绩效管理的基本流程
第三章 绩效管理的基本流程
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）
5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
第三章
绩效管理的基本流程
导入案例：天龙航空食品公司
一、绩效管理过程 绩效管理的过程被看做一个循环过程。该过程的周期常分为五 个步骤，即
绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈与结果运用。
制定公司、部门、个人目标 反复沟通、达成共识 资源分配与支持
组 组 织 织 目 目 标 标 岗 岗 位 位 职 职 责 责
CEO与总经理，形式上都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手， 又是股东权益代言人———大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的， 总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对 企业经营负责。CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、各部 门经理、总会计师、总工程师等。
的评判。（绩效打分、定级）
经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负
向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、 培训、调岗、解聘等）
二、绩效管理系统模型
评价 内容
五个环节
绩效计划
绩效反馈面谈 绩效计划 活 动：与员工一起制定 绩 效目标，发展目标和 行动计划 时间：绩效期间开始 持续 沟通
制定行动计划 观察与指导 辅导与纠偏
绩效监控 活 动：观察、记录，提 供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间
绩效管理的方法与流程是什么
绩效管理的方法与流程是什么绩效管理的方法与流程是什么随着企业管理水平的不断提高，绩效管理已经成为很多企业的重要因素。
下面为您精心推荐了绩效管理的方法与流程，希望对您有所帮助。
绩效管理的方法1、目标管理法(MBO)目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。
大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。
实施360度考核，因其收集的`信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。
绩效管理基本流程
绩效管理基本流程绩效管理是组织中的一个重要环节，用于评估和提高员工的工作绩效，以实现组织的目标和战略。
一个有效的绩效管理流程可以帮助组织明确目标、制定计划、评估绩效、提供反馈和改进绩效。
下面将介绍绩效管理的基本流程。
1. 确定目标和期望绩效管理的第一步是明确目标和期望。
这包括确定组织的目标和战略，以及将其转化为员工的个人绩效目标。
目标应该具体、可衡量、可达成，并与组织的战略一致。
同时，目标应该与员工的职责和角色相关联，以确保员工能够理解和接受这些目标。
2. 制定计划和行动一旦目标和期望确定，接下来需要制定计划和行动。
这包括确定实现目标所需的具体行动和资源，并将其纳入员工的工作计划中。
计划和行动应该与目标一致，并具有可操作性和可度量性。
此外，计划和行动应该与员工的能力和资源相匹配，以确保其可行性和可实现性。
3. 监测和评估绩效一旦计划和行动制定完毕，就需要监测和评估员工的绩效。
这包括收集和记录绩效数据，以便进行后续的评估和分析。
监测和评估可以通过多种方式进行，如定期的进展报告、现场观察、客户反馈等。
评估绩效的标准应该与目标和期望一致，并具有客观性和可比性。
4. 提供反馈和奖惩在评估绩效后，需要向员工提供反馈和奖惩。
反馈应该及时、准确和具体，以帮助员工理解自己的绩效水平和改进方向。
正面的反馈可以激励员工继续努力，而负面的反馈可以帮助员工识别问题并改进。
此外，根据绩效结果，可以进行奖励和奖励措施，以鼓励员工的高绩效和优秀表现。
5. 发展和改进绩效绩效管理的最后一步是发展和改进绩效。
这包括为员工提供培训和发展机会，以提高其工作能力和绩效水平。
同时，也需要根据评估结果和反馈信息，对绩效管理流程进行改进和优化。
这可以通过定期的绩效评估和回顾会议来实现，以确保绩效管理的有效性和可持续性。
绩效管理是一个动态的过程，需要不断地进行监测、评估和改进。
通过明确目标和期望、制定计划和行动、监测和评估绩效、提供反馈和奖惩、发展和改进绩效，可以有效地提高员工的工作绩效，实现组织的目标和战略。
绩效管理的基本流程是什么
绩效管理的基本流程是什么对于企业来说，进行绩效管理是非常必要的，但是很多的人不知道怎么进行绩效管理。
下面为您精心推荐了绩效管理的基本流程，希望对您有所帮助。
绩效管理的基本流程第一，我们需要明确流程绩效管理的目的(1)通过本企业的流程绩效的表现与业界的基准或本企业的制定的目标的比较，识别改进的机会和优势;(2)通过业务关键绩效衡量的标准化，在内部和合作伙伴之间建立一套共同的语言，使流程的所有参与者理解业务执行的标准;(3)协助企业衡量它在多大的程度上实现了其在竞争性市场中期望的目标。
第二，需要建立符合流程特性的绩效指标体系(1)绩效指标的设计必须是自上至下的，体现整体的要求。
例如，我们在供应链绩效指标设计时可以参照SCOR模型，最高层的绩效指标包括供应链可靠性(Supply Chain Reliability)、供应链响应能力(Supply Chain Responsively)、供应链柔性(Supply Chain Flexibility)、供应链成本(Supply Chain Cost)四个方面。
在计划、采购、制造、交付和退货流程中，所有的子流程绩效指标的设计都是与此相关的。
(2)流程绩效指标的设计必须关注可衡量性，并且充分考虑IT的支持。
在流程绩效管理中关键是实时性和客观性，只有这样才能及时改进业务中的偏差。
由于流程绩效分析需要大量的基础数据，人工收集和分析这些数据，管理成本非常巨大，因此需要充分利用IT的支持。
(3)从全流程的角度出发，避免统计口径的差别。
比如采购部认为物料及时到货率是指及时到货的订单占总订单数的比例，但是生产由于某些关键物料不能按时到货，仍然无流程指标在设定之初往往有考虑不到的地方，比如数据不可收集、指标的统计范围不合理、数据的真实性得不到保证等，这就需要我们进行及时的修正。
第三，要形成有效的绩效报告，必须建立一套科学的分析的方法，以确定出现问题的结症。
其次对产生不良库存的原因进行细分：包括市场预测偏差、库存结构不合理、提前期不合理、MRP计划百分比不合理、安全库存不合理、版本升级、试生产批量不合理、ECO更改等等。
绩效考核的管理流程是什么
绩效考核的管理流程是什么各行各业都离不开一个标准，也就是绩效考核管理，那么你知道绩效考核管理有哪些流程步骤呢?下面为您精心推荐了绩效考核管理流程，希望对您有所帮助。
绩效考核管理流程1、制订计划1)明确目的和对象;2)选择内容和方法;3)确定时间。
2、进行技术准备，主要包括确定标准、选择或方法以及人员。
这点要重视，其实现在很多用现有的系统，比如诺姆四达的，用起来方便、实用、有效的这种。
3、选拔人员：通过培训，可以使其掌握原则，熟悉标准，掌握方法，克服常见偏差。
4、收集资料信息要建立一套与指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、过程：管理者在整个过程中担任教练和督导的角色，根据实际结合目标与员工进行经常性的沟通和指导。
6、确定单项的等级和分值。
通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知。
7、结果：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。
最终目标是改进，促进组织团结及进步。
绩效考核管理方法一、不要指望任何公司或专家给出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。
这并非否定专家的理论。
绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重视的问题，却也是令企业HR最为头痛的话题。
很多企业HR都在慢慢意识到，来自期刊、专家、知名公司的经验、理论不可能完全运用到自身的工作当中。
