绩效管理的基本流程有哪些
六步搭建绩效管理体系
六步搭建绩效管理体系大家好，本期为你分享的主题是——六步搭建绩效管理体系。
绩效管理体系是一套专注于建立、收集、处理和监控绩效数据的流程与系统。
良好的绩效管理体系既能增强企业的决策能力，又能通过一系列测量指标帮助企业实现经营目标。
本节内容就给大家主要分享绩效管理体系建立的六个步骤。
这六个步骤分别是梳理企业战略、绘制战略地图、明确部门使命、建立因果关系分析表、落实企业及部门指标以及设计指标要素。
企业实施战略绩效管理时，首先要进行战略梳理，明确企业战略的主要工作。
要在明确企业战略目标的前提下，分析外部环境和行业环境、盘点内部资源，分析核心竞争力或关键成功因素，设计职能战略和战略实施计划。
明确企业的战略目标后，接下来的工作就是绘制战略地图。
战略地图是一种表示企业战略目标之间因果关系的可视化方法。
绘制战略地图也就是运用价值树模型，采取逐层剖析的方法，按照从上到下的逻辑关系层层分解企业的战略目标，把战略目标依次分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度。
一般只需要两个绩效指标就能准确表达每个目标的涵义，管理者在操作时可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。
平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标，16～25个指标基本上就能够满足需要。
在这四个层面中，财务层面用3～4个指标、客户层面用5～8个指标、内部运营层面用5～10个指标、学习成长层面用3～6个指标就可以了。
第三步，是明确部门使命。
明确部门使命时应当注意这样三点：一是，部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须要高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标；第二，部门使命是本部门对企业战略的支撑，部门使命必须紧密围绕企业目标；第三，部门使命的着重点在于描述部门的价值、意义、定位与作用。
明确部门使命的过程，是与各部门主管反复磋商研讨的过程。
部门使命必须让每个部门的主管心悦诚服，明确部门使命是落实企业及各部门的经营指标的基础。
kpi绩效考核操作流程
kpi绩效考核操作流程kpi绩效考核操作流程KPI指标，全称Key Performance Indication，即关键业绩指标，是通过对组织社团内部某一流程的输入端、端的输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是外贸企业绩效管理系统的基础。
确立KPI指标的要点在于操作流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下表所示：（一）确定业务重点。
明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值综合评价重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩（KPI），即企业级KPI.（二）分解出部门级KPI。
各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的基本要素目标，分析绩效驱动常数（技术、组织、人），评价指标体系。
（三）分解出个人的KPI.各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的经营业绩衡量指标。
这些衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程显而易见，就是全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门负责人绩效治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
（四）设定评价标准。
指的是从哪些方面衡量或评价组织工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
（五）审核关键绩效指标。
跟踪和监控这些关键绩效指标是否激励机制可以操作等等。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地消费群反映被评价目标群体的绩效，而且易于操作。
建立KPI指标的要点在于操作流程性、计划性和系统性。
首先明晰企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是中小企业研究重点价值评估的重点。
