电气安全管理规程全
电气安全管理规程
第一章总则
第一条为加强电气安全管理工作，防止发生触电事故，确保职工在生产过程中的安全，特制定本规程。
第二条本规程适用于机械工业企业、事业单位的变配电系统及电气设备、仪器的设计、制造、安装、试验、使用、维修与管理。
第三条变配电系统及电气设备的带电作业和高空作业均应按原第一机械工业部《危险作业审批制度》的规定执行。
第四条企业要在厂长、总工程师领导下，指定有关业务部门主管电气安全工作、保证电气安全。
第五条一切从事电气工作的人员必须遵守本规程。凡违反本规程而造成事故者，要根据情节轻重，分别给予批评教育，行政处分，经济制裁等，直至追究法律责任。
第六条所有从事电气设备安装、运行、试验、
维护检修等工作的人员必须身体健康。凡有视觉（双目视力校正后在０．８以下、色盲）、听觉障碍，高、低血压病，心脏病，癔病，癫痫病，神经官能症，精神分裂症，严重口吃者不能从事电气工作。
第七条各项电气管理制度、操作规程必须齐全。变配电所（站室）、电气设备、线路的安装、验收、运行、检修资料档案应完整准确。
第二章基本规定
第一节电气工作人员的培训与考核
第八条对电气工作人员应定期进行安全技术培训、考核。
各级电工必须达到机械工业部颁发的各专业电工技术等级标准和相应的安全技术水平，凭操作证操作。严禁无证操作或酒后操作。
第九条新从事电气工作的工人、
工程技术人员和管理人员都必须进行三级安全教育和电气安全技术培训，见习或学徒期满，经考试合格发给操作证后才能操作。新上岗位和变换工种的工人不能担任主值班或其他电气工作的主操作人。
第十条供电系统的主管领导、工程技术人员、变配电所（站、室）的负责人、值班长、检修、试验班组长应按时参加当地业务主管部门的安全培训、考核。
第二节停送电联系
第十一条停送电联系应指定专人进行。非指定人员要求停送电时，
值班人员有权不予办理。联系的方法采用工作票、停送电申请单、停送电联系单或电话联系等。停送电联系的时间、内容、联系人、审批人等项目应在上述停送电凭证内写明。严禁采取约时或其他不安全的方式联系停送电。
第十二条在办完送电手续后，严禁再在该电气装置或线路上进行任何工作。
第十三条用电话联系停送电时，值班员应将联系人的要求记入操作记录本，
并重述一遍，准确无误后才能操作。双方对话应予录音，录音带至少保存一周。若发生事故时，录音带应保存至事故结案。
第十四条执行工作票进行检修、预试工作时，工作负责人应按操作规程规定办理工作许可、工作延期、工作终结手续。
第十五条遇有人身触电危险的情况，值班员可不经上级批准先行拉开有关线路或设备的电源开关，但事后必须立即向上级报告并将详细情况记录在值班日志上。
第十六条与地区供电部门的停送电联系，按当地供电部门规定执行。
第三节临时线路的安装使用
第十七条因工作需要架设临时线路时，应由使用部门填写“临时线路安装申请单”,经动力、安技部门批准后方可架设。
第十八条临时线路使用期限一般为１５天，特殊情况下需延长使用时应办理延期手续，但最长不得超过１个月。
第十九条电气工作人员校验电气设备使用临时线路，时间不超过一个工作日者可办理临时线路手续，但在工作完毕后立即由安装人员负责拆除。
第二十条架设临时线路的一般安全要求：
１．临时线路必须采用绝缘良好的导线，其截面应能满足用电负荷和机械强度的需要。应用电杆或沿墙用合格瓷瓶固定架设，导线距地面的高度室内应不低于２．５米，室外不低于４．５米，与道路交叉跨越时不低于６米。
严禁在各种支架、管线或树木上挂线。
２．全部临时线路必须有一个能带负荷拉闸的总开关控制，每一分路应装保护设施。装在户外的开关、熔断器等电气设备应有防雨设施。
３．所有电气设备的金属外壳和支架必须有良好的接地（或接零）线。
４．临时线路必须放在地面上的部分，应采取可靠的保护措施。临时线路与建筑物、树木、设备、管线间的距离应不小于ＪＢＪ６－８０《工厂电力设计规程》规定的数值。潮湿、污秽场所的临时线路应采取特殊的安全保护措施。
５．严禁在有爆炸和火灾危险的场所架设临时线路。
第四节建筑、安装工程用电
第二十一条施工单位在编制施工计划时，
应将施工现场用电的技术数据和要求详细说明并绘出图纸，经动力、安技部门审核同意后方可安装。一个施工单位或场地只允许使用一个进线电源。安装完毕应共同检查，合格后才能送电。在施工过程中，
施工单位指派专人负责电气安全工作。
第二十二条施工现场严禁架设１ｋＶ以上的高压线路。
在邻近有爆炸和火灾危险场所施工时，电气设备和线路的选型、安装应按ＧＢＪ５８－８３《爆炸和火灾危险场所电力装置设计规范》和ＧＢＪ２３２－８２《电气装置安装工程施工与验收规范》执
第二十三条电气线路的架设应按本章第二十条有关规定执行。
第二十四条起重机的移动式电源线应有可靠的保护措施。移动式、
携带式电动工具、设备的电源线应采用多股铜芯橡套软电缆。并按ＧＢ３７８３－８３《手持电动工具的管理、使用、检查和维修安全技术规程》执行。
第二十五条电气设备、照明装置移装或拆除后，不准留有可能带电的线路。
如果电线需要保留，应将电源切断，同时把线头用绝缘带包扎好。全部工程结束后，应把施工现场的一切电气设施拆除、清理干净。
第五节接地、过电压保护与防雷装置
第二十六条接地装置的设计应按ＧＢＪ６５－８３《工业与民用电力装置的接地设计规范》和ＪＢＪ６－８０《工厂电力设计技术规程》执行。
第二十七条电气装置的保护性或功能性接地装置可以采用共同的或分开的接地。
第二十八条接地装置的设计必须符合下列要求：
１．接地电阻值应符合电气装置保护上和功能上的要求，并长期有效。
２．能承受接地故障电流和对地泄漏电流而无危险。
３．有足够的机械强度或有附加的保护，以防外界影响而造成损
４．变配电所的接地装置应尽量降低接触电压和跨步电压。
５．严禁用易燃易爆气体、液体、蒸气的金属管道做接地线；不得用蛇皮管、管道保温用的金属网或外皮做接地线。
６．每台电气设备的接地线应与接地干线可靠连接，不得在一根接地线中串接几个需要接地的部分。
７．在进行检修、试验工作需挂临时接地线的地点，接地干线上应有接地螺栓。
８．明设的接地线表面应涂黑漆。在接地线引入建筑物内的入口处和备用接地螺栓处，应标以接地符号“ ”。
９．保护用接地、接零线上不能装设开关、熔断器及其他断开点。
第二十九条不同用途和不同电压的电气设备，除另有规定外，可使用一个总接地体，但接地电阻应符合其中最小值的要求。
第三十条在中性点直接接地的低压电力网中，
电气设备的金属外壳应采用接零保护。在中性点非直接接地的低压电力网中，电气设备的金属外壳应采用接地保护。由同一台发电机，同一台变压器或同一段母线供电的低压电力网上的用电设备只能采用一种接地方式。
