绩效管理的基本流程+绩效面谈九大步骤操作实例
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程绩效管理是企业管理中的重要环节，通过对员工工作表现进行评估、监控和改进，不仅可以发现问题和提高员工的工作效率，还可以激励员工积极进取，推动企业的发展。
本文将从目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进四个方面介绍绩效管理的基本流程。
一、目标设定目标设定是绩效管理的起点，是明确员工工作职责和期望结果的过程。
在目标设定阶段，管理者需要与员工进行充分的沟通和协商，确定工作目标和个人发展目标，并确保目标与企业整体战略相一致。
同时，目标应该具有明确性、可度量性、可操作性和挑战性，以激发员工的积极性和动力。
二、绩效评估绩效评估是对员工工作表现进行全面、客观和公正的评估，以便对员工的绩效进行量化和分类。
常见的绩效评估方法包括定性评估和定量评估。
定性评估通过主管对员工工作进行定性描述和意见反馈，如员工的工作态度、沟通能力和团队合作。
定量评估则通过指标和数据来评估员工的工作绩效，如销售额、生产量和客户满意度等。
不同的评估方法应根据岗位特点和目标设定的具体情况选择合适的方式。
三、绩效反馈绩效反馈是绩效管理的重要环节，通过及时向员工提供评估结果和建议，引导和支持员工的发展。
反馈过程应注重沟通和互动，让员工了解自己的优点和不足，明确自己在职业发展中需要改善的方面。
同时，管理者在反馈中也应该充分肯定员工的优秀表现，以激发其工作热情和创新能力。
绩效反馈应该及时、准确和具体，以便员工可以及早调整工作目标和行为。
四、绩效改进绩效改进是绩效管理的最终目标，通过改进员工的绩效，提高工作效率和绩效质量。
绩效改进可以从员工发展计划、培训提升和工作流程优化等方面入手。
管理者可以根据员工的具体情况制定个性化发展计划，提供相关的培训和学习机会，以提升员工的能力和素质。
同时，管理者也应不断优化工作流程和组织机制，为员工提供良好的工作环境和支持，提高工作效率和绩效表现。
绩效管理是企业管理中不可或缺的环节，它通过目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进四个步骤，帮助企业发现问题、提高员工工作效率，以达到企业的长远发展目标。
绩效管理基本流程
绩效管理基本流程绩效管理是组织中的一个重要环节，用于评估和提高员工的工作绩效，以实现组织的目标和战略。
一个有效的绩效管理流程可以帮助组织明确目标、制定计划、评估绩效、提供反馈和改进绩效。
下面将介绍绩效管理的基本流程。
1. 确定目标和期望绩效管理的第一步是明确目标和期望。
这包括确定组织的目标和战略，以及将其转化为员工的个人绩效目标。
目标应该具体、可衡量、可达成，并与组织的战略一致。
同时，目标应该与员工的职责和角色相关联，以确保员工能够理解和接受这些目标。
2. 制定计划和行动一旦目标和期望确定，接下来需要制定计划和行动。
这包括确定实现目标所需的具体行动和资源，并将其纳入员工的工作计划中。
计划和行动应该与目标一致，并具有可操作性和可度量性。
此外，计划和行动应该与员工的能力和资源相匹配，以确保其可行性和可实现性。
3. 监测和评估绩效一旦计划和行动制定完毕，就需要监测和评估员工的绩效。
这包括收集和记录绩效数据，以便进行后续的评估和分析。
监测和评估可以通过多种方式进行，如定期的进展报告、现场观察、客户反馈等。
评估绩效的标准应该与目标和期望一致，并具有客观性和可比性。
4. 提供反馈和奖惩在评估绩效后，需要向员工提供反馈和奖惩。
反馈应该及时、准确和具体，以帮助员工理解自己的绩效水平和改进方向。
正面的反馈可以激励员工继续努力，而负面的反馈可以帮助员工识别问题并改进。
此外，根据绩效结果，可以进行奖励和奖励措施，以鼓励员工的高绩效和优秀表现。
5. 发展和改进绩效绩效管理的最后一步是发展和改进绩效。
这包括为员工提供培训和发展机会，以提高其工作能力和绩效水平。
同时，也需要根据评估结果和反馈信息，对绩效管理流程进行改进和优化。
这可以通过定期的绩效评估和回顾会议来实现，以确保绩效管理的有效性和可持续性。
绩效管理是一个动态的过程，需要不断地进行监测、评估和改进。
通过明确目标和期望、制定计划和行动、监测和评估绩效、提供反馈和奖惩、发展和改进绩效，可以有效地提高员工的工作绩效，实现组织的目标和战略。
绩效管理的基本流程(ppt 64页)
2、可测量性。指工作目标是可以清晰测量的 ，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标 准相比较，从而确定工作完成的好坏。
如， “尽可能的扩大市场份额”，
“占有北京市场2／3市场份额”
哪些方面进行得不好？
员工是在朝着实现目标和达到绩效标准的轨道上 运行吗？
如果偏离了轨道，需要进行哪些改变才能回到正 轨上来？
在支持员工进步方面主管能帮助作些什么工作？ 员工的工作发生了变化吗？如果是，在目标和工
作任务方面应作哪些改变？ 员工也需要获得信息。 工作内容是否有所变动?进度是否需要调整? 我所需要的资源或帮助能否得以满足? 出现的问题该如何解决? 目前的工作状况是否得到赏识?
绩效管理的基本流程 绩效计划 绩效实施 绩效考核
绩效反馈与面谈 绩效改进与导入
绩效结果应用
四、绩效考核
绩效考核的过程就是主管 和员工一起评估员工在完成绩 效计划中所定目标方面所取得 的进展的过程，总结在过去一 段时间内哪些干得比较好，哪 些还不够好。
业绩指标评价模型
奖励
不奖 不惩 区域
业
绩
主管 20% 评估
主管 和下 属评 估
10%
销售 记录
主管 评估
50%
20%
绩效管理的基本流程 绩效计划 绩效实施 绩效考核
绩效反馈与面谈 绩效改进与导入
绩效结果应用
三、绩效实施
岗位职责的确定： •主要职责
职责的履行： •被考核人：完成工作目标
•工作目标（月/季/年） •考核人：激励/反馈/辅导
绩效管理的基本流程步骤
绩效管理的基本流程步骤绩效管理近年来越来越受到企业从管理方面的重视，所以很多的管理者都会想知道绩效管理的一些知识。
下面为您精心推荐了绩效管理的基本流程，希望对您有所帮助。
绩效管理的基本流程1.准备阶段。
它是绩效管理活动的前提和基础;2. 实施阶段。
实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程;3.考评阶段。
它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益;4.总结阶段。
它是绩效管理的一个重要阶段;5.应用开发阶段。
它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
绩效管理的关键步骤1、绩效诊断评估(管理诊断，绩效调研)。
2、绩效目标确定(经营计划，工作计划)。
3、绩效管理方案(设计与调整)。
4、绩效测评分析(培训，模拟实施)。
5、绩效辅导改善(低绩效问题改善)。
6、绩效考核实施(组织实施运行)。
绩效管理的要素1.职务分析;通过职务分析，确定每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩效管理实施的有效工具。
