中层干部考核评价体系的探索
高职院校中层干部考核评价的问题及改进路径
高职院校中层干部考核评价的问题及改进路径随着高职院校的不断发展，中层干部在学校管理中扮演着重要的角色。
他们是学校管理和教学工作的重要推动者和组织者，对学校的整体运行和发展具有重要的影响力。
中层干部的考核评价工作显得尤为重要。
在实际工作中，一些问题存在着，如评价指标不够科学、评价体系不够完善、评价方法不够灵活等，这些问题可能会导致中层干部考核评价工作的不公平和不准确。
本文将重点探讨高职院校中层干部考核评价的问题，并提出相应的改进路径。
一、问题分析1.评价指标不够科学在一些高职院校中，中层干部的考核评价指标存在着局限性，往往停留在数量化的成果指标，忽视了对于中层干部的综合素质和专业能力的评价。
2.评价体系不够完善在一些高职院校中，中层干部的考核评价体系缺乏科学性和完善性，往往只以领导对干部工作的主观评价为依据，缺乏客观的评价指标和数据支撑。
3.评价方法不够灵活在一些高职院校中，中层干部的考核评价方法单一，往往只以年度考核或者定期考核为手段进行评价，缺乏根据实际工作情况制定相对灵活的考核评价方法。
二、改进路径高职院校应当科学根据中层干部的工作实际和特点，制定相对科学、全面、客观的评价指标，将中层干部的成果指标、能力指标和潜力指标相结合，使得考核评价更加科学合理。
高职院校应当建立完善的中层干部考核评价体系，制定细化的评价标准和体系，明确各种评价指标的权重和评价方法，确保考核评价制度的合理性和完善性。
高职院校应当建立起灵活多样、符合实际需求的中层干部考核评价方法，既可以采用传统的年度考核和定期考核的方法，也可以根据实际情况，采取360度评价、定期考察、案例分析等多种评价方法，以保证考核评价的全面准确性。
4.建立激励机制高职院校应当建立一套完善的中层干部激励机制，通过考核评价结果为基础，对中层干部进行激励和奖励，鼓励干部提高工作业绩和个人素质，促进学校管理和教学工作的发展。
5.加强考核评价的公开和民主化高职院校应当加强对中层干部考核评价的公开和民主化管理，本着公平、公正、公开的原则，通过透明的评价机制和程序，让所有中层干部都可以了解到评价标准和结果，增强考核评价的公正性和透明度。
高职院校中层干部绩效考核的探索与实践——以江苏经贸职业技术学院中层干部年度考核为例
人绩效 。 学 校 的建 设和发展 主要依 靠全体 教职工对 学 院发 展 目标 的执行力 ， 中层干部 在其中起到关键 的表 率和引 领作用 ， 因此在确定 Ｍ Ｂ Ｏ的基础上 。 根据关键绩效 指标
二级学 院 中层 干部在学 校规定 的职责和权 限范 围 内开展各项 工作。 传统的职责划分只将党政１ ＝ 作分别明
干部绩效考核指标体系存在 的缺 陷， 分 类分析 中层干部的 岗位职责 ， 有针对性设计 以履行 职责为导 向的 中层干部的绩效考核（ 年度 ） 指标体 系， 应能推 动中层干部 绩效考核工作 的优化与组 织 目 标 的实现。
【 关键词 】 中层干部 绩效考核 探索 实践
高 职 院校 的组 织 架 构 与企 业 不 同 ， 不 能 完 全 照搬 照 抄 企 业 的绩 效 考 核 体 系 。 高 职 院 校 一 般 由二 级 院 （ 系） 、
型’ 教 师 职称 体 系研 究” （ 项 目批 准号 ： Ｃ－ ａ ／ ２ ０ １ １ ／ ０ １ ／ １ ６ ） ．
［ ３ ］ 冯 延超． 高校 教 师绩 效评价 存在 的问题及 其 对 策分析 ［ Ｊ ］ ． 中国商界 ， ２ ０ １ ０ （ ６ ） ： ２ ３ ７