所以：第一，要博学，为自己打好理论功底;第二，要多听，集众家所长，拓宽思路，从每一种观点当中有所体会;第三，要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。
二、不要迷信任何一种考核方法。
不可否认，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效。
但我们也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主体包括上级、与员工工作有关联的同级、下级，但第一，这回避不了考核主体的情感、主观因素;第二，为了得到同事好的评价，会削弱考核主体的原则性;第三，如果公司员工人数多，都采用上、中、下平衡几个方向来考核，需要的时间、精力、资金多，造成的纠纷、内耗增加，可操作性不强。
绩效管理的基本流程有什么
绩效管理的基本流程有什么企业问题的解决和业绩的提升需要的是全面的绩效管理，那么你知道绩效管理有哪些流程吗?下面为您精心推荐了绩效管理基本流程，希望对您有所帮助。
绩效管理基本流程统一对组织目标的认识以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。
公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。
统一对岗位职责的认识一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。
要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。
这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。
这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。
岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。
统一对岗位考核指标的认识在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。
岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。
绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。
我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。
比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。
共同设定岗位考核指标值上下级要对考核指标值达成一致。
比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。
这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。
前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程管理流程如下:1、制订考核计划1）明确考核的目的和对象。
2）选择考核内容和方法。
3）确定考核时间2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
4、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、做出分析评价1）确定单项的等级和分值。
2）对同一项目各考核来源的结果综合。
3）对不同项目考核结果的综合。
扩展资料绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。
第一，为绩效管理工作提供组织保障。
现在许多企业绩效管理的失败，是由辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进。
这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层持续的支持，绩效管理工作由HR部门独立负责。
绩效管理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各部门，甚至每个员，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，会弓I起部门组织间、员工个体间的冲突。
第二，全面分析开展绩效管理的必要性。
绩效管理做为管理工具有其适用性。
每个企业由于规模大小不一、发展的阶段不同，组成人员各异，员工共同价值观的区别等等，不宜盲目实施绩效管理。
如果在公司共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司总体战略下，分阶段目标能够顺利完成的情况下，短期内不宜硬性介入绩效管理，打破原有均衡。
这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导。
第三，绩效管理体系的的设计。
首先，要对绩效管理前、管理中、绩效管理反馈环节进行体系分解，制定绩效管理的闭环流程。
绩效管理工作流程
绩效管理工作流程绩效管理是一种组织内部对员工绩效进行评估和提高的管理过程。
它可以帮助组织了解员工在工作中的表现，并为员工的成长和发展提供指导和支持。
下面是绩效管理的基本工作流程：1.确定绩效目标：绩效管理的第一步是为每个员工设定明确的绩效目标。
这些目标应与组织的总体战略和目标相一致，并且需要在可衡量和可达成的范围内设定。
2.评估绩效标准：在设定绩效目标后，需要制定相应的绩效标准。
这些标准应该明确地描述员工应该以何种方式履行其职责，并将绩效目标转化为可衡量的结果。
3.收集数据：收集数据是评估员工绩效的重要步骤。
数据可以通过多种方式收集，如员工自我评估、直属上级评估、同事评估、客户评估、履行角色的观察等。
每个评估者应根据事实和可量化的证据，对员工的绩效进行评估。
4.绩效评估：在收集到足够的评估数据后，可以对员工的绩效进行评估。
这可以通过定性和定量的方法来进行。
定性方法可以帮助评估员工在某些行为和技能方面的表现，而定量方法可以帮助评估员工在特定绩效标准上的得分。
5.反馈与沟通：绩效评估后，需要向员工提供及时和准确的反馈。
反馈应该客观、具体、建设性，并鼓励员工在未来改进。
此外，绩效评估结果应该与员工进行沟通，共同制定改进计划和发展计划。
6.发展与奖励：基于绩效评估的结果，可以制定员工的发展计划和培训计划，以帮助他们在需要改进的领域取得进步。
同时，绩效管理还应与奖励和激励机制相结合，以激励员工进一步提高其绩效。
7.监督与跟踪：绩效管理并不是一次性的活动，而是一个持续的过程。
组织应定期监督和跟踪员工的绩效表现，及时调整和改进绩效管理的策略和方法，确保其有效性和适应性。
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绩效激励 是根据绩效评估的结果，
实施绩效奖励政策，包括 薪酬激励、晋升、发展手 段等。同时，也可以根据 评估的结果，对绩效欠佳 的人员进行酌情分析，并 进行差别性管理，包括在 岗培训、岗位调动等。
9
罗云的问题
绩效计划：没有商定绩效计划，被考核者印象模 糊，认为自己把制定计划，编制预算，监控服务 员的工作做好就行，以至于在考核中，没有一个 对被考核者进行全面评价的依据。
6
• 罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是 有足够分数远远低于老马的期望，但她要 用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给 老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面 谈，向老马传达所给的考评结果。
• Q问题： ➢ 罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ ➢ 如果你是罗云你会如何做？ ➢ 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ ➢ 如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？
绩效管理的基本流程
1
绩效管理的基本流程
• 绩效管理的基本流程 • 绩效管理系统中各环节的有效整合 • 绩效管理的责任承担
2
案例分析—罗云与老马
• 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是 MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。 目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向 一定范围的客户销售和服务。