2.职务评价;通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。
3.职务变动;员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得，是绩效管理的目的之一。
4.培训发展;员工的知识、技能、经验的水平如何，是否需要培训，需要什么样的培训，以及员工的职业规划等都通过绩效管理获得，这也是绩效管理的目的。
5.薪酬管理;企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有竞争性和激励性，所以要通过对员工的绩效管理和考核获得。
6.目标管理;目标管理是绩效管理的特点之一，绩效管理通过整合企业的战略规划、远景目标与员工的绩效目标，使之统一起来。
使员工的工作更具目的性，使公司的运作更具效率。
7.员工关系管理(沟通);员工关系管理是人力资源管理的一个重点，绩效管理所倡导的持续不断的沟通有助于员工与经理之间，员工与员工之间更加协作，更加齐心协力。
第二章绩效管理的基本流程
绩效评估矩阵
榜样 培训发展
培训发展 赋予更大 的责任
赋予更大 的责任
态度 (投入 指标)
达到 培训发展 要求 内部转岗
培训发展
培训发展 赋予更大 的责任
需要 提高
内部转岗
培训发展 内部转岗
培训发展
需要 提高
达到 要求
榜样
工作业绩 (产出指标)
态度 投入
能力
转化 过程
业绩 指标
产出
全程绩效管理
案例
加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 10日上 午6时2分21.1. 1021.1. 10
扩展市场，开发未来，实现现在。2021年1月 10日星 期日上 午6时2分35秒 06:02:3521.1.10
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2021年1月上午 6时2分 21.1.1006:02Ja nuary 10, 2021
起因是1998年公司采取了绩效管理体系，重新用考 评办法刺激销量增长，对销售公司高额奖励使得营 销人员全力实现当年目标，但与此同时重量轻质也 导致了对渠道的管理与控制疏漏，短期的突击使得 2000年底销售额增长较快，由此公司也提高了指标 设置的基数。
2001年，由于洗衣机场竞争变化以及渠道基础管理工 作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对 企业绩效考核的标准不满，置疑标准的合理性，普遍 认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门， 其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造 部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场常变化 ，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲 置率较高。 公司的高管层领导班子研究认为，企业之所以出现 这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略 规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于 是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效 管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重
绩效管理的七大步骤、操作办法及范例
战略/业务 规划举措
激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与 经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩
分解关键绩效指标
KPI在分解时，有三种思路： 组织结构分解：目标 —— 手段法。
A部门KPI
B部门KPI
C部门KPI
X岗位KPI 与关键行为
Y岗位KPI与关键行为
K P I 的 标 准 指 标 的 重 要 性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。 指 标 的 可 操 作 性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。 指标能有效进行量化与比较 指 标 的 敏 感 性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 指 标 的 职 位 可 控 性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
战术结果 1-3 Years from Activities to results
运营结果 0-1 Year from Activities to results
员工方面Employee’s
战略Vision
市场占有率 营业额 客户满意 灵活度 生产效率 质量 准时交货率 标准生产工时 浪费
如何设立绩效目标——指标的分解
总目标
组织
细化的组织
企业目标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
非财务性指标
更细化的组织
关键成功因素/指标
绩效管理的基本流程有什么
绩效管理的基本流程有什么企业问题的解决和业绩的提升需要的是全面的绩效管理，那么你知道绩效管理有哪些流程吗?下面为您精心推荐了绩效管理基本流程，希望对您有所帮助。
绩效管理基本流程统一对组织目标的认识以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。
公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。
统一对岗位职责的认识一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。
要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。
这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。
这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。
岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。
统一对岗位考核指标的认识在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。
岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。
绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。