然后，高智商再用头脑风暴法找出这些关键业务重要领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
绩效管理包括哪些内容
绩效管理包括哪些内容1、绩效管理有**保障越来越多的人认识到，人力资源管理是企业获得竞争优势的工具，而绩效管理是人力资源管理的核心，不断提升**和个人的绩效，获得企业竞争优势实现**发展目标是人力资源管理的核心内容。
绩效管理体系由绩效创造、绩效评价、绩效激励、绩效提升等环节组成，这些环节的协调运作保证了绩效管理效果的实现，促使绩效得以提升。
进行绩效管理首先要明确绩效管理的宗旨和目的、绩效管理的原则、绩效管理对象范围、绩效管理的**和**等，在绩效管理的**和**中明确企业高层、人力资源部门以及直线部门在绩效管理中的职责。
其次要设计绩效考核周期、绩效考核者和被考核者、绩效考核内容及权重、各个部门及岗位关键业绩考核指标等绩效考核体系中各方面的内容。
最后要明确绩效考核实施、绩效考核结果应用、绩效管理**修订、绩效考核申诉、绩效考核文件使用与保存等方面内容。
绩效考核实施部分详细说明了各类绩效考核的实施过程，保证了绩效考核的顺利实施。
绩效考核结果应用部分主要说明绩效考核结果如何同员工的薪酬挂钩，这是和薪酬管理**的接口，除此以外，**上详细说明绩效考核结果的其他用途。
绩效管理**修订主要指出哪些部门和岗位有**、有义务为进一步完善绩效管理**应该作出何种努力，在什么情况下可以提议修改**，应该由那些部门和岗位**或参与**修改过程的一个**安排。
绩效考核申诉是在**上约束考核者应该对被考核者进行公正客观的评价，当被考核者感觉受到不公*对待时，**上保证被考核者可以通过适当的途径采用适当的方式进行投诉，保证绩效考核工作的公正公*。
绩效考核文件的使用和保存明确了谁有权查阅和复制相关的绩效考核资料，明确了绩效考核文件的保存方法。
2、绩效考核体系绩效考核体系包括绩效考核周期、绩效考核内容及权重、绩效考核者、绩效被考核者等各个方面，绩效管理要明确由谁负责对谁在哪些方面进行考核，多长时间进行一次考核等方面的内容。
绩效考核周期指的是多长时间进行一次绩效管理循环，一般有周度、月度、季度、年度绩效管理循环;绩效考核的内容和权重部分详细列出了企业各部门、各岗位的绩效考核内容、各部分的权重、考核期间、绩效考核人等信息。
项目绩效管理体系的流程
项目绩效管理体系的流程项目绩效管理体系的流程文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）标题：项目绩效管理体系的流程实际而言，绩效考核不同于绩效考核。
后者只是对过去的工作绩效进行回顾，甚至有些企业只是到了年底或工程项目结束后，才匆忙制订考核标准或条款，以此“针对点”进行考核；但是绩效管理则是向前看，侧重于过程，通常需要一段时间（如一年）才能完成整个绩效管理流程。
一、制订绩效管理目标绩效目标的设定是绩效管理的第一步。
一个好的绩效目标既要满足具体、可衡量、可实现的要求，又要与企业的发展阶段、现实工作基础相符合。
实践证明，只有有了明确的绩效目标，管理者才能清楚，怎样进行有效管理，员工才会明白，怎样做才能符合企业的要求和发展需要。
确立绩效目标其实很简单，那就是企业管理者在明确的企业战略目标与任务的指导下，将需要项目经理、项目经理部、相关职能部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力等要求归纳出来，归纳的结果就是工程项目绩效管理的目标。
但是，需要指出的是，在归纳绩效管理指标时，不仅要注意管理目标本身，同时还要关注整个管理过程；不仅要关注企业收益，也要关注企业的发展潜力。
也就是说，归纳如下：各部门的目标，应能体现该部门对企业总目标的贡献；各业务流程最终目标，应能体现出该流程对企业总目标的支持；各岗位应承担的责任，应能体现该岗位对流程的支持和企业总目标的贡献。
另外，还要说明的是，绩效目标一定是企业管理者、项目经理和下属员工共同制定的，人力资源部代替不了。
也就是说，绩效管理目标的制定，必须透明、公正，多沟通，由上而下。
只有这样，完成目标才能做到由下而上，相关责任部门、责任人才会有积极性。
第二、考核绩效管理指标建设工程项目的绩效考核指的是企业法人层次对工程项目的考核、评价和审计。
其中，项目考核、评价是由企业法人层次对工程项目的管理行为、管理水平及成果进行考核并做出评价；工程项目的审计也不是一般意义上的财务审计，其内涵更为广泛，几乎涉及建设工程项目生命期的所有管理问题。
年度绩效评估的流程
年度绩效评估的流程每到年末，企业开始实施绩效结果评估，员工对自己的工作考核，也是充满期待。
如何实施一项有效评估，包括以下四个部分：1. 自评人力资源部启动评估后，从员工自评开始。