第三十一条下列电气设备的金属部分，除另有规定外，均应接地或接零。
１．电机、变压器、开关设备、照明器具和其他电气设备的底座或外壳。
２．电器设备及其相连的传动装置。
３．配电柜与控制屏的框架。
４．互感器的二次绕组。
５．室内、外配电装置的金属构架，钢筋混凝土构架的钢筋，以及靠近带电部分的金属围栏和金属门。
６．电缆的金属外皮，电力电缆的接线盒与终端盒的外壳，电气线路的金属保护管，敷线的钢索及电动起重机不带电的轨道。
７．装有避雷线的电力线路杆塔。
８．在非沥青地面的厂区，居民区无避雷的小接地短路电流系统架空电力线路的金属杆塔。
９．安装在电力线路杆塔上的开关，电容器等电力设备的金属外壳及支架。
１０．铠装控制电缆的外皮，非铠装或非金属护套电缆的１～２根屏蔽芯线。
第三十二条接地装置的各连接点应采用搭接焊，必须牢固无虚焊。
通用电器设备的保护接地（零）线必须采用多股裸铜线，并符合截面和机械强度的需要。有色金属接地线不能采用焊接时，可用螺栓连接，但应注意防止松动或锈蚀。利用串接的金属构件、管道做为接地线时，应在其串接部位另焊金属跨接线，使其成为一个完好的电气通路。
第三十三条接地装置的接地电阻，应符合下列规定：
１．大接地短路电流系统的电力设备，接地电阻不应超过０．５欧。
２．小接地短路电流系统的电力设备，接地电阻不应超过１０欧。
３．低压电力设备的接地电阻不应超过４欧。总容量在１００ｋＶＡ以下的变压器、低压电力网接地电阻不应超过１０欧。
４．低压线路零线每一重复接地装置的接地电阻不应大于１０欧；在电力设备接地装置的接地电阻允许达到１０欧的电力网中，所有重复接地装置的并联电阻等值不应大于１０欧。
５．防静电的接地装置可与防感应雷、电气设备的接地装置共同设置，其接地电阻值，应符合防感应雷和电气设备接地的规定；只作防静电的接地装置，每一处接地体的接地电阻值，不应大于１００欧。
本条未列入部分按本节第二十六条所指设计规范执行。
第三十四条电力设备的过电压保护装置的设计应按国标ＧＢＪ６４－８３和部标ＪＢＪ６－８０中的有关规定执行。
第三十五条室外高压配电装置应装设直击雷保护装置，一般采用避雷针或避雷线。独立避雷针（线）宜设立独立的接地装置。其接地电阻不宜超过１０欧。
第三十六条装有避雷针（线）的照明灯塔上的电源线，
必须采用直接埋入地下的带金属外皮的电缆或穿入金属管中的导线。电缆或金属管埋在地下的长度在１０米以下时，不得与３５Ｋｖ及以下配电装置的接地网及低压配电装置相
连接。独立避雷针不应设在行人经常通过的地方。避雷针及其接
地装置与道路或出入口的距离不应小于３米，否则应采取均压措施。
第三十七条变配电所应采取措施，防止或减少近区雷击闪络。
变配电所未沿全线架设避雷线的３５Ｋｖ架空线，在变电所的进线段,与３５Ｋv电缆进线段应按设计规范规定装设相应的避雷线或避雷器等,35
ｋｖ有变压器的变电所的每组母线上及３５ｋｖ配电所应按重要性和进线路数等具体条件，在每路进线上或母线上，按规定范规装设避雷器。
３５ｋｖ变电所的３～１０ｋｖ配电装置，应在每组母线和每路架空进线上装设阀型避雷器。其他３～１０ｋｖ配电装置，可仅在任一回路进线上装设阀型或管型避雷器。
第三十八条与架空线路连接的配电变压器和开关设备的防雷设施：
１．３～１０ｋｖ配电变压器宜采用阀型避雷器或采用三相间隙保护。
２．３５／０．４ｋｖ配电变压器其高低压侧均应用阀型避雷器保护。
３．３～１０ｋｖ柱上断路器、负荷开关、隔离开关应用阀型或管型避雷器或间隙保护。经常开路运行而又带电的柱上油开关设备的两侧均应装设防雷装置。
４．在多雷区，配电变压器的低压侧亦应设一组避雷器或击穿保险器。
第三十九条与架空电力线路直接连接的旋转电机应根据电机容量，当地雷电活动的强弱和对运行的要求，按设计规范装设防雷保护装置。
第四十条建筑物的防雷要求：
１．第一、二类建筑物应有防直击雷、防雷电感应和防雷电波侵入的措施。
２．第三类建筑物应有防直击雷和防雷电波侵入的措施。
３．建筑物防雷设施的接地电阻应符合表２－１所列数值。
表２－１工业建筑物的防雷接地电阻值
建筑物类别
防直击雷的冲击
接地电阻（Ω）防感应雷的接地
电阻（Ω）
防雷电波侵入的
冲击接地电阻（Ω）
第一类第二类第三类≤１０
≤１０
≤３０
≤１０
≤１０
≤１０
≤１０
≤３０
注：各种防雷设施和建筑物防雷分类标准，按国标ＧＢＪ５７－８３的有关规定执行。
第四十一条其他防雷措施
１．不属于第一、二、三类工业建筑物的厂区或生活区内的其他建筑物，为防止雷电波沿低压架空线侵入，在进户处或接户杆上应将绝缘子铁脚接地，其冲击接地电阻应不大于３０欧。
２．易燃、易爆物大量集中的露天堆场，应采取适当的防雷措施。
３．严禁在独立避雷针（线）的支柱上悬挂电话线、广播线及低压架空线等。
第四十二条新建、扩建、改建项目的接地、过电压保护、
防雷装置必须按已批准的正式设计施工。安装与验收标准应按国标ＧＢＪ２３２－８２《电气安装工程施工与验收规范》执行。
原有接地、过电压保护、防雷装置也应符合本节要求。
第四十三条对于接地、过电压保护与防雷装置应建立健全有关技术、管理资料。装置变更时，应及时修改图纸、资料，使其与实际相符。
第四十四条接地装置、过电压保护、防雷装置应定期进行检查和测量接地电阻值，并将结果记录归档。
第六节电气安全用具的管理
第四十五条电气安全用具包括基本绝缘安全用具，辅助绝缘安全用具和一般防护用具。
第四十六条电气工作人员应学习正确使用各种安全用具的方法与检查鉴别是否完好的基本知识。应根据操作任务选用必要的适合电气设备额定电压的安全用品。
第四十七条所用各种绝缘安全用具均应有检查合格证。使用前应检查所用安全用具是否是试验周期内的合格品，同时进行外观检查。
第四十八条安全用具使用后，应擦拭干净，存放在干燥通风处，保持清洁，防止潮湿。
第四十九条绝缘安全用具应定期进行试验，试验标准和周期应符合表２－２所列数值。
表２－２电气绝缘安全用具的试验标准和周期
号
名称
电压
（ｋｖ）
周期
交流耐压
（ｋｖ）
耐
压时间
（ｍｉ
ｎ）
泄漏电流
（ｍＡ）
附
注
绝缘棒
绝缘档板
绝缘罩
绝缘夹钳
高压试电
笔
绝缘手套
橡胶绝缘
靴
核相器电
阻管
绝缘绳
(6-10
)/35
(6-10
)/35
35
35及
以下
(6-10
)/35
高压/
低压
高压
6/10
高压
每年一
次
每年一
次
每年一
次
每年一
次
每半年
一次
每半年
一次
每半年
一次
每半年
一次
每半年
44/三倍线
电压
30/80
80
三倍线电压
40/105
8/2.5
15
6/10
105/0.5米
5
5
5
5
5
1
1
1
5
≤9)/(≤2.