我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。
比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。
共同设定岗位考核指标值上下级要对考核指标值达成一致。
比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。
这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。
前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。
绩效评价体系的绩效管理流程
绩效评价体系的绩效管理流程绩效评价体系是组织机构内部用于衡量员工绩效的一种工具。
它通过建立明确的评价标准和流程，对员工的工作绩效进行评估和反馈，从而促进组织的发展和员工的个人成长。
本文将介绍绩效评价体系的绩效管理流程，以帮助了解如何有效地进行绩效评价。
一、目标设定阶段目标设定是绩效管理的核心环节之一。
在这一阶段，组织和员工需要共同制定明确的绩效目标，确保员工的工作与组织的目标相一致。
以下是目标设定阶段的几个关键步骤：1. 明确组织目标：组织需要明确自身的战略目标和重要业务指标，以及与之相应的关键绩效指标。
2. 制定个人目标：员工和直接上级需要协商制定个人目标，确保与组织目标相匹配，并具备可衡量性。
3. 设定绩效标准：为了评估员工的绩效，需要制定明确的绩效标准，即衡量目标达成程度的标准或指标。
二、绩效评估阶段绩效评估是绩效管理过程中的重要环节，它通过收集员工的绩效数据和信息，以对其工作表现进行评估和反馈。
以下是绩效评估阶段的几个关键步骤：1. 数据收集：通过各种途径（例如员工自评、上级评估、同事评估、客户评估等）收集员工的绩效数据和信息。
2. 绩效评估：根据绩效标准和收集到的数据，对员工的绩效进行评估和打分，通常采用定量和定性相结合的评估方法。
3. 绩效面谈：在绩效评估后，组织和员工进行面谈，共同讨论绩效评估结果和提供反馈意见。
这是一个双向交流的机会，可以帮助员工了解自身的优势和改进的方向。
三、绩效改进阶段绩效改进是绩效管理的核心目标之一。
在这一阶段，组织和员工共同努力，以提高员工的绩效和工作质量。
以下是绩效改进阶段的几个关键步骤：1. 制定改进计划：根据绩效评估的结果和反馈意见，制定具体的改进计划，明确改进目标和行动步骤。
2. 培训与发展：组织可以提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和技能，从而达到绩效改进的目的。
3. 监督与反馈：对于改进计划的执行情况，组织需要进行监督和反馈，确保改进的效果，并及时调整计划。
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绩效管理的基本流程目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。
其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。
绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。
企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。
绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。
完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。
一：目标分解和制订这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。
根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。
对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。
这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。
从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。
企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。
联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。
会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。
通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。
不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。
以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。
但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。
假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。
分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。
简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。
通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。
在设计指标时，要和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列"行为标签"。
这样可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。
KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。
如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。
企业也不需要盲目地追求量化，有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。
另外，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。
二：绩效辅导和跟踪所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。
而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。
动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。
企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。
