队管理平台，强化技术人员和管理人员的合作意识，发挥团队管理的集成优势。例如，福建联化公司在生产运营管理方面实行PMT业务团队管理。即撤销传统的车间建制，组建业务团队，团队成员来自公司生产部、设备部和技术部，形成覆盖所有生产装置的矩阵式管理。PMT团队为各职能部门加强协作搭建了平台，保证了部门之间目标和计划的一致性，形成了整体合力。

6.通过沟通管理实现包容、多元的文化理念。合资企业面对中西方文化的差异，立足现场管理的实际情况，中外双方管理者积极沟通，相互理解，初步形成了包容、多元的文化理念。例如，上海巴斯夫公司规定，到工作现场必须佩戴护目镜，但上海当地气候潮湿，尤其是梅雨季节，戴上护目镜反而

影响了正常的工作。中外双方管理者通过沟通交流，结合生产现场的实际，对原规定进行了修订。中沙天津公司、福建联化公司、福建森美公司都十分尊重伊斯兰习俗，在伊斯兰斋月时给沙方人员创造便利的工作环境。

（二）学习借鉴的初步建议。

一是研究构建中国石化道德规范，明确核心价值观。以中国石化企业文化建设纲要和员工手册为基础，进一步研究充实中国石化道德规范内容，明确为广大员工认同和自觉实践的核心价值观。

二是建立完善中国石化产品和服务标准，确立以客户价值最大化为核心的市场理念。

三是建立各层级管理者与员工沟通的绿色通道，把管理理念落实到员工的行为规范。通过公开管理者信箱的方式，在各层级建立管理者与员工沟通的绿色通道，征集员工意见和建议，提高员工的归属感和认同感。

二、用流程化管理推动制度落地

（一）合资企业主要做法。

合资企业普遍重视流程管理，通过建立流程管理体系，实现制度文本化、文本流程化、流程信息化。其中福建森美公司的做法比较具有代表性，主要特点有两个方面:

1.建立三级流程体系。针对专业化运营管理体制的特点，福建森美公司建立起全景、部门和岗位三级流程文本管理系统，把企业的各项规章制度的具体要求有效嵌入到了各个流程的节点上面。其中，全景流程体系对所涉及的“人”、

“财”、“物”、“事”的流转事项，即交叉事权进行了划分和界定；部门流程体系对以部门为所属主体的跨部门流程进行了界定；岗位流程体系针对省公司一般管理岗位人员以及地市各层级岗位人员，开发了岗位工作手册，详细规定了岗位操作流程。

2.实现流程管理信息化。在文本化流程体系的基础上，福建森美公司在企业的信息化“标准化一体运营管理平台”上建立了“流程中心（BPM）”模块。该模块是以工作流引擎为核心，主要负责解释、执行各种工作流，调度、分发和管理任务，工作流系统包括流程导航中心、流程处理中心、流程监控中心。该系统从企业全局角度汇总了涉及企业运营管理的有关流程，通过完整的工作流系统，把企业的专业运营、服务支持和监控稽核三大板块的制度要求融入信息系统，使IT系统能够在正确的时间将正确的信息传递到正确的人，由流程驱动岗位与岗位之间协作完成运营管理工作，实现流程管理。

（二）学习借鉴的初步建议。

一是建立总部和企业两级流程管理体系。结合中国石化内控手册权限指引的有关要求，遵循简化流程、优化效率的原则，建立起总部和直属企业两级流程文本管理体系，并以此为基础，实现流程与管理制度的融合。

二是建立流程管理信息平台，实现管理流程在信息系统中的嵌入。根据权限指引和权责划分，把日常需要审批的各类流程嵌入信息系统，设置关键控制点，实现管理流程的信息化管控。

三、用标准化管理推动岗位规范落地

（一）合资企业主要做法。

合资企业按照统一、协调、简化和优化的原则，通过建立“企业标准体系”，不仅实现制度的标准化，以及多管理体系的整合，同时，把文化理念和制度要求有效分解到岗位工作要求之中，实现岗位规范落地。所调研的合资企业，福建森美公司和上海赛科公司的标准化工作具有一定的代表性，尤其是福建森美公司通过构建起标准化运营模式，用标准化管理推动岗位规范落地。主要做法体现在以下两个方面：

1.建立企业标准体系。福建森美公司在遵循企业适用的法律法规和董事会确定的企业经营管理方针目标的前提下，建立了以技术标准为基础、以管理标准和工作标准为核心的标准体系，全面实现企业建章立制标准化。其中，技术标准实现了系列化、标准化和通用化；管理标准实现规范化、合理化和制度化；工作标准实现规范化、有序化和高效化。通过标准体系实现了对生产经营活动中“物”、“事”、“人”的规范管理，促进了企业运营管理的标准化。

2.建立岗位规范体系。为有效解决岗位工作能力低下、优秀员工难以复制、岗位经验与智慧难以总结提炼的岗位执行力瓶颈，福建森美公司按照“把合资协议、董事会章程、企业文化理念以及各项制度要求，层层分解到部门职能说明书、岗位说明书、岗位工作手册”的思路，建立了完善的企业工作标准体系。其中，岗位工作手册由“岗位界定”、“岗位文化”、“岗位职责”、“操作流程”、“工作细则”、“绩效考