5
≤7．5
1.7-
2.4)/1
.4-1.7
高
于额
定电
压的
２
５％
一次
第七节易燃易爆场所用电管理
第五十条易燃易爆场所应根据国家规定的爆炸和火灾危险场所分级标准，划分其所属类、级，再按其类、级和ＧＢＪ５８－８３进行该场所电气装置的设计、安装。
第五十一条易燃易爆危险场所的电气装置安装工程必须按批准的设计施工。
防爆电器设备的类型、级别、组别在外壳上的标志和在名牌上的国家检验单位签发的防爆合格证号应齐全、清晰。
第五十二条易燃易爆危险场所电气装置的安装与验收，
应严格按国标ＧＢＪ２３２－８２《电气装置的安装工程施工与验收规范》的有关规定执行，并提交有关技术文件和资料。
第五十三条对于易燃易爆危险场所的电气装置应加强维修保养和定期检修、预试工作，保持良好的技术状况。严禁“带病”运行。
第五十四条本节未尽之处，应参照劳动安全部门和公安消防部门有关规定执行。
第八节电气事故处理
第五十五条电气事故处理的原则是尽快消除事故点，限制事故的扩大，解除人身危险和使国家财产少受损失，并尽快恢复供电。
第五十六条发生触电事故时，应立即断开电原，抢救触电者，并应保护事故现场，报告有关领导和地方有关部门及上级主管部门。
第五十七条供电系统发生事故时，值班员必须坚守岗位，及时
报告主管领导，并积极处理事故。在事故未分析、处理完毕或未得到主管领导同意，不得离开事故现场。
交接班时发生事故，交班人应留在工作岗位上，并以交班人为主处理事故。
高压系统发生重大事故，还应尽快报告当地电管部门。
第五十八条要按“三不放过”的原则，认真地、实事求是地分析处理事故。对事故责任者根据情节轻重给予批评教育，纪律处分，直至追究法律责任。
第九节电气防火
第五十九条电气防火按公安部防火检查手册第九篇有关规定执行。
第十节安全标志
第六十条安全标志使用的颜色和格式、内容必须符合国标ＧＢ２８９３－８２《安全色》和ＧＢ２８９４－８２《安全标志》的有关规定。
第六十一条标志牌根据用途可分为：禁止、警告、提醒、许可四类。一般宜采用非金属材料制做。用金属材料制做的安全标志牌不能挂在导电体上或接近导电部分。
第六十二条安全标志的种类、悬挂处所及式样和使用方法见表２－３。
表２－３各种安全标志的使用方法及式样───┬────┬─────────────┬────
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类别│文字内容│使用方法及悬挂处所│外形尺寸│标志颜色│文字
│││（ｍｍ）│ │颜色
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禁止类│禁止合闸│悬挂在可能送电到工作地点的│ 200×100 │白底│红
│有人工作│油开关或刀闸的传动机械或操│ 或│ │
││作把手上。│ 80×50 │ │
───┼────┼─────────────┼─────┼────┼───
禁止类│禁止合闸│悬挂在可能送电到工作线路的│ 200×100 │红底│白
│有人在线│油开关的传动机械或操作把手│ 或│ │
│路上工作│上及刀闸上；标志牌的数目与│ 80×50 │ │
│ │线路上工作班数相同。│ │ │
───┼────┼─────────────┼─────┼────┼───
禁止类│禁止攀登│工作人员上的带电导体的框架│ │ │
│高压危险│上，运行中变压器的梯子上。│ 250×200 │白底红边│ 黑───┼────┼─────────────┼─────┼────┼───
警告类│高压、│悬挂在变电所外，油开关前。│ │ │
│ │变压器室前及开关柜前和以上│ │ │
│生命危险│各处的内部墙上。│ 280×210 │白底红边│ 黑
───┼────┼─────────────┼─────┼────┼───
警告类│止步│悬挂在各工作地点附近高压带│ │ │
│ │电设备前或遮栏上，亦可挂在│ │ │
│高压危险│临时活动遮栏上。│ 280×210 │白底红边│ 黑
───┼────┼─────────────┼─────┼────┼───
警告类│站住│悬挂在各工作地点附近的低压│ │ │
│ │带电设备前或遮栏上，亦可挂│ │ │
│生命危险│在临时遮栏上。│ 280×210 │白底红边│ 黑
───┼────┼─────────────┼─────┼────┼───
警告类│切勿触及│悬挂在架空线路杆塔离地面│ │ │
│生命危险│２．５～３ｍ处，杆距１００│ │ │
│ │ｍ以上每根挂一块，１００ｍ│ │ │
│ │以下每隔一根挂一块。│ 210×280 │白底│ 黑
───┼────┼─────────────┼─────┼────┼───
准许类│从此上下│工作人员上下的铁架梯子上表│ │绿底中有│黑字
│ │示已放一切安全措施允许工作│ │φ２１０│写于
│ │人员攀登。│ 250×250 │的白圈│白圈中───┼────┼─────────────┼─────┼────┼───
准许类│在此工作│悬挂在已做好安全措施允许工│ │绿底中有│黑字
│ │作人员在设备上工作的地点。│ │φ２１０│写于
│ │ │ 250×250 │ 的白圈│白圈中───┼────┼─────────────┼─────┼────┼───
提醒类│已接地│悬挂在已接好地线的刀闸操作│ │ │
│ │ 把手上。│ 240×130 │绿底│ 黑字
───┴────┴─────────────┴─────┴────┴───
第三章供电系统的设计与安装
本章适用于６０ｋｖ及以下供电系统的设计与安装。
第一节变配电所所址与建筑物
第六十三条变配电所应与其他建筑物保持足够的安全距离。
大中型变配电所和爆炸危险场所的距离，应大于事故时爆炸性混合物可达到的距离，一般情况下不应小于３０米。其他变配电所，采取有效措施后上述距离可适当减少。
第六十四条变配电所不应设在空气污秽、地势低洼和可能积水的地区，并应避开有剧烈震动的场所和地下设施。
第六十五条露天或半露变配电所，不应设在附近有易燃物大量
集中的露天堆场和耐火等级为四级的建筑物旁。
第六十六条通往变配电所的道路应畅通,所周围必须有足够的安全消防通道。
第六十七条变配电所建筑物的耐火等级见表３－１。
表３－１变配电所建筑物的耐火等级───────────────────┬───────
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变配电所的建筑物│ 耐火等级
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变压器室│应为一级
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高压配电装置、控制室、蓄电池室│应不低于二级
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电容│装设可燃性介质的电容器室?? │应不低于二级
器室├────────────────┼────────────────?┅ψ吧璺强扇夹越橹实牡缛萜魇要? │应不低于三级
──┴────────────────┼────────────────
电缆隧道、电缆沟│应不低于二级
───────────────────┼────────────────
低压配电装置室│应不低于三级
───────────────────┴────────────────
第六十八条车间内部变电所的变压器不应设在三、四级耐火等级或火灾危险性为甲、乙类的生产厂房内；如设在二级耐火等级的厂房内时，厂房应采取局部防火措施。
第六十九条变配电所的建筑物和构筑物一般应按当地地震最大烈度设计，特别重要的变电所应适当提高。
第七十条变配电所（室）的门、窗符合下列规定：
１．通往室外的门应向外开，设备间与附属房间之间的门应向附属房间开，高低压室之间的门应向低压室开，相邻配电室之间的门应能向两个方向开。
２．变压器室、电容器室和多油开关室的门应采用非易燃材料制做。门前道路应畅通。
３．变压器室的通风窗应采用非易燃材料制作。其内侧加装网孔
不大于１０×１０毫米的金属网。
４．变配电所（室）内其他房间的窗户应按其使用特点装设金属网（网孔不大于１０×１０毫米）或金属窗纱，并应有防止雨、雪和灰砂侵入的措施。
第七十一条通往室外的电缆沟、电缆隧道、电缆进户管等处均应设有防止小动物和地下水进入的措施。
第七十二条充油电器设备应根据安装位置、充油量等条件，设置必要的档油或贮油设施。
第二节高低压配电装置
第七十三条配电装置的绝缘等级应符合电力系统的额定电和环境特点的要求。
第七十四条配电装置中在断路器和刀闸（隔离开关）之间，必须装设动作可靠的安全联锁装置。电源侧刀闸和配电装置网门（或安全遮栏网门）之间也应装设安全联锁装置。
第七十五条高压配电装置应配备必要的绝缘监视，接地、过负荷、短路等继电保护装置和相应的灯光音响信号装置。
第七十六条配电装置各回路相序排列应一致。硬导体的各相应按规定涂色，绞线一般只标明相别。配电装置应编号。各种开关的“分”“合”标志要明显。
第七十七条
高低压配电装置和各项安全净距应符合ＧＢＪ５３－８３《工业与民用１０ｋｖ及以下变电所设计规范》、ＧＢＪ５４－８３《低压