一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。
企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。
具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。
动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是"考"和"被考"的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。
当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们才会合作和坦诚相处。
二是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。
事实上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一般也无权监督各部门的实行情况。
很多经理人认为建立起一套系统就可以了，还是把绩效管理看成简单的考核。
没有管理过程肯定会失败。
如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成绩效考核只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成绩效管理失败的硬伤。
三是不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。
数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。
规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作量很大。
但是系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。
三：绩效比较和考核绩效管理，原则上是由上对下进行。
所以在考核环节，基本上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。
在这一点上，由下属为主管评分的做法，一般不采用。
传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。
有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，这在与员工的沟通中就很难自圆其说。
比如某员工完成了自己的销售指标，但是别人超额完成了更多，并不意味着他就要在排名中靠后。
如果一定要搞末位淘汰制，员工可能为了保住自己，而想方设法让一个同事最落后，而不是自己努力提高。
这显然不能达到企业促进绩效的目的。
四：绩效激励和发展获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。
绩效管理是其他人力资源工作的基础。
绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。
员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标，这样才能使整个体系运行圆满。
而在很多企业中，现实情况却并非如此,即使部门经理评定员工的绩效很突出，但是他却没有权利和自由度给员工提供奖金或培训机会，那么显然绩效管理就无法达到预期效果。
员工绩效面谈九大步骤操作实例步骤一：事先通知员工要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用）.资料收集.资料分析步骤二：开场白要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。
如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。
例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。
步骤三：倾听下属员工自我评估要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型成熟型员工自我评估特点：他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。
2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。
忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点：这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比)2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。
迷茫型员工自我评估特点：这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。
迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。
我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。
步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地告诉员工，您真实的“看法”要点：简明扼要/ 准确清晰不摸棱两可/ 定性和定量并重/ 不要过多的解释和说明/ 利用设定的目标和绩效标准评价例子：XX对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。
纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。
其中一个目标：2012年度培训计划实施，在HR辅导下原定的培训框架有了变更，原来2月份完成，到现在3月份完成的，但是内部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标1和2得满分50分加5分，祝贺你在目标1和2取得如此成绩，目标3也获得满分25分，目标4得15分，汇总结果得分95分。
当然目标4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。
步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过）要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点：1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里面本月2个工作内容，XX,XX应该是在上月25日前完成的，但是到今天已经4月5日，离应完成日期又过了10天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。