海尔的阶段性发展战略解析
海尔集团的发展战略
故事的哲理 速度决定成败！ 速度决定成败！ 很多有识之士都认为：在瞬息万变的竞争环境中， 很多有识之士都认为：在瞬息万变的竞争环境中，不应先 瞄准再射击，而是先射击后瞄准。这话听起来似乎是疯话， 瞄准再射击，而是先射击后瞄准。这话听起来似乎是疯话， 但也道出了一个真理：今天的企业做决策， 但也道出了一个真理：今天的企业做决策，最关键的是速 总结海尔从发展之初到今天所取得的成功经验， 度。总结海尔从发展之初到今天所取得的成功经验，其中 最重要的一个因素就是“速度致胜” 最重要的一个因素就是“速度致胜”。 企业管理从来都不缺乏理论。让理论不浮于表面，并真正 企业管理从来都不缺乏理论。让理论不浮于表面， 领会其精髓，进而对实践工作进行科学指导， 领会其精髓，进而对实践工作进行科学指导，才是难能可 贵的。张总的培训通过立足日常生活的事例， 贵的。张总的培训通过立足日常生活的事例，揭示了简单 现象背后的实质，并以此为基础上升至企业管理高度， 现象背后的实质，并以此为基础上升至企业管理高度，指 导实际工作。 导实际工作。 在进军PC市场的过程中，海尔更深刻体会到了“ 在进军PC市场的过程中，海尔更深刻体会到了“速度致 市场的过程中 的含义， 胜”的含义，这个故事也成为我们内部经常学习的经典案 在激烈的IT竞争中 海尔电脑依靠速度生存， 竞争中， 例。在激烈的IT竞争中，海尔电脑依靠速度生存，2005 正是速度帮助海尔电脑实现了飞跃， 年，正是速度帮助海尔电脑实现了飞跃，并初步奠定了在 PC市场的地位。 PC市场的地位 市场的地位。
海尔集团的三步走战略
第一阶段：名牌发展战略 第二阶段：多元化产品战略 第三阶段：国际化发展战略
先让我们看这么一个大家都熟 悉的故事
1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多 台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里 的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺 陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不 影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多 元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76 台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他 宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了 第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里， 张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如 何从我做起，提高产品质量”，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱 行业的第一块国家质量金奖。 张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格 品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口 转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种 观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们， 从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把 这些废品都砸了，只有砸的心里流血，才能长点记性！”
海尔多元化战略阶段
●多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
谁是张瑞敏多元化战略的真正敌人？这是一个没有太多悬念的问题，20年前，张瑞敏面对一个投资方的威胁，说出了一句狠话：我们现在惟一害怕的是自己。
20年后的今天，海尔全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏的这个“内部敌人”也成长为一个庞然大物。
这个“内部敌人”出现在组织能力、企业文化、价值创新等公司内部的各个毛细血管里，它会凭借惯性对公司的创新行为产生阻挠，一些具体症状如大企业病、官僚主义、创新的惰性等，而张瑞敏的老师通用电气、杰克·韦尔奇则花费了巨大精力以对付这个“内部敌人”。
事实上，既有远见，又拥有极强危机意识的张瑞敏并没有轻视这个所谓的“内部敌人”，20多年来，张瑞敏的重大变革都跟“人”有关。
1998年，张瑞敏提出了“内部模拟市场化”的组织革命，推行SBU策略，想把海尔的树万名员工，都变成一个个“小老板”；2005年，张瑞敏再次提出“海尔模式即人单合一”，强调人和市场的统一，速度和准确度的统一。
2006年，张瑞敏再次号召管理层学习《世界是平的》一书，如何因应扁平化时代的挑战。
张瑞敏的担心也是目前高科技业的噩梦。
那些凭借创新而领先的公司，比如英特尔、戴尔、柯达等，都在遭遇困境。
他们的挑战并非来自外部竞争，而是来自“内部敌人”，一个致命的影响就是“创新的惰性”。
硅谷著名的管理学者杰弗里·摩尔认为，惰性是创新的隐性伴侣，和惯性结盟，也是人们的短期自利习性造成的，如果这样的人足够多，就会排斥异己，走向反面。
这个话题在《数字商业时代》第9期封面文章有过专题讨论。
在本刊采访海尔期间，一些海尔员工就透露，海尔用人上就存在着不少问题。
海尔发展的五个阶段
海尔发展的五个阶段海尔集团创立于1984年，是一家全球领先的美好生活解决方案服务商。
本站为大家整理的相关的海尔发展的五个阶段，供大家参考选择。
海尔发展的五个阶段第一个阶段战略，选择做冰箱。
这给我们的启示就是，当你的企业处于困境的时候，要学会做出正确的选择。
这个战略也叫个人战略，一般我们称它叫战略思维。
第二个阶段战略，做企业的产品规划。
它从做冰箱开始，利用冰箱大做文章，利用冰箱培养人，利用冰箱做品牌，利用冰箱打造出一个长远发展的平台，这就叫建平台、建队伍、建品牌。
第三个阶段战略，抓住时机进行平台的扩张。
从冰箱这一平台扩张到洗衣机，扩展到空调。
第四个阶段战略，进行地域扩张，从国内走向国外。
第五个阶段战略，整合社会资源，通过上市、资本并购来扩大规模。