配电装置及线路设计规范》、ＧＢＪ５９－８３《工业与民用３５ｋｖ变电所设计规范》、ＧＢＪ６０－８３《工业与民用３５ｋｖ高压配电装置设计规范》、ＪＢＪ６－８０《工厂电力设计技术规程》（试行）的有关规定。
第七十八条户外高压配电装置带电部分的上面或下面，严禁照明、通讯和信号等架空线路通过。户外高压配电装置之间和周围必须有保证人身安全的操作、巡视通道。
第七十九条高压配电装置室内各种通道的最小宽度应符合表３－２要求的数值。
表３－２高压配电装置室内各种通道的最小宽度（净距ｍ
ｍ）
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布通│维护│操作通道│通往爆间
置道│├────┬────────┤
方分│通道│固定式│手车式│隔的通道
式类│ │ │ │
────────┼─────┼────┼────────┼─────
一面有开关设备时│８００│１５００│单车长＋９００│１２００
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两面有开关设备时│１０００│２０００│双车长＋６００│１２００
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第八十条户内高压配电装置中总油量为６０公斤以下的电流互感器、
电压互感器和单台断路器，一般应安装在两侧有隔板的间隔内；总油量为６０～６００公斤时，应安装在有防爆隔墙的间隔内；总油量超过６００公斤时,应安装在单独的防爆间内。
第八十一条户内成套高压配电装置下面的检查坑道深度为１米及以上时，
各台装置之间应用砖墙隔开。采用通行地沟时，应装设电缆头防
护隔板，每一间隔下方应设置在检修时能临时拆卸的保护网。
第八十二条低压配电装置室内通道的宽度应不小于下列数值：１．配电屏单列布置，屏前通道为１．５米。
２．配电屏双列布置，屏前通道为２米。
３．屏后通道：单列布置为１米。
双列布置共用通道为１．５米。
４．动力配电箱前通道为１．２米。
第八十三条低压配电装置室内裸导电体与各部分的安全净距应符合下列要求：
１．跨越屏前通道的裸导电部分其高度不应低于２．５米。
２．屏后通道裸导电体的高度低于２．３米时应加遮护，遮护后通道高度不应低于１．９米。
第八十四条配电装置中相邻部分的额定电压不同时，应按较高的额定电压确定安全净距。
第八十五条配电装置室内不应有与配电装置无关的管道、线路通过。
第三节电力线路
第八十六条架空线路的路径、焊位、档距、高度、导线、规格的选择应从保证安全的要求出发，并综合考虑运行、维修、试验等各项因素。
线路应沿道路平行架设，尽量避开轨道起重机或汽车起重机频繁活动的地区和各种露天堆场、仓库等。应尽可能减少与其他设施交叉
或跨越建筑物。
第八十七条架空线路严禁跨越有爆炸或火灾危险的场所。
当接近上述场所时，架空线路与该场所的水平距离应不小于杆塔高度的１．５倍；与Ｑ－１级爆炸危险场所的最小水平距离不得小于３０米。
第八十八条架空线路严禁跨越屋顶为易燃材料的建筑物。对其他建筑物如必须跨越时，架空线路的导线在最大计算弧垂情况下与其他建筑物的垂直距离为：
３５ＫＶ线路不应小于４．０米
６－１０ＫＶ线路不应小于３．０米
ＩＫＶ以下线路不应小于２．５米
第八十九条架空线路导线、绝缘子、金具、
杆塔和机械强度安全系数以及架空线路导线与地面的垂直距离，与建筑物的水平距离，与树木的垂直、水平距离，与各种架空管线的平行、交叉距离等，均应符合ＧＢＪ６１－８３《工业与民用３５ＫＶ及以下架空线路设计规范》规定的数值。并应考虑最大弧垂或最大风偏。
第九十条架空线路的导线不应采用单股的铝线及铝合金线。不同金属或不同截面的导线不得在档距内联接。
第九十一条
电缆线路的设计应符合ＪＢＪ６－８０《工厂电力设计规范》（试行）中的有关规定。电缆敷设应按《电气装置国家标准图集》ＤＯ１
绩效管理的基本流程有哪些
绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面 因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助 员工达成绩效目标，并予以过程考核。 6、绩效评估 确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资 源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅 导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提 出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩 效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈 指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织 进步。 1、绩效目标计划 好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企 业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的 朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标 分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
AMT咨询：六步法助推企业流程绩效管理(精)
AMT 咨询:六步法助推企业流程绩效管理 作者:AMT 研究院国内管理咨询公司 AMT 研究表明,市场竞争的加剧是流程绩效概念受重视的重要原因,企业必须提供高效、整合的服务才能满足客户需求。流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法——基于流程的 KPI 设计, 这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析, 一个企业关键绩效指标表现的好坏, 往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。 典型案例 西金公司(化名是国内一家著名的 IT 分销企业,主要是为国内外各 IT 厂商做产品分销, 是厂商与代理商的中间环节。 2008年底,又到了某国际著名 IT 厂商的渠道大会,简单来说, 渠道大会就是厂家根据各分销企业的表现划分来年渠道蛋糕的盛会,大会的结果决定了各 IT 分销企业来年该产品的分销份额。西金公司当然也不敢怠慢,像往年一样派出了一个由 CEO 与五位高官组成的豪华阵容参加渠道大会。当然西金公司这次出战, 可以说是信心十足, 因为 08年公司分销此产品的业绩非常好,所以,即使根据业绩对等划分,保守估计,公司至少都可以拿到该产品来年渠道份额的35%左右。但结果却是西金公司仅仅拿到了 20%的份额。经了解, 原来厂家划分渠道份额的规则已经由单纯业绩维度变为业绩加代理商评分两个维度, 而且代理商评分占 60%比重。虽然经过几年的发展, 西金公司在此产品的渠道方面业绩方面名列前茅,但代理商评分却很低。 这件事给西金公司带来很大震撼。从渠道大会回来后, CEO 和几位高管在不同场合都拿此例子强调各部门要注意提升客户服务质量,因为这已经开始影响到公司整体业绩。 为何偏要谈流程绩效这个东西 企业不同部门如何分工, 如何协调等问题, 这都不是客户关心的, 客户只关心你的企业能否在最短的时间内由统一接口提供整合的、最优质的服务。
绩效考核流程的九个环节()
绩效考核流程的九个环节 通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。 在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。 考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。 被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。 审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。 评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部
门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。 （图一）绩效考核工作流程图 绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。 企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作 本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。 在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。
(完整版)全过程预算绩效管理基本知识问答(一)