自评的目的，是让员工回顾绩效目标，确保工作始终围绕年初目标。
同时，也让员工自我觉察，个人工作完成情况如何，对自己有一个初步判断。
年初员工制定了绩效目标，到了年底，将绩效目标再次拿出来，对照每一项实施评价：哪些完成了，哪些没完成，没完成的原因是什么。
员工可以对照每项工作陈述完成情况，也可以对每项工作进行打分，例如1~5分，最高是5分。
2. 周边评价员工工作的完成，需要周边同事通力合作，周边同事对员工的工作，也会有所了解。
因此，主管要收集他人对员工的评价反馈。
周边同事包括员工所在项目的项目经理，员工合作的上下游部门，以及本部门相关同事。
请他们针对员工过去的工作任务和团队配合情况，给与针对性评价。
评价应为匿名，避免员工知道后产生报复行为。
3. 上级评价结合员工自评，及周边部门同事的评估反馈，主管对员工的工作情况有了基本了解。
主管针对员工每项工作，逐个进行评价，最后给出综合分数和评估结果。
评估结果类似A、B、C、D，A代表卓越，B代表优秀，C代表合格，D代表不合格。
主管完成绩效评估后，不要急于告知员工结果，这时结果尚未得到公司确认，需要等最终审批后，主管方能和员工沟通。
4. 集体评议主管完成评估，人力资源部汇总全部评估结果，提交给公司管理层，管理层开展集体评议。
所谓评议，包括两个含义，一是评，二是议。
首先，针对全员考核结果，管理层再做评估。
公司人数众多，管理层无法知道每个人情况，通常评估两类人，一是对公司有重大贡献的员工，他们应该被识别出来，二是对公司有严重负面影响的员工，管理层也要知道。
第二是议，管理层讨论绩效结果处于两端的员工：卓越和绩效差员工。
卓越的员工在下年度很可能要被提拔，或调整薪酬，管理层要提前做好准备。
绩效差员工，有可能会被调岗、转部门，甚至离开企业，管理层也要预判可能发生的变动。
绩效考核方案制定流程（精选12篇）
绩效考核方案制定流程（精选12篇）绩效考核方案制定流程篇1一、考核目的及目标：及时、公正地对员工一季度内的整体工作情况进行评估，肯定成绩，发现问题，本着多劳多得、奖罚有度的原则，实现调动员工工作积极性、主动性、提高工作效率的'目的，进而通过员工高效率的积极工作使部门季度推广任务得以顺利完成，从而达到电商部为公司业绩做出更大贡献与推动的终极目标。
二、考核原则：以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念，以员工实际工作中的客观事实为基本依据三、适用对象：本方案主要适用于电子商务部已经通过试用期考察，转正后的正式员工。
四、考核种类及时间周期按排：考核分季度考核和年终考核两类。
季度考核以一个季度(三个月)为一考核周期。
年终考核以一年为一个考核周期。
五、考核体制：为了保证公平、公正、客观、全面的原则，考核实行员工自评、同事互评、经理复评(直属)，全方位立体式的考评体制。
六、考核标准：不同的工作岗位是不能用同样的标准去考核的，根据不同的工作性质，制定出能客观反应员工实际工作绩效的的考核标准。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力、团队协作四方面，不同工种的员工，其考核标准的权重也不一样，具体权重分配如下：在这里特别需要提到一点的是,这里的经营业绩主要是指”信息量和信息质量”,而实际产品销售额只作为一个参考标准,因为电商部的主要工作职责只负责到”信息”这一块,最终能把多少信息转化成销售额则是销售部的核心工作职责和目标.七、考核程序：员工自评-〉同事互评-〉经理考评八、考核结果与对应奖罚：备注:工资结构: 基本工资+绩效工资+业绩提成。
绩效考核方案制定流程篇2甲方：董事长乙方：厨师甲方现聘请邓春秀、李忠信担任公司餐厅厨师。
根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制订本考核协议书。
一、考核期限20-年2月15日至20-年2月15日二、双方的权利和义务1、甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。
绩效管理答题
绩效管理课第一章1. 什么是绩效，试从不同角度对绩效概念进行鉴定，并指出你最倾向的观点，简明说理由（简答）从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学的角度看，绩效与薪酬使员工和组织之间对等承诺的关系，绩效使员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。
这体现了市场经济的的等价交换原则。
从社会学的角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他那份职责。