［ ４ ］ 中国注册会 计师协会． 公司战略与风险管理［ Ｍ］ ．
人 员 岗 位 年 度 绩 效 指 标 的层 级 目标 和 职 责 ，形 成 一 个
（ 一） 明确干部 的岗位职责 ， 让干部知道该 做什么
江 苏 经 贸 职 业 技 术 学 院 考 核 工作 领 导 小 组 遵 照 上
级管理部 门关 于干部考核 的指 导性 文件 。 依据学校 战略
目标 和 发 展 规 划 ． 制 订 中层 干 部 岗位 目标 体 系 ， 分 类 对
国企干部考核测评体系的实施与探讨
２ ． 考核测评的操 作方法及要 求
考 核 测 评 方法 的 制 定 要求 务必 结 合本 企 业 的实 际 情 况 ， 从 实 际 出发 ， 实事求是， 除了 简单 明 了、 切 实可 行 之 外 ， 还 应 当得 到 员 工 普 遍 的 认可 ， 同时 明 确考 核 主 体 、 评 价 内容 ， 以及 评 价 指 标 ， 划 分权 重 比例 。 在 通 常 情况 下 ， 测 评 的 主体 分为 三大 类 ， 分别 为 企 业 领导 班 子 成 员、 中层干 部 、 职 工代 表 ， 而测 评 的 内容 划 分 为修 养 、 素质 、 能 力、 业绩四项。 除此之外 ， 在 每 一项 测 评 内容 下 面 还设 置 有若 干 个 测 评 指 标 ， 使 测评 内容 具 体 化 、 系统 化 、 统一 化 ， 再通 过 对 内容 指 标 的考 核 评 价 ， 从 而得 出客 观 和真 实 的 评 价 结果 。
随 着 我 国 社会 主 义社 会 的 不 断发 展 ， 社 会主 义 市 场 经济 体 制 的不 断推 进 ， 国有企 业 干 部 考 核 过 程 中也 面 临 着一 些 新 的情 况 新 的 问题 ， 使 得 当前 国企 干 部 考 核 测 评 体 系 出现 了 一系 列 的 问 题 ，
减弱， 甚至 起到阻碍的作用， 因此 国 有企 业 干 部 考 核 测 评 体 系的
改进迫在眉睫。
一
、
当前国有企业干部 考核 中存 在的 问题
作， 始终坚持 “ 德 才兼 备 、 任 人唯 贤 ”的原 则 ， 注 重 从 好 中 选择 最 优。 改 革开 放 以来 ， 面 对 建 设 中 国特 设 社 会 主 义 过 程 中出现 的 新
国有企业构建领导干部综合考核评价体系的探索与实践
习近平总书记在党的十九大报告中指出，党的干部是党和国家事业的中坚力量，要坚持正确选人用人导向，突出政治标准，提拔重用牢固树立“四个意识”和“四个自信”、坚决维护党中央权威、全面贯彻执行党的理论和路线方针政策、忠诚干净担当的干部。
习近平总书记关于党的干部的重要阐述，为我们国有企业做好干部工作指明了方向，提供了遵循。
潞安集团围绕深化转型发展和加强企业党建的需要，不断深化干部人事制度改革，创新干部考核评价体系，科学设定考核指标和内容，将平时考核、年度考核、专项工作考核、培训考核、重大事件考核有机统一起来，加强考核结果的运用，强化考核的指挥棒作用，构建了具有潞安特色的“4+1”领导干部综合考核评价体系。
一、“4+1”领导干部综合考核评价体系的实施背景和要求1、中国特色社会主义进入新时代，对干部考察评价工作提出新要求。
党的十八大承前启后、继往开来，以习近平同志为核心的党中央开启了中国特色社会主义新时代。
党的十九大将习近平新时代中国特色社会主义思想确立为党的指导思想，在党章中明确了习近平总书记的核心领导地位，新时代对全面从严治党、加强党的建设提出了新要求。
以往干部考察，形式比较单一，评价的科学性、系统性不够完善，特别是对于干部政治素质的考察不深入，干部考察评价内容亟需改进和优化，需要通过完善政治素质考察评价措施、掌握干部平时政治表现、强化组织审查，把干部政治素质考准考实。