全过程预算绩效管理基本知识问答（一） 1.什么是预算？ “预算”，或称“财政预算”，是政府按照一定的公共政策、原则、程序编制，并经立法机构通过的财政资金收支计划，一般由预算收入和预算支出组成，具有计划性、公共性、政策性和法定性的特征。 “预算是庶政之母”，作为现代财政管理的产物，预算所具备的财政资金分配功能、公共资源配置功能、行政管理功能、社会政策功能，使其不仅成为政府履职的财力保障，也是政府调节经济和社会发展的重要工具。 2.什么是绩效？ “绩效”一词最初来源于企业，其英文“Performance”，意为“履行”、“执行”、“表现”、“行为”、“完成”，在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”。从不同角度，对“绩效”的理解也有所不同，概括来说，“绩效”就是个人、组织、政府等通过努力和投入所形成的产出和结果，以及产出和结果的合理性、有效性，即效益、效率和效果情况。 从本质上讲，效益、效率和效果都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配置所处的特定状态，但对衡量“预算绩效”而言，它们又都是其中的一个方面。现在普遍认可的是用“4E”描述“预算绩效”：一是“经济性”（Economy），是成本与投入的关系，是指以最低费用取得一定数量和质量的资源，即预算支出是否节约；二是“效率性”（Efficiency），是投入和产出的关系，
包括是否以最小的投入取得一定的产出或者以一定的投入取得最大的产出，即是否讲求效率；三是“效益性”（Effectiveness），是产出与目标的关系，是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果，即是否达到目标；四是公平性（Equity），即社会公众（尤其是弱势群体）能否得到公平待遇和享受公共服务。四个方面（“4E”原则）相互融合，基本诠释了“预算绩效”的内涵。 3.什么是预算绩效管理？ 所谓预算绩效管理，是以“预算”为对象开展的绩效管理，也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于预算编制、执行、监督的全过程，并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。 预算绩效管理强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。 4.如何理解预算绩效管理的内涵？ 理解预算绩效管理的内涵，要注意把握以下几个方面： ⑴预算绩效管理的本质仍是预算管理，是利用绩效管理理念、绩效管理方法等对现有预算管理模式的改革和完善。 ⑵预算绩效管理的主线是结果导向，即预算的编制、执行、监督等，始终以年初确定的绩效目标为依据，始终以“绩效目标
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。 绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。 以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权
绩效管理流程
绩效管理流程 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
绩效管理流程 版本号：_ _ _ ___ 制订者：_ __ 审核者：___ ____ 审批者：_ __ 生效日期：_ __
1.1为加强和提升各部门与员工绩效，增强企业活力，改善员工工作表现，提高员工的满意度 和工作成就感，最终实现企业的经营目标，特制定绩效考核计划制定与实施流程。 2.范围 2.1公司总部及各个分支机构的相关部门。 3.定义 3.1绩效管理包括绩效考核计划制定、绩效考核实施、绩效面谈和绩效改进管理等。 4.内容： 4.1企业高层提出本年度整个公司的发展计划、生产经营目标和工作重点。 4.2各部门经理根据企业发展规划分解本部门年度绩效目标，制定部门工作计划和工作重点。 4.3人力资源部根据各部门提交的绩效考核计划表，汇编公司绩效考核计划。 4.4交执行副总审批通过后，人力资源部下发绩效考核计划表，实施绩效考核。 制定绩效考核计划：人力资源部与各部门沟通，制定绩效考表，交副总审批。 实施绩效考核：人力资源部根据绩效考核计划，实施绩效考核管理。 绩效评估管理：人力资源部对考评结果进行分析汇总，并组织绩效面谈。 绩效结果运用： 绩效改进管理：部门经理、人力资源部对评估中的问题提出改进措施，并予以落实。4.5人力资源部将考核结果交财务部存档，用于薪资奖金核发。 4.6结束
6.表单（详见下页）6.1《绩效考核表》 6.2《绩效面谈表》 7.相关文件 7.1无
公司员工绩效考核表 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求事； 2、员工自评须于每月5日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到； 3、评价后统一存于行政部，综合打分后由行政部复印一份反馈给本人，以便自勉提高。
流程管理-绩效管理的总流程(doc 11)
第四章 1.绩效管理的总流程 绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段 2.绩效管理的准备阶段有哪些工作 一、明确绩效管理的参与者二、绩效考评方法的选择三、确定各类人员绩效考评要素(指标)和标准体系四、对绩效管理的运行程序的要求 3.绩效管理的对象是什么？136 绩效管理的对象是组织的全体成员，就是说组织内的成员无论从事何种类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者还是被管理者，都是绩效管理的对象。 4.从企业的一般情况来看，绩效管理的参与者涉及哪几类人员？138 从企业的一般情况来看，绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员： 1．考评者：涉及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员； 2．被考评者本人：涉及全体员工； 3．被考评者的同事：涉及全体员工；
4．被考评者的下级：涉及全体员工； 5．企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。 5.考评人员由哪些人员组成取决于哪三种因素？138 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。 6.在对操作人员的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以谁的信息为主要来源？138 在一项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以该员工的直接主管作为信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。因为这些人最熟悉员工的工作情况，并能做出比较符合实际的判断。 7.如考评的目的是为了培训和开发人才，应采用什么考评类型？139 如果考评目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。通过多视角的考评，全方位地了解被考评者的优势和不足，发现员工存在的主要问题，在哪些方面存在缺陷亟待弥补和提高，为技能培训和开发提供有力的证据。 8.对专业技术人员的考评应采取什么方式？139 再如企业专业技术人员的绩效考评，如果以主管独立完成考
绩效考核管理流程步骤
绩效考核管理流程步骤 第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前 的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让 员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。 第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的 分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的 工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进 行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一 致意见，定稿绩效计划。 第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询 和帮助各部门完成绩效考核的角色。 第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果 实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评 分维度。 第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到 绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然 也为下一步员工培训提供依据和方向。 第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相 一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化 调整。为实现企业经营目标而努力。