我个人比较倾向从管理学角度去看待绩效，因为绩效源自管理。
绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。
用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
2. 什么是绩效考核（名词解析）绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且评定结果反馈给员工的过程3. 为什么绩效考核在实际应用中容易让管理人员和员工都反感主要有以下三个方面：（1）绩效考核的本身的性质决定了它是一个容易让人焦虑的事情，放一个人知道自己将要被别人评价，或评价别人时往往会感到有一些顾虑，而绩效考核就是一个评价和被评价的过程，（2）绩效考核目的不明确。
许多管理者对绩效考核持怀疑态度，他们不太明白绩效考核的重大作用，包括被评估者也是如此，尤其是绩效考核需要花很多时间和精力，却不知道这件事能给自己带来什么好处时，人们通常会采取的行动就是回避。
（3）绩效考核的结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
传统意义上的的绩效考核在理论上和时间上都存在一些问题，过分地把员工绩效改善和能力不断提高依赖于奖惩制度，因此带来了消极影响。
第二章1. 论述绩效考核和绩效管理的主要差异主要有以下六点：（1）绩效管理是一个完整系统，绩效考核是这个系统中的一部分（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理：而绩效考核是一个阶段性的总结。
完整课件：绩效管理
验的任职人员。 • (3)主管人员访谈。通常是针对被分析职位的
• (1)全力引领员工自我管理与提升,持续提高 员工完成职责的素质与能力;
• (2)力求使主管与下属两个主体间对目标的 认识达成一致。
• 第三,绩效管理的结果应与员工发展和总报 酬体系相衔接,以提高员工积极参加管理的 意愿。
• (1)员工希望有更多的发展,绩效管理的结果 就是让员工的这个感觉不断加强;
工资上。
• (二)绩效管理新解 • 做正确的事,比正确地做事更重要。在绩
效管理中,做正确的事是指绩效管理的“效”, 即要通过管理,引领公司各级人员把注意 力放在与企业战略方向一致并高度相关的 目标上;正确地做事是指绩效管理的“绩”, 即在目标方向正确的条件下,努力追求,并 实现最优秀的结果。
• 对“管理”的理解,也要明确,首先是“理”而不 是“管”,即在绩效管理的过程中,理顺主管与 员工之间、员工与企业之间的关系,相互理 55解与尊重,即把人理顺;其次才“管”,即管理 流程与结果;最后,是将做正确的事与正确地 做事结合在一起,从方向与结果上全面把握, 真正实现绩效管理的最终优化效果。因此, 绩效管理更应理解为“效绩理管”,意思是先 定方向后评价结果,先理人后管责。
• 激励性：考核给员工带来的心理激励,这种激励在 某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
• 三、正确认识绩效管理 • (一)传统的绩效管理观念 • (1)绩效管理等于绩效评估。 • (2)绩效管理主要是人力资源部门的工作。 • (3)绩效管理是可做可不做的工作。 • (4)绩效管理的结果主要用在发奖金、调
定行动计划： • (1)主管就目标行动计划与员工沟通。 • (2)员工优化(调整)自己的行动计划。 • (3)主管与员工共同签署员工下一年的绩效计
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绩效管理的基本流程有哪些
1.准备阶段。
它是绩效管理活动的前提和基础;
2.实施阶段。
实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程;
3.考评阶段。
它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益;
4.总结阶段。
它是绩效管理的一个重要阶段;
5.应用开发阶段。
它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
1、制订考核计划
1)明确考核的目的和对象。
2)选择考核内容和方法。
3)确定考核时间
2、进行技术准备
绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员
在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面
因素要求，通常考虑的各种考核人选。
4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助