2、国企改革转型处于深度变革、全面转型的关键时期，对建设高素质专业化干部队伍提出新要求。
潞安集团确立的“一一三”发展战略，大力发展新型高端煤化工主导产业，巩固提升煤炭基础产业，积极培育生物健康、太阳能光伏与深紫外LED 产业、高端装备制造三大新兴产业，对干部专业化素质提出更高的要求。
但企业急需的高级经营管理人才、高端专业技术人才严重短缺，干部本领恐慌、能力不足问题还比较突出。
为全面提升干部的专业化水平，需要突出专业知识、专业能力、专业作风、专业精神的培养，持续提升干部履职能力和创新能力。
高校中层领导干部考核评价指标体系的建立及分析
黑龙江 高教研 究
Ｈ ｉ ｎ ｊ ｎ ｅ ｅｒｈ ｓ ｎ Ｈ ｇ ｅ ｄ ｃ ｔ ｎ ｅ ｏ ｇｉ ｇ Ｒ ｓ ａｃ ｅ ｉｈ ｒ ｕ ａｉ ｌ ａ ｏ Ｅ ｏ
ＮＯ ８ ２０１ ． Ｏ
ｓ ｒａ ． ． ９６ ｅ ｉ１ Ｎｏ １
行科学设定。科学的考核评价指标体 系能对领导干部工作 职和副职。从横向职能可分为党群、 行政、 教学、 科研、 学工、
作出客观公正的评价 ， 对加强干部队伍建设 、 促进干部 队伍 管理和后勤等不同性质工作条线， 从横向职级可分为同类正 按照科学发展观和正确政绩观要求做好本职工作将起到积 职和副职。由于单位 、 、 条线 岗位性质具有很大的差别 ， 因
１指标的全面性 ．
指标的全面性是指建立领导干部考核评价指标体系应 条线工作， 在考核中可采用定量考核方法， 对能够量化的指 全面贯彻干部“ 四化” 方针和“ 能、 绩 、 标准。考核 标尽量量化， 德、 勤、 廉” 不能量化的尽可能提出具体要求， 力求使考核 评价干部的“ 即政治素质， 德” 包括理论修养和思想水平、 政 结果清晰透明。因此 ， 在建立考核评价指标时， 既要体现干
进人新世纪， 我国高校处于快速发展时期， 高校 中层领 学院、 直属单位共有的并可以量化指标 的工作 ， 如教学、 科 导干部无论是从结构上还是数量上都发生较大的变化 ， 领导
收 稿 日期 ：０ ０— ６—１ ２１ ０ ０ 基 金 项 目 ： 苏 大 学 人文 社 科基 金 项 目 （ 号 ：ＤＲ ０ ８ ０ 的研： 战军 ， 李 江苏大学党 委常 委， 织部部长 ， 组 副教授 ， 研究方 向为党 的建设与思想政治教育 、 高教管理 。
等。考核干部的“ 即工作实绩， 绩” 包括完成任期 目 标和履行 与各部门、 各单位目标任务环环相连。年度 目标是规划 目标
探索国有企业中层干部差异化考核评价
探索国有企业中层干部差异化考核评价摘要：中层干部是构成企业核心竞争力的主要人力资源，通过内部绩效考核制度可以有效激发其能力和潜质。
本文将在国有企业大环境下，探索中层干部差异化考核评价体系建立和实施以来取得效果，以及下一步的改进方向。
关键词：国有企业；中层干部；考核评价国有企业中层干部是企业改革发展战略的执行者、各项举措落地的实施者,是构成企业核心竞争力的主要人力资源,也是推动企业深化改革、加快转型发展的关键力量。
统筹运用关键业绩指标和管理行为要素探索建立指标和要素叠加、业绩和行为统筹、定量和定性融合、奖励和处罚并重的考核模式,对中层领导干部作出科学客观、定量定性的考核评价,是发挥这部分人力资源作用的重要前提，也是企业甄别干部优劣、提升管理效率，从而增强企业核心竞争力的重要手段。
某公司根据上级主管单位相关要求，结合公司经营管理实际情况，制定了中层干部综合考核评价办法，该办法针对本部中层、子（分）公司领导班子等不同类别中层干部的履职特点，将评价指标、权重予以区分，逐步构建了覆盖全面、系统严密的中层干部考核评价体系。