常见的绩效考核方法
迈克尔-哈默(Michael Hammer)和史蒂文-斯坦顿(Steven Stanton)在《流程型企业如何有效运作》(参见哈佛《商业评论》2008年5月号)一文中指出，大多数企业都缺乏严格的流程评估指标。他们可能对于成本和销售收入了如指掌，但往往并不确定对流程的哪些方面进行评估。他们的评估系统被限定在组织各个边界内，而流程却跨越了这些组织边界。因此，在企业向流程型企业转变的过程中，管理人员要透彻分析，确定流程中哪些方面与实现组织的总体目标最为直接相关。哈默还提到，如果要让一线人员和管理人员重视流程，公司至少应将他们的一部分薪酬与流程绩效挂钩。 从上述观点可以看到，如果要让企业的流程体系顺畅运行起来，制定合适的绩效指标并促进流程改进是不可或缺的，而且把流程绩效纳入薪酬绩效体系更为有效。流程指标的制定以及流程结果的运用，都是流程绩效体系的重要内容，但笔者认为，要建立一个完整的流程绩效体系，还需考虑更多因素。 流程绩效体系定位和导向
流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进，为企业的战略执行保驾护航，而且要促进流程管理体系的建立和有效运行。如果企业刚刚开始流程管理的工作，尚处于理念引入和体系建设的阶段，那么企业就不适合只评价流程执行的效果，而应该思考开展哪些维度的评价能够促进体系建立。如果企业希望流程管理组织能够有效开展工作，那么就应该开展对该组织的效能评价。如果企业当前比较注重流程的效率，那么绩效评价就应该侧重效率。换言之，企业流程管理所处的阶段(成熟度)决定了流程绩效体系当前的定位，企业发展所关注的重点决定了流程绩效体系的导向。流程管理组织在设计流程绩效体系的时候不能仅仅是依葫芦画瓢，把通用性的绩效体系套用在自己身上，而是要判断和把握自身的特点，量身定做体系。 举个例子，某市移动公司在实践流程绩效评价的过程中经历了三个阶段的演变，切合了企业流程管理的逐步发展。2008年5月，该移动公司为应对日益激烈的竞争环境，理顺内部流程，提升企业竞争力，开展了内部服务体系建设工程，该工程的核心是通过建立流程管理机制，明晰和优化流程，提升全员内部服务
全方位绩效考核与管理工作坊
全方位绩效考核与管理工作坊 【讲师：王翔】 （流程绩效专家、国际流程教父中国区唯一亲授导师） 课程背景curriculum background 听过流程绩效管理吗？听过流程目标管理吗？听过组织绩效管理，听过人员绩效管理，难道流程也需要绩效管理吗？ 答案是肯定的！组织绩效，必须经过流程这座桥梁才能落地到人员绩效。因为，组织中的人员虽然受纵向的职能管理，但其日常工作却是横向的、跨岗位、跨部门、跨职能的接力赛。如果没有横向的、基于流程的绩效管理，那么工作的产出何时到达终点——客户手中，就没有衡量标准。不仅时间没标准，而且质量没标准，成本也没标准。所以，纵向的基于部门的绩效管理是管理“人”的绩效，而横向的基于流程的绩效管理是管理“事”的绩效，两者缺一不可！只有纵横协同的绩效管理，才能管好企业的“人与事”。 基于流程的绩效管理，可以解决如下问题与悖论： ●关注岗位交接口，管理接力棒交割，提升“事”效率 ●解决客户是上帝，上帝见不到的悖论——横向的流程产出是指向客户的，如果流程 是按客户需求而设计，那么，只要员工面向流程就等价于面向客户。基于流程实施绩效管理，就等价于客户至上 ●通过流程将战略目标按因果逻辑分解到各岗位，实现“人”与“事”的绩效统一， 从而让人按流程绩效标准办事，最有效、最高效、最经济地实现战略 本课程被全球500强80%的企业所广泛选用，是经38年全球企业验证有效的最优知识体系。 为保证企业高管的“战略制定-战略实施-战略监控-战略调整”闭环，实现战略的落地和绩效产出的可靠获取，企业的运营管理层有必要掌握战略落地的方法，实现战略产出。而战略落地的关键，在于将战略KPI分解到流程，形成流程KPI，继而将流程KPI 分解到岗位，形成岗位KPI的方法。运用这套方法分解形成组织、流程、岗位三层KPI
绩效考核制度流程图
公司员工绩效考核办法 1. 总则 1.1 目的 1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，使员工加深对自己岗位职 责和工作目标的理解。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、晋升、培训、解雇和调整岗位的依据。 1.1.5支持企业文化，增强企业文化的导向性 1.2 原则 1.2.1 目标考核为主的原则：明确企业的整体目标，把公司整体目标分解到每个部门和员工。 1.2.2定量目标为主的原则：目标可分为两大类，一类是定量目标，一类是定性目标；能够量化的考核 指标用定量指标，不能量化的指标使用定性目标，同时突出重点考核指标。 1.2.3一致性——在一段连续时间之，考核容和标准不能有大的变化，至少应保持一年考核的方法具有 一致性。 1.2.4客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.2.5 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2.6 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2.考核工作的实施 2.1考核对象 2.1.1考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、办公室职员、生产及品质管理人员等各类人员 2.1.2考核权限，具体为： 2.1.3下列人员不参加考核：（1）试用期未满者； （2）考核期间出勤天数小于缺勤天数； （3）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.1.4 除2.1.3条款外，所有员工均作为考核对象。 2.1.5 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原 部门进行考核。 2.1.6 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离 时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。 2.2考核组织与管理 2.2.1考核管理委员会 （1）考核管理委员会由总经理及公司认为有必要参加的人员组成。 （2）职责： 负责公司主管级以上人员的考核及沟通。 审阅公司主管级以上人员的考核结果。 对员工考核申诉的最终处理权。 提出公司考核制度修改建议。 总经理有权对考核结果进行最后调整。
公司绩效管理体系设计的目的与方法
公司绩效管理体系设计的目的与方法 引言： 随着企业发展规模的不断扩张，人员冗杂，人力资源管理混乱的问题日益明显，企业管理人员为自身进行的绩效管理体系设计煞费苦心。那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系设计，进而能够达到企业管理的目的呢？人力资源专家——华恒智信认为，作为绩效管理的一方面，企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理体系设计能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管理体系设计优化的几方面的分析。 搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求： 第一：能够达到企业管理的目的，甚至能够直接为企业战略提供支持与帮助。第二：企业内部各部门间的绩效考核具有相关性，能够起到相互促进、相互监督的作用。第三：绩效管理的基本规则具有普遍适用性与公平性，企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即解决绩效管理体系中的目的性、内部相 关性和规则适用性问题。 绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解，转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后，又该如何保证部门之间、各岗位之间的绩效指标能够起到相互促进、相互协调的作用呢？这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化，并且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。 一、流程优化对绩效管理的重要意义 如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标制定是“肌肉”