海尔现在是卖厨房、卖客厅，这就叫综合性产品体系。
什么叫卖厨房?排油烟机、厨具、冰箱、冰柜全部卖，什么叫卖客厅?卖电视机、空调、洗衣机，这叫卖整体的产品解决方案。
这是一条极为清晰的企业发展思路。
同时，张瑞敏还有一点特别成功，他是国内唯一的以民营企业家身份始终担任中央候补委员的人。
中央候补委员相当于副部级，一个民营企业家能做到中央候补委员，而且年年都是，这个很了不得。
这说明他是一个运作资源的高手，这一点特别值得我们企业家学习。
第一，作为企业家，一定要具备周密思考的能力。
就是你要清晰、明确地认识到我们企业目前的产品状况到底是怎么样的。
第二，要有敢于走出去的勇气和决心。
我们很多企业停滞不前的问题出在哪里?就是没有走出去的勇气，没有走出去的决心。
第三，要能坐得住冷板凳。
企业家在某一阶段要有沉下心来做专业化的能力，并通过专业化把人才培养出来，把品牌树立出来，把平台打造出来。
另外，作为一个企业家还要有应对挫折的能力。
上天要想成就你，就会先给你挫折。
再就是企业家要有一个发展的大格局，永不满足。
到了一定程度以后你就要学会当仁不让，是我的机会就一定要当仁不让，敢于表达自己的心声，作为一个领导者就要有这种鲜明的个性才行。
海尔的发展经历了三个战略阶段
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1．开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验。
2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。
并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。
所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。
海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了“三位一体”和“三融一创” 的本土化策略。
同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。
这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。
海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵” 。
目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。
海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。
海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。
然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。
在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
海尔集团的战略演变
海尔集团的战略演变1名牌战略阶段对于海尔来说，第一个战略阶段是至关重要的，因为只有在一个战略发展阶段取得成功，才能为以后的发展战略打下坚实的基础，也将会决定整个企业的发展方向和决定企业的成败。
历史证明海尔把名牌战略作为企业的第一个发展战略是完全正确的，海尔在当时虽然还是一个基础条件差，规模很小的企业，但是正是它的这样一个发展战略，使得海尔在最开始就注重品牌的打造、注重产品质量的建设、注重创新精神、注重时间和效率。
这也为这个企业奠定了牢固的发展根基，这也是海尔能够长期稳健发展的根本所在。
海尔最初的名牌战略核心主要包括两个方面，一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。
海尔在第一个阶段只做冰箱，且在最开始做出来冰箱的质量存在着很多问题，海尔在发现这个问题后马上采取措施，并在1985引发了海尔历史上最为出名的事件之一：“砸冰箱”事件，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟，也使得海尔在以后的生产中真正的把产品质量提升到了战略的高度。
在“砸冰箱”事件以后，海尔由于产品质量得到了保证，使得海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。
在这之后，经过海尔的不懈努力使得海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。
海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了"有缺陷的产品就是废品"的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。
海尔以"真诚到永远"的服务，树立了整体企业形象，为海尔以后的战略发展打下了坚实的基础。
2 多元化战略阶段在海尔第一个发展战略取得成功之后，为了能够使得企业能够拥有更为广阔的发展空间，海尔决定打破仅局限于冰箱行业的现状，提出了多元化的发展战略。
多元化的发展战略使得海尔一下子从冰箱行业这个小鱼缸一下子跃入了家电行业这个大海之中，使得海尔真正有机会最终取得空前的成就。
从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
海尔的战略历程范文
1.海尔的发展历程回顾海尔集团成长的历程，大致经历了三个阶段：第一阶段是1984—1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991—1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电，每1—2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
2.海尔战略论文海尔等企业集团成长战略研究【英文题名】 Growing Strategy Research of Some Massive Enterprise as Haier 【论文级别】硕士【英文关键词】 massive enterprise; growing strategy; multiformity; internationalization；【中文摘要】改革开放以来，在国际经济产业转移的有利前提下，由于拥有劳动力成本、本土广阔市场以及后发的竞争优势，中国市场上已经成长起一批绩优企业。