一、针对考评对象的差异性，科学确定评价指标和权重分布在确定评价指标和权重分布时，运用多维度测评、定量考核与定性评价相结合等方法，针对不同类别的评价对象，确定不同的评价主体和标准，赋予评价主体不同的权重，把出资人认可、职工群众认可和市场认可结合起来，形成了契合管理原理、针对性较强的考评体系。
具体四类人员考核构成如下：（一）子（分）公司领导班子成员考核评价，由经营绩效考核和民主评议两部分构成，分别占60%和40%的权重。
其中正职经营绩效考核以经营目标责任考核为主要形式，副职经营绩效考核以KPI合约考核为主要形式。
领导班子正职民主测评，包括公司领导测评、周边测评和本单位民主测评三部分，分别占30%、20%、50%的权重，主要体现对上级机关负责、与兄弟单位协作共赢，以及本单位职工认可；领导班子副职民主测评，包括公司领导测评、周边测评、本单位群众测评和正职评价四部分，分别占20%、10%、20%和50%的权重，与班子正职相比，主要是增加了正职对副职的评价。
完善干部考评机制的探索与思考
项 ，明确具体 的要求及评分 标准 ， 使
考 核 有 标 准 ， 评 有 量 化 ， 果 有 分 测 结 值 ， 核结果更直 观、 具体。 考 更
２ 改进 考 核 办 法 ． 整 权 重 比例 ． 调
的要 求和希望。显而 易见 ， 核结 果 考 也 是管 理干部 和使 用干 部 的重要 依
２ １ 第 ９期 ０ ０年
江 苏水 利
建 立 和完善 体 现科 学发 展 观和
正 确政 绩 观 的 干 部 考 核 评 价 体 系 ， 是 新 形 势 下 干 部 人 事 制 度 改 革 工 作 的
一
现 有 干 部 考 核 测 评 内 容 中 指 标 量 化 不 够 具 体 或 不 易 操 作 ， 经 过 研 究 ，我 处 在 ２ ０ ０ ９年 的 年 度 考 核 中 引 入 了 量 化 考 核 指 标 。 考 核 采 用 百 分
难 ， 便于评判 ； 是 由于岗位不 同， 不 二
《 共 中 央 办 公 厅 印 发 （ 于 建 中 关
立 促进 科学 发展 的党政 领导 班子 和
领 导干 部 考 核 评 价 机 制 的 意 见 ） 通 的
关 中层 干 部 进 行 测 评 ，分 值 比 占
３ ％。 ２ 科 级 干部 相 互 考 核 。 ０ （） 组织 站 所和机关全体科 级干部相互 测评 ， 分 值 比 占 ３ ％。 ３处 领 导 考 核 。 ０ （） 由处 领 导 对 全 处 科 级 干 部 进 行 测 评 ， 值 比 分
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关于建立科学有效的干部考核评价机制的探索
经济管理关于建立科学有效的干部考核评价机制的探索李 静 中国石油天然气运输有限公司摘要：目前的干部考核评价机制存在一定的问题，如考核评价的方法比较单一、考核评价的标准比较模糊、考核评价主体不明确、结果的运用不够充分等问题，因此建立科学有效的干部考核评价机制势在必行，解决方法如合理设置干部考核评价指标的内容和权重、确定评价主体、制定正确的评价方法、坚持扩大民主与提高民主质量相结合、将考核结果与干部使用相融合等，实现干部考核工作的制度化、规范化、程序化。