核”、“岗位工具箱”和“岗位知识库”八大模块组成，不仅规范和明确了岗位使命、岗位禁区和岗位信条，尤其是通过梳理岗位职责、界定岗位操作流程、明确岗位操作标准，形成了岗位执行文化，让每个岗位人员明确知道“6W+2H+1S+1E”，即What干什么，Why为什么干，Who由谁干，Whom为谁干，When什么时候干，Where 在哪里干，How to do怎么干，How much money and time干的费用和时间预算是多少，Standard 干的标准是什么，Evaluate对干的过程和结果如何进行考核评价。用标准化管理确保了岗位规范落地，实现了岗位规范与企业战略目标之间的贯通。

（二）学习借鉴的初步建议。

一是优化完善中国石化的标准体系。根据部门职责分工，建议有关部门建立完善中国石化标准体系；各事业部（管理部）负责完善各板块的管理标准体系和技术标准体系；企业根据管理层级特点和生产现场的工艺技术要求，优化岗位工作标准。

二是建立岗位工作标准监督约束机制。企业在优化完善岗位工作标准的基础上，通过现场跟踪实施、违规违章监督、实施结果评价等手段，实现企业发展目标与岗位规范的贯通，促进岗位规范有效落地，提升各层级岗位人员的执行力。

四、用双向交流推动人才通道落地

（一）合资企业主要做法。

合资企业的外方，对于派到合资企业的人员，有着明确

的职业生涯规划，公司人力资源管理部门建立人才库，对优秀人才进行针对性的定期培训和评估，阶段性地派到不同的岗位进行交流和锻炼，促进人才的快速成长。这方面上海巴斯夫公司、上海三井公司做得较好，外资公司的职业生涯规划对派出员工来说是明确和公开的，员工的成长通道相对畅通。国外公司选拔合资企业的优秀员工到总部进行培训，再派到亚洲地区的其他公司进行锻炼，业绩突出者升迁提薪，合资企业一定程度上成为国外公司的人才培训基地；与之形成反差的是，中方派到合资企业的员工，母公司对其将来的发展缺乏明确的职业生涯规划，没有建立可行的人才成长通道。

（二）学习借鉴的初步建议。

一是制定职业生涯规划。建立完善以量化评价为核心的人才评价标准，分专业对各类人才进行综合评价，有针对性地制定职业生涯规划。

二是建立人才双向流动机制，盘活中国石化人才库。在中国石化经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍建设的基础上，建议建立人才双向流动机制，进一步打通三支人才队伍建设通道，盘活中国石化人才库。

五、用关键节点管理推动管理控制落地

（一）合资企业主要做法。

合资企业通过控制关键节点，实行授权管理和风险管理，较好地实现了股东各方利益的有效制衡，确保了重大风险的有效控制，主要特点：

一是授权管理。例如，福建森美公司经过反复修订完善

的《授权指引》成为人人自觉遵守的行动指南和“家规”，各种管理行为和决策在《授权指引》中得到合理、清晰划分，决策层、管理层、执行层、操作层事权明确，各负其责、相互制衡。同时，对每项业务明确了具体办结时限，从而有效避免了因久拖不决而带来的低效率或推诿扯皮现象。

二是风险管理。合资企业普遍注重风险管理，通过建立监管机制，严格按章办事，开展以风险防范为导向的内部审计，实现“事前预警、事中控制、事后反馈”，持续增强风险控制能力。

（二）学习借鉴的初步建议。

一是完善优化授权管理运行机制。建立责权利统一的授权机制，突出六方面的授权管理内容，即明确岗位职责、授权范围、授权流程、同级或向下级转授权业务范围、授权工作时限、责任追究等。

二是以内控为基础，建立关键控制点评估机制。以内部控制为基础，逐步建立全面风险评估机制，动态评估经营活动和各项决策，制定风险应对策略，形成科学有效的风险管理运行机制；进一步完善内部控制制度，扩大内部控制覆盖面，优化内部控制操作流程，明确内部控制责任，建立关键控制点评估机制，组织定期对关键控制点的评估，使内部控制更加有效和高效。

六、用经济效益评价实现经营目标落地

（一）合资企业主要做法。

合资企业注重经济效益评价，一切生产经营活动都以数据、图

表分析为基础，以效益高低为准则。主要通过以下三个方面的做法来保障经营目标落地：

1.严格预算管理。合资企业严格执行预算管理，提高预算执行的符合率，未经事前审批的项目，不能通过内控和审计的审查。

2.严格遵守谨慎投资原则。合资企业对于未达到投资回报率的项目，全面进行投资后评估，提出投资调整方案，由董事会决策。

3.建立经济效益评估机制。合资企业根据项目运行周期和生产运行计划，建立经济效益评估机制，对生产经营活动进行效益评价，对低效益的项目，采取调整生产计划等措施进行整改。

（二）学习借鉴的初步建议。

一是建立经济效益评价标准。重点是通过投资分析、原材料采购优化、成本费用分析、产品销售价格分析、盈亏平衡点分析，确立专项经济效益评价指标体系。

二是建立经济效益责任机制。分专业分层级明确落实经济效益的责任，把效益评价结果纳入考核办法，与有关责任人考核奖惩挂钩。

七、用协同的信息平台实现管理高效率落地

（一）合资企业主要做法。

合资企业以“面向服务的架构（SOA）”为理念，通过建立协同信息管理平台，缩短管理链条、提高组织效率、运营效率和管理效率。其中，上海赛科公司、中沙天津公司已经做