的话，那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细，“血液循环”不畅时，任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络” 梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。 因此，做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效侧重点有所不同的是，流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。 二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合？ 在企业既有的组织结构中，各级单位都承担着自己的工作内容，如果从各级微观的角度去看，某些工作看似相互独立，没有内在联系，但是从公司整体的层面去看，原本两个部门两项毫不相干的工作内容，会用如此之大的联系。 在实际工作中，我们往往会遇到很多类似的情况：在生产施工阶段，因为设计部门的一张设计图纸的变更，造成物流部门临时与采购部门进行协商，保证材料到位，并且通知生产单位暂停现阶段生产，将已经装配上的错误零件拆卸下来，等待新零件到位之后再重新生产，这就造成了窝工。从一线员工的角度看，衡量工人的绩效指标是生产产量，但是因为窝工，造成今天的产量为零；相比之下，设计人员修改一张图纸属于正常的工作范围，而衡量设计人员的绩效指标又没有包含控制设计变更的发生率的内容，因此两个部门的绩效管理就是脱节的。但是如果单独看待设计变更与生产窝工这两个结果，可能没有办法想到其中存在的内在联系，不过通过梳理工作流程，弄清楚其中的关系，就能明确事情发生的因果 联系。
绩效考核管理工作流程
绩效考核管理工作程序 编制： 审核： 批准： 2011.00.00发布2011.00.00实施
1.目的 1.1 推动、帮助各部门及所属员工履行岗位职责，完成工作任务指标，从而实现公司 的经营目标； 1.2 激发员工的潜能，了解其发展潜力，为薪酬、奖惩、职务异动、教育培训等人事 决策和人力资源的规划与开发提供依据。 2.适用对象 2.1本流程适用于xxxxx有限公司（以下简称公司）的所有员工。 3．考核原则 3.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 3.2自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 3.3公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 3.4反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 3.5改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价； 4.绩效考核的职责 4.1 总经理 4.1.1 制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标； 4.1.2 审批公司年度或阶段性经营目标； 4.1.3 拟定和审批分管各部门总监的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准； 4.1.4 对分管副各部门总监的绩效评估和改进指导工作。 4.2 各部门总监 4.2.1 拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标； 4.2.2 拟定和审批分管部门负责人岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.2.3 审核分管部门负责人的绩效评估结果； 4.2.4 部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。 4.3 各部门负责人 4.3.1拟定所属部门员工的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准； 4.3.2审批员工工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.3.3所属员工的绩效评估和改进指导工作。 4.4 普通员工 4.4.1与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.4.2完成设定的目标、绩效指标和标准。 4.5人力资源部 4.5.1协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.5.2监督绩效管理过程符合规范操作要求； 4.5.3就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通； 4.5.4绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理；
公司绩效考核基本流程图(官方)
公司绩效考核基本流程图 二、考核范围 公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核） 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 （1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 （2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 五、考核比例： 1、个人绩效工资率 （15%； （2）普通职员：占个人工资结构的10%； （3）主管：占个人工资总额的15%； （4）经理：占个人工资总额的20%； （5）副总经理：占个人工资总额的30%； （6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整 其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁
1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责 人，组长为人力资源部经理； 2、考核小组负责处理以下事务； A对考评人的监督约束； B考核投诉的处理； C讨论并通过设定的绩效考核指标； D检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁，逾 期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终 审。 九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈，办公 室职员的上司安排单独的绩效面谈，普通职员可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束的１０日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。
绩效管理究竟有几种
绩效管理究竟有几种？ 谈到绩效管理，很多人的脑海中可能会马上浮现出“工作绩效评价表格” “员工激励” “年终考核” 等一类词汇，细心的人可能已经发现，这些都属于企业人力资源管理中员工绩效管理的范畴。事实上员工绩效管理确实是企业绩效管理体系的一个重要组成部分，但绩效管理研究的内容却远远超出了单纯员工绩效管理的范围。我国的企业传统上对人的因素重视不够，现在开始强调人力资源管理，员工绩效得到了前所未有的重视，因此也难怪有这样的误解。现在，让我们彻底抛弃过去的偏见，来全面认识企业绩效管理。 绩效( Performance )从字面上指工作成绩和经营成果。企业作为一个经济单位，其存 在的目的就是为了赢利，衡量一个企业经营成果的最直接的方法就是一个企业的利润，企业绩效管理也是从这里展开的。企业的输入是人、财、物等各种各样的资源，产出的是特定的 产品和服务，并因提供这些产品和服务而获得收入，收入减去资源的投入便是企业的利润。企业绩效管理(PerformanceManagement) 就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人) 的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。企业绩效管理的过程，也就是如何密切监控企业运营情况，不断进行反馈控制，使企业向既定的目标迈进的过程。作为一个由不同的部门和人 员组成的复杂系统，一个企业内部有各种各样的子系统(部门、流程、团队、员工等等)，绩效管理关注的焦点也在于怎样提高不同领域的工作绩效，使它们能够协同工作，共同为企业的战略目标服务。按照考察内容和管理方法的不同，我们可以将企业绩效管理分为三个层次：组织绩效、流程绩效和员工绩效，简单介绍如下： 组织绩效( OrgnizationPerformance ) 组织绩效面向整个企业的任务和目标。企业的使命在企业制订战略计划时确定或者被修改。一般来讲，达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务。这些成果一般使用数量、质量、时间和成本这样一些词汇来描述。例如：市场占有率比上一年度提高25%、成本下降10%等。 流程绩效( ProcessPerformance ) 流程是指生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动。质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要的两个方面。组织中有跨越不同部门的众多的流程。流程绩效管理的任务就是考察流程哪里出现了问题或什么地方需要改进以满足组织的战略计划要求。 个人绩效( IndividualPerformance ) 员工个人绩效管理最受人关注的一个领域，一般包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用(培训和发展、激励)方面的内容。个人绩效管理集中于怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。 绩效管理的重要工作之一就是将企业的战略逐级分解到部门、流程和个人，只有每个级别和层次的绩效管理工作形成一个有机的整体，一个企业才能有良好的绩效表现。本站推荐：绩效管理究竟有几种？资料下载、在线管理书籍阅读、财经杂志阅读、精品 公开课程！