它们是证明中国改革开放二十年间取得辉煌成就的典型代表，同时也揭示中国企业未来发展的趋势，本文选取了海尔集团、联想集团和TCL集团三家企业作为研究的主要对象。
作为文章的研究基础，本文首先对海尔等企业集团当前所处的阶段进行定性分析。
参照企业生命周期理论，结合这一类企业的特点和成长目标，本文将海尔等企业集团的发展阶段定义为大企业发展的初创期，因此这一类企业在该阶段实施的战略也就是企业初创期的成长战略。
在对海尔等企业集团成长过程中面临的外部和企业内部条件进行分析的基础上，本文着重从多元化和国际化的角度，通过与国外大企业在五、六十年代所实施的战略进行比较，对海尔等企业集团所实施的成长战略通过案例的方法进行分析和总结。
海尔等企业集团成长战略研究绪论 9-14 1、问题的提出 9-10 2、方法论 10 3、研究内容和主要成果 10-14 第一章初始研究：海尔等企业集团成长阶段分析 14-24 1.1 大企业研究 14-16 1.1.1 大企业的一般含义 14-15 1.1.2 大企业的三个基本特征15 1.1.3 我国意义上的大企业 15-16 1.2 本文研究对象的界定 16-19 1.2.1 海尔等企业集团的特点 16-18 1.2.2 海尔等企业集团未来的发展目标 18-19 1.3 海尔等企业集团的成长阶段 19-24 1.3.1 海尔等企业集团成长历程 19-20 1.3.2 海尔等企业集团与国际大企业存在的差距 20-23 1.3.3 结论：海尔等企业集团正处于大企业发展的初创期 23-24 第二章企业成长战略理论 24-36 2.1 战略管理理论综述 24-26 2.1.1 战略的定义和特征 24-25 2.1.2 战略管理理论的发展 25-26 2.2 西方企业的成长战略26-32 2.2.1 多元化成长战略 27-29 2.2.2 国际化成长战略 29-32 2.3 企业成长战略的发展 32-36 2.3.1 “核心能力”涵义和特征 32-34 2.3.2 基于核心能力的多元化成长战略 34 2.3.3 基于核心能力的国际化成长战略 34-36 第三章企业外部环境 36-44 3.1国际环境 36-39 3.1.1 世界经济产业转移 36-37 3.1.2 经济全球化加剧 37-38 3.1.3 知识经济来临 38-39 3.2 国内环境 39-44 3.2.1 政治环境-中国社会转型 39-40 3.2.2 经济环境 40-44 第四章企业内部条件 44-50 4.1 企业成功经验总结 44-46 4.1.1 企业的产权结构 44-45 4.1.2 企业的管理水平 45 4.1.3 企业文化建设 45-46 4.2 中国传统管理思想对企业的影响 46-48 4.3 优秀的企业领导人对企业成长的重要作用 48-50第五章企业成长战略分析 50-72 5.1 海尔等企业集团的成长战略 50-54 5.1.1 海尔集团的成长战略 50-52 5.1.2 联想集团的成长战略 52-53 5.1.3 TCL集团的成长战略53-54 5.2 海尔等企业集团成长战略分析 54-64 5.2.1 多元化成长战略分析 54-595.2.2 国际化成长战略分析 59-64 5.3 海尔等企业集团成长战略的总结 64-68 5.4 海尔等企业集团成长战略中存在问题的根源 68-72 第六章对海尔等企业集团未来成长战略的建议 72-84 6.1 建立现代企业制度 72-74 6.2 企业战略思想的创新 74-75 6.3 构建基于企业“核心能力”的成长战略 75-84 6.3.1 企业“核心能力”的识别 75-77 6.3.2 “核心能力”基础上的成长战略 77-84 结束语 84-85 参考文献 85-87 索取全文请发邮件。
海尔战略
三.时代契机与机遇
• 时代机遇：互联网的发展
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一、 互联网时代企业要颠覆旧我----三个观念的颠覆 任何一个企业都是时代的产物，也应该跟上时代的发展。像海尔就是改革开 放的产物，有很多企业也是抓住了这些机遇发展起来的 首先，是用户观念的颠覆。不应该生产产品再来找用户，而是先找到用 户再生产产品，而且现在找用户和过去传统写一个用户调查表完全不同了， 必须在互联网上和用户进行充分的沟通，在网上用户要参与你的前端设计， 否则的话你的产品还是没人要，用户观念的颠覆需要我们从前端就开始。 其次，是营销观念的颠覆。过去回款是销售的终结，现在应该改变为回 款是销售的开始。因为什么呢？拿回款意味着有了一个用户信息，你就应该 不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知 道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。 同时，还应该颠覆制造的观念。过去叫大规模制造，现在颠覆为大规模 定制，根据用户个性化需求制造。大规模制造只要根据订单可以实现低成本， 但是不可能创有一个品牌，这是作为世界的加工厂还是作为世界的创牌中心 非常重要的分水岭。
一. 海尔集团发展中的第四个 战略阶段
全球化品牌战略阶段（2006-今）----创造互联网时代的 全球化品牌 ------一般企业做法：以企业为中心卖产品 ------海尔创新做法：以用户为中心卖服务 ------海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模 式 全球化品牌战略和国际化战略有很多类似，但是又 有本质的不同。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球 消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间 的双赢。
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.全球化竞争的二次创新过程模 型及其演进
海尔集团在技术创新过程中以“引进消化——吸收模仿——引智创新” 为主线进行研发，而且逐渐在国外投资建厂，并展开R&D活动
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海尔的阶段性发展战略解析海尔阶段性发展战略分析组长：闫超组员：魏璐佳、唐华、陈瑜、蒋晴海尔的时期性进展战略海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球职员总数超过6万人，已进展成为大规模的跨国企业集团，2020年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个进展战略时期——全球化品牌战略时期。