员工达成绩效目标，并予以过程考核。
6、绩效评估
确定单项的等级和分值。
对同一项目各考核来源的结果综合。
1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。
2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资
源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅
导过程。
管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提
出改进的建议并给予改进的方法指导。
7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。
8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。
员工的绩
效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈
指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织
进步。
1、绩效目标计划
好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。
一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企
业文化，发展阶段，产品，流程都不同。
这里如果做过项目管理的
朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。
这里需要从业人员有战略思考的能力，指标
分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
转化。
以及定量的权重指标设置。
第二，要理解企业文化，做过企
业文化的朋友都知道，企业文化核心是企业或者说老板价值观的一
个具现化，也就是涉及如何将精神层面转化为可操作的物质层面，
这其实涉及到企业工作的方方面面。
对于绩效目标计划来说，比如
企业如果本身倡导以人为本，那么在员工正常理由的病假事假方面
考核就要降低权重或者分数，如果企业希望建构活跃的气氛，鼓励
创新，允许试错，那么在指标的周期和绩效结果方面，就放宽一些，可能有朋友要问，允许试错，那万一出了大事故怎么办，这里就要
注意，设置“兜底”绩效指标，比如，什么样的错误，比如生产事故，人员伤亡，这种就是一票否决制的负向指标设置。
通俗点说，
兜底，打开上限，鼓励创新。
2、绩效实施
这部分是员工根据绩效计划和各指标约束开始进行工作。
这里要注意，绩效实施的根本目的是通过监控，提高员工工作效果，业绩，而不是为了扣钱，一些企业绩效管理失败的原因就是本末倒置了，
扣钱只是手段，不是目的。
如果把扣钱当目的，非常容易导致员工
的抵制与反感，最后骨干人才离职。
员工的直接上级是绩效监控的
直接责任人，不要等到问题不可收拾或者绩效评估结果出来了再监控，而是在工作中就及时监控问题。
具体可以采取谈话，成果文件，访谈等方法。
我想起了我上学时候的老师讲的那句话，课上有问题
马上提，否则等课后我自己也忘了我讲什么，你也忘了你问什么。
别担心打断我思路，要是这点水平都没有，也没法当你们老师了。
同时，绩效监控的结果，要为后期的绩效评估，和辅导做基础。
3、绩效评估
在每一个绩效周期完结的时候，根据之前的绩效计划，注意，一定由员工和管理者一起就目标完成情况评估。
这里一些公司只是单
纯的有管理者单方面评估，不听取员工的反馈，事实上，最了解实
际工作情况的是工作人自己，而因为信息不对称，沟通不及时导致
的误解会直接影响组织建设为团队氛围。
同时注意，所有的绩效评
估结果必须有据可查，有法(制度)可依，如果证据不清楚，采取
“疑罪从无”原则，千万不要想当然的评估绩效，否则极易产生冲
突与组织分裂，长此以往，绩效公平性，制度权威性，荡然无存，
员工离心离德。
4、绩效反馈面谈
由员工上级，或者企业考评小组负责，对于核心岗位的反馈，建议派出HR人员旁听，保证公平性。
评价人员注意切勿带着负面情绪，实事求是，有一说一，切勿搞秋后算账，不要扩大反馈范围。
先从
做得好的部分入手，充分肯定员工贡献，然后基于实证的分析员工
目前存在的问题，最后一定要给出解决的方法，及其细节。
绩效反
馈的目的不是冲突，吵架，职责，而是给出整改方案，促进员工进步，一个好绩效反馈一定是员工感觉到，领导和企业是为了让我更
进步，为了我前景更好的，而不是为了单纯发泄指责。
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