-绩效管理业务流程
-绩效管理业务流程
绩效管理工作流程图 单位名 称行政及人 力资源部 流程名 称 绩效管理工作 流程 层次2 任务概 要 员工绩效管理 工作 单位总经理/分管领导财务部行政及人力资源部用人部门（考核人）员工（被考核人）节 点 A B C D E
绩效管理工作标准 任务节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料 有 异 议 无异议 汇总各部门 考核指标 分解落实 个人目标 持续指导和检查 考核指标分解 结束 1 2 3 4 5 6 存档 年度考核指标 双向确认 审批 填写考核 评价表 7 审核 分解下达 员工考核指标 实际完成业绩和数据 沟通评价 意见 双向确认 完成考核 计算月绩效 薪资 8 9 考核 启动 进行考核或 评价 汇总 审批 审核 沟通 考核表 反馈 通知 审核
名称 年度考核目标 程序 公司 发展 战略企业根据战略发展目标 制定年度经营计划 5个 工作 日 D2 各部门的目标应该分解 到各部门，各部门的目标 再分解到个人 2个 工作 日 C3 行政及人力资源部给予 指导与检查 重点 企业年度经营指标确定 标准 符合公司发展 指标分解 程序 绩效 考核 计划D3 在绩效计划沟通时，使员 工了解企业绩效管理的 目的，了解绩效管理对员 工自己的益处，并得到员 工的认可。要在沟通前做 好沟通计划的准备工作 3个 工作 日 E3 在绩效考核期间，各部门 主管要根据员工工作完 成情况，指导员工。并不 断的修改和完善工作计 2个 工作 日
划使其更适合公司的发展 重点 绩效指标下达 标准 考核准备、公正 绩效考核 程序 《绩 效考 核评 价表》D5 各部门3日前将上月员 工计划完成情况提出考 核意见，报行政及人力资 源部 1个 工作 日 B4 各部门3日前将上月指 标完成情况报财务部审 核 1个 工作 日 A6 行政及人力资源部根据 以上各方面情况提出各 部门的考核意见，并于5 日前将考核结果报公司 领导审批 1个 工作 日 重点 计划的考核 标准 全面、准确 考核审程序《绩 效考 核评公司领导对各部门考核 结果进行审批，并于8日 2个 工作
绩效管理体系优化与工作流程优化
绩效管理体系优化与工作流程优化 引言： 随着企业发展规模的不断扩张，人员冗杂，人力资源管理混乱的问题日益明显，企业管理人员为优化自身的绩效管理体系煞费苦心。那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系，进而能够达到企业管理的目的呢？人力资源专家——华恒智信认为，作为绩效管理的一方面，企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管理体系优化的几方面的分析。 搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求：第一：企业绩效考核能够达到企业管理的目的，甚至能够直接为企业战略提供支持与帮助。第二：企业内部各部门间的绩效考核具有相关性，能够起到相互促进、相互监督的作用。第三：绩效管理的基本规则具有普遍适用性与公平性，企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即解决绩效管理体系中的目的性、内部相关性和规则适用性问题。 绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解，转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后，又该如何保证部门之间、各岗位之间的绩效指标能够起到相互促进、相互协调的作用呢？这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化，并且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。
一、流程优化对绩效管理的重要意义 如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标制定是“肌肉”的话，那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细，“血液循环”不畅时，任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。 因此，做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效侧重点有所不同的是，流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。 二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合？ 在企业既有的组织结构中，各级单位都承担着自己的工作内容，如果从各级微观的角度去看，某些工作看似相互独立，没有内在联系，但是从公司整体的层面去看，原本两个部门两项毫不相干的工作内容，会用如此之大的联系。 在实际工作中，我们往往会遇到很多类似的情况：在生产施工阶段，因为设计部门的一张设计图纸的变更，造成物流部门临时与采购部门进行协商，保证材料到位，并且通知生产单位暂停现阶段生产，将已经装配上的错误零件拆卸下来，等待新零件到位之后再重新生产，这就造成了窝工。从一线员工的角度看，衡量工人的绩效指标是生产
绩效管理流程四个环节
绩效管理流程四个环节 在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。 绩效管理流程四个环节一： 一、准确定位，提升绩效管理执行力。 县国税局多次召开专题会议研究进驻科室、人员考核机制，细化目标内容，量化考核标准，分别制定了以进驻科室、人员为考核对象，以业务类、政务类为考核指标分级分类的“两绩制”绩效管理考核办法、绩效计划书、工作纪律考核办法，确保绩效管理工作执行到位。 二、健全机构，强化绩效管理组织。 县国税局成立绩效办负责管理考核的统筹和综合考评工作，明确各考核科室监督检查、沟通协调、问题反馈等方面的职责，采取政务中心日常考核、季度考核和年终考核相结合的考核方式，按季通报考核情况，反映存在的问题，督促进驻责任科室按时保质完成各项考核指标。 三、落实责任，建立职责明确的责任体系。 将各项工作目标和任务分解落实到具体的工作环节、工作岗位、工作人员，明确责任领导、责任科室和责任人，自上而下构筑起“一级抓一级，一级对一级负责”的责任体系，切实将各项考核指标落实，层层递进、一表到底。 四、及时反馈，强化考核运用落到实处。 国税局将绩效管理考核结果作为衡量进驻各科室、个人工
作完成情况的主要考核形式，从考核时间、考核项目以及考核记录三方面着手，进行制度化的绩效记录和科学化量化考核评分，全方位实时掌握各科室、个人每一项工作、每一个工作流程情况，确保绩效考核运用落到实处，取得实效。 绩效管理流程四个环节二：; 第一个环节：结合组织战略。 制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。 第二个环节：绩效辅导和实验。 持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。 第三个环节：绩效考核与反馈。 系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。 第四个环节：绩效诊断与提高。 改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断绩效管理流程四个环节绩效管理流程四个环节。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。 另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、