创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范畴的美誉度大幅提升。
2020年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔的进展专门快，但也是一步步走过来的。
企业进展过程实际上确实是战略转移的时期性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略代替，如此才能使企业不断达到新的高度，赢得长期连续进展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够依照内外部环境的变化不失时机地以新的战略代替旧的战略。
进展战略创新的四个时期一、海尔的名牌战略(一)战略分析砸冰箱出名牌。
1985年，76台〝瑞雪〞牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。
这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚决了张瑞敏提出的〝名牌战略〞的进展道路，不论过去、现在依旧以后，质量都将是海尔生存之本。
在这一时期，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的治理模式。
海尔改变了职员的质量观念，在职员中牢牢树立了"有缺陷的产品确实是废品"的观念,引入了国际上先进的质量治理标准,在国内同业中领先通过了多项国际认证。
海尔以"真诚到永久"的服务，树立了整体企业形象。
1、注重产品的研究与开发。
海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。
同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承担能力。
海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。
2、运用现代营销治理策略。
海尔按照市场细分的原那么，依照消费者的需要，把整体产品市场分为假设干个细分子市场。
例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔依照各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。
为了与国际市场接轨，实行了"海尔国际星际服务一条龙服务"，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了"用海尔产品解除用户苦恼到零"。
3、积极开拓和培养名牌市场。
海尔培养名牌产品是通过市场实现的。
研究市场、分析市场、推测市场，是海尔名牌战略决策中的关键。
积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时刻播放产品广告，以"海尔，中国造"树立民族品牌形象。
4、强化名牌产品的内在支撑。
海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态过程中不断稳固、强大。
强化内在支撑力：一是在经营理念，二是在治理，三是在超前决策，四是在规模效益。
海尔靠调整企业结构、产品结构来进展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖面，制造出名牌产品的规模效益。
〔二〕结构简介当时打算经济占要紧地位，打算经济体制有庞大的惯性，海尔只是用心与冰箱一种产品的生产，因此在组织结构上只需划分职能，采取垂直式的集权领导。
〔三〕人力资源治理战略在现在期，海尔实行的是〝OEC〞治理。
全面质量治理是20世纪80年代国际企业的经营治理主题，也是海尔名牌战略的主导任务。
与此相适应，人力资源战略和治理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为要紧内容。
1989年起，海尔正式实施OEC治理。
所谓OEC即Overall〔全方位〕、Every〔每人、每天、每件事〕、Control & Clear〔操纵和清理〕，总结起来叫〝日事日毕，日清日高〞；〝人人有事管，事事有人管〞。
今天的情况一定要把它做完，今天的情况比昨天要有提高。
海尔建立了质量价值券考核制度，职员收入实行质量否决制，要求职员不但要做出一台产品，而且要做出一台好产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆模样，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；分配制度要紧是同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。
这种做法从人力资源治理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。
二、海尔的多元化战略〔一〕战略分析从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域。
1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。
海尔以通过实践检验的具有海尔特色的先进治理理念、治理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率，又实现了低成本扩张的方式进行资本运营。
坚持以无形资产盘活有形资产，达到了在最短的时刻内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。
2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的进展搭建了更为宽敞的舞台。
从相关多元化到不相关多元化。
从制造业向服务业进展。
进展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。
在多元化进展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
特点：从一个产品向多个产品进展〔1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品〕，从白色家电进入黑色家电领域，以〝吃休克鱼〞的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短时刻里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