超一流企业卖什么 • 三流企业卖力气 • 二流企业卖产品 • 一流企业卖技术 • 超一流企业卖标准（或文
化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
3
• 罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老 马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当 上这个主任。
• 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。 他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手 那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培 养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。
• 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身 体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假. 医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现 自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给 罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没 遇到过这种人。
任。
绩效评估与反馈
是更为正是和完整的一种 绩效反馈形式。通常在绩 效周期的末端，管理者通 过正式的评估形式和谈话， 对员工在一整个绩效周期 的表现进行反馈，同时为 下一周期的绩效计划做好 准备。
绩效辅导 是指上下级之间对绩效完
成情况、绩效与能力的差 距展开充分讨论的过程。 管理者通过反馈让员工了 解自身的工作进展，辅导 时基于反馈基础之上的一 种双向式讨论，着重培养 能力和提高绩效水平。
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员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结 果是什么）
2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成 理由）
3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠 道等）
4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如 何改进偏离）
5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
4
• 由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。 • 老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他
莫属。 • 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。
两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定 会惹怒地区和公司的工作人员。 • 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得 不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合 格5-6；较差3-4；最差1-2。 • 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该 提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不 公平。
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五种级别的管理者
一流
二流 管理者
三流 管理者
四流 管理者
五流 管理者
自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干
不知为什么干/如何干/干什么
14
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
7
一、 绩效管理的基本流程
公司战略
绩效激励
薪酬福利
职务调整
绩效改进计划
4
培训发展
1 3
绩效计划
制定公司、部 门、个人目标
反复沟通、建 立共识
绩效评估与反馈 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识
绩效辅导
2
观察与记录
中期评估与调整
辅导与反馈
8
绩效计划 是指在绩效周期开始
时，结合企业的中长期规 划即年度经营计划，在公 司、部门、个人层面设定 绩效目标和衡量指标的过 程。在绩效计划过程中， 需要注重个层次之间的沟 通工作，保证员工理解并 认同他们的绩效目标和责
5
• 老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤 立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟 手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新 操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。
• 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无 巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还 是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云 对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认 为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点 理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学 历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫 属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。
绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶， 使老马不能通过沟通改进自己的行为。
绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核， 不能做到公平、公正、合理。
反馈：难以反馈，让人信服。
10
二、绩效管理系统中各环节的有效 整合
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三、绩效管理的责任承担
– 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更 重要的是企业各级部门、各级管理者及全体 员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人 是CEO及各级主管）
• 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装 餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人 员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞 分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算， 监控指定客户的销售服务员等工作。
• 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解 业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信 心大增。