关键词：科学有效；干部考核评价；机制中图分类号：D262.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)021-0021-02一、背景干部考核评价研究中有学者提出应该把管理干部和激励干部结合起来，把培养干部和约束干部结合起来，既要强调严格管理，也强调在政治上培养、工作上支持、待遇上保障、生活上关怀，从而充分地调动广大干部的积极性和创造性，发挥其相干、能干一番事业的主观能动性。
干部考核评价是实现人才管理的重要环节，作为干部考核评价的核心部分，干部考核评价机制是建设高素质干部队伍的重中之重。
科学有效的干部考核评价机制，对干部能否树立正确的绩效观，对于转变干部作风建设具有及其重要的导向作用。
目前的干部考核评价机制虽然在一定程度上激发了管理干部的工作主动性和积极性，但还存在一定的顽疾，因此如何用好考核“指挥棒”是一个迫切需要思考、待以解决的问题。
二、现有干部考核评价工作机制存在的问题（一）考核评价的方法比较单一传统的考核方法偏重年终听取述职报告、民主推荐、个别谈话、查阅档案等静态考核，忽略了日常绩效情况的监督和考核。
考核评价的方法单一死板，缺乏针对性，对不同单位、不同岗位的考核方法千篇一律，干部考核也并不都是在实际中向群众了解情况，缺少实地调查研究和日常考核，考察工作流于形式。
[1]一些经常运用的方法也存在一定问题，如个别谈话是干部考核中的“必选菜单”，但很多谈话人出于诸多因素影响，加之部分考核人员谈话技巧不足，很多谈话人不愿意敞开心扉评价干部，或者在考察对象的优点方面侃侃而谈，但对于考核对象的缺点方面遮遮掩掩，对考核对象优点大都概括为“政治立场坚定，工作态度认真、善于团结同事，具有大局观念”等等，反映不出被考察对象的真实特质，另外考核者站的角度不同，所得出的考核结论也容易产生片面性、主观性和武断性，甚至有的考核者一天考察好几个地方，难免走马观花，因此类似的考核评价方式，很难将干部的真实情况总结到位。
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中层干部考核评价体系的探索
作者：丁保磊
来源：《企业文化》2018年第24期
摘要：结合西北油田实际，提出了具备自身特色的中层领导班子和领导人员综合考核评价体系，配套建设综合考评系统，准确地考核评价中层领导班子和领导人员，打造一支政治素质好、经营业绩好、团结协作好和作风形象好的干部队伍。
关键词：综合考评；干部；探索
一、背景
为认真贯彻落实从严治党、从严管理干部的要求，建立健全科学规范的领导人员选拔任用制度，形成有效管用、简便易行、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制。
加强对中层领导班子和领导人员的管理，全面、客观、准确地考核评价中层领导班子和领导人员，完善激励约束机制，推动企业做强、做优，按照客观公正、注重实绩、简便易行、激烈约束并重的原则，坚持定量考核与定性评价相结合，综合运用多维度测评、绩效考核、党建考核等方式方法，对中层领导班子和领导人员进行综合考核评价。
二、原则
（一）总体规划、分步实施
系统设计和建设时应遵循总体规划、统一设计、分步实施的原则。
总体规划设计时充分考虑到系统未来的扩展应用，分步骤实施。
（二）实用性和高效性
按照西北油田的實际情况和需求开展建设，充分借鉴成熟国内外石油石化企业的先进经验。
最大限度地利用公司现有的设备及资源，减少重复投资。
（三）标准化
系统建设过程中应遵循相同信息一致化的原则。
遵守国家、行业、专业的有关标准、法规、规范和政策。
严格按照西北油田科研项目管理办法和有关规定执行。
三、建设目标
（一）搭建一套基于B/S（浏览器/服务器）模式的综合考核管理信息系统。