〔二〕结构简介在原直线职能制的基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团进展目标，集团下属是事业部，差不多形成规模效益且治理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业进展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。
集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责任权益关系相当明晰，初步出现出分权化，扁平型的组织结构特点，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团治理人员和职工的积极性。
〔三〕人力资源战略分析〝挑战自我〞与多元化战略相契合的人力资源战略治理在新经济时代，人力资源是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。
为配合实施多元化的企业进展战略，海尔提出〝挑战满足感、经营自我、挑战自我〞的人力资源战略治理理念，设计了把〝外部市场竞争效应内部化〞的市场链机制。
其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场确实是如何样满足职员的需求以提高他们的积极性，外部市场确实是如何样提高美誉度以满足用户的需求。
在海尔内部，〝下道工序确实是用户〞，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体，每位职员最要紧的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场、他的客户〔下道工序〕负责。
每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应的资源提供给相关作为〝负债〞，将外部市场效应内部化后，每一个职员都应该追求达到最好的效益，因此你必须通过经营使资源增值。
假如达不到，就等于白费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这确实是〝经营自我、负债经营〞观念。
通过〝负债经营〞，做到〝人人有事管，事事有人管〞。
每个职员都通过〝赛跑〞来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，如此才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境域。
如此，技术和治理工作天天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变，从那个基础上再进展，这确实是把〝外部市场竞争效应内部化〞的市场链机制。
相应地，多元化时期的薪酬制度由原先的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。
科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅导人员那么实行薪点工资制。
海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。
岗位工资+国家补贴=工资总额。
取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资。
科研和销售人员实行工资挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员假如是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩。
在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持〝公平、公布、公平〞的原那么，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。
每位职员都有一张〝3E卡〞〔3E即每人‘Everyone’、每天‘Everyday’、每件事‘Everything’。
〕，劳动一天，职员就可依照当天的产量、质量、物料、工艺等9大项指标的执行情形运算当日的工资，即所谓〝职员自己能报价〞。
治理人员那么依照目标分解为：年度目标、月度目标和日清目标，运算出当月的应得工资。
人人的工资都公布透亮，只按成效，不论资历，由〝同岗同酬〞转变为〝同效同酬〞。
在海尔，高素养、高技能获得酬劳，人才的价值在工资分配中得到了真正表达，极大地调动了职员的生产积极性。
三、海尔的国际化战略〔一〕战略分析从1998年至今的国际化战略时期，海尔坚持"先难后易"、"出口创牌"的战略。
海尔国际化的标志要紧有三点：一是市场国际化。
生产的产品批量销往全球要紧经济区域；二是营销国际化。
有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。
拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。
国际化的海尔是三位一体的海尔〔设计中心、营销中心、制造中心〕，是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际闻名大公司之间也从竞争向多边竞合关系进展。
2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50%，是中国家电业出口创汇最多的企业。
〔二〕组织结构现在期，海尔集团在事业本部的基础上，采取了〝细胞分裂〞的方式，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是体会决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，承诺各事业本部各自为战，但不承诺各自为政，这种组织治理模式称为〝联合舰队模式〞。
四、全球化品牌战略时期为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范畴的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略时期之后，进入第四个进展战略创新时期：全球化品牌战略时期。