可以让工作人员与管理人员方便快捷的访问系统，实时、自主地获取相关考核信息，提高工作效率。
后期维护升级方便，只需要在服务器端进行，客户端不需要做任何的修改。
（二）具有多角度的查询统计功能。
考核指标与完成数据可以实时查询，并提供历次考核的图表分析与对比功能。
同时提供HTML、Excel和打印等多种输出功能。
（三）建立覆盖全面的考核指标库。
定量与定性考核指标相结合，指标版本和公式配置灵活实用，综合运用多维度测评、绩效考核、党建考核等方式方法。
四、主要内容
（一）综合考核评价内容
1.领导班子综合考核评价包括政治素质、经营业绩、团结协作、作风形象4项一级综合测评指标和政治方向等12项二级综合评价指标。
✧政治素质包括政治方向、社会责任、企业党建；
✧经营业绩包括绩效结果、创新成效、科学管理；
✧团结协作包括发扬民主、整体合力、运行机制；
✧作风形象包括选人用人、联系群众、廉政建设。
2.领导班子考核评价指标权重：
➢经营业绩占50%，其中：绩效结果占35%，创新成效和科学管理2项指标各占7.5%。
绩效结果直接使用企业管理处对各单位年度绩效考核结果。
➢政治素质、团结协作、作风形象3项内容占50%，其中政治方向、社会责任、发扬民主、整体合力、运行机制、联系群众等6项考核评价指标权重相同，各占5%；企业党建指标占7%，直接使用党委办公室对各单位年度党建考核结果；选人用人指标占7%，直接使用组织/人力资源处对各单位年度考核结果；廉政建设指标占6%，直接使用纪委/监察处对各单位年度考核结果。
（二）年度综合考核评价过程
1.年度综合考核评价工作在年底至次年初组织实施，可结合本单位职代会等相对集中性会议进行。
2.考核评价准备工作主要包括成立考核评价组、制定实施方案、收集被考核评价单位/部门相关信息、发布考核评价工作预告等。
3.对二级单位领导班子和领导人员的综合测评。
进行多维度测评，包括局领导测评、局机关部门测评、单位内部测评。
4.对机关部门领导班子和领导人员的综合测评。
进行多维度测评，包括局领导测评、板块内部互评、基层单位测评。
（三）年度考核得分计算
1.二级单位领导班子年度考核得分=单位绩效考核得分×35%+单位党建考核得分×7%+选人用人×7%+廉政建设×6%+其他8项考核指标测评得分×45%。
2.二级单位领导班子多维度测评主体权重：局领导评价占40%（其中正职领导的分值占比为副职领导的2倍）；局机关部门评价占比为20%；单位内部测评占比为40%（本单位班子成员占25%、科级干部占50%、职工群众代表占25%）。
3.机关部门领导班子多维度测评主体的权重：局、分公司领导评价占40%（其中正职领导的分值占比为副职领导的2倍）；板块内部互评占比为40%（处级领导占25%、科级干部占50%、职工群众代表占25%）；基层单位测评（机关党委提供）占比为20%。
（四）考核结果评定及应用
1.根据领导班子年度综合考核评价得分，分二级单位和机关部门两个层面分别确定考核评价等级，等级分为好、较好、一般、差4个档次。
90分（含）以上的为“好”，80（含）—90分为“较好”，70（含）—80分为“一般”，70分以下直接评定为“差”。
2.根据领导人员年度综合考核评价得分，确定考核评价等级，等级分为优秀（A）、称职（B）、不称职（C）3个档次。
评价等级按照A档不超过20%、C档不超过10%来确定，考核评价得分在60分以下直接评定为“不称职（C）”。
退出现职的领导人员考核结果统一确定为B档，中途调出的不参与考核。
3.综合考评结果作为领导班子调整和领导人员选拔任用、能上能下、教育培养、绩效分配、奖惩、管理监督和激励保障等方面的依据。