绩效管理的基本流程课件
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绩效管理第四章部门与团队绩效管理PPT课件
平衡计分卡。该方法是通过从财务、内部流程、学习和成长、客户四个方面去 确定部门的绩效，促使部门能够持续健康的发展。 客户关系图法。部门和组织一样，其存在主要是为了要满足客户的需求。
组织绩效目标法。组织目标是由部门绩效综合而成，因此，一旦组织目标绩效 目标确定以后，就可按部门对各组织绩效目标的贡献程度进行分解。
工作流程图法。工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的 一系列步骤。
（二）绩效实施。绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个 过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。部门按照绩效计 划开展工作，根据实际情况对绩效计划进行调整；绩效考核单位负责对各部门的 运作进行跟踪，并对其进行一些指导和帮助，使得部门提高效率；部门管理人员 也要随时跟踪、指导和支持员工的行为，不仅使部门员工的工作方向凝聚成部门 的绩效方向，而且可以提高员工的工作效率。
三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题
❖ （一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩
❖ 战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力 建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标 的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。因此，如 果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体 绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要 通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门 绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了 高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以 无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应用平衡计 分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企 业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管 理和企业战略脱钩的问题。
❖ 1、分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系， 初步获得部门关键绩效领域。平衡计分卡从公司使命、愿 景、战略导出，讲求与公司战略的一致性。公司层次的平 衡计分卡是对战略的分解描述，部门平衡计分卡又必须能 促成公司层次平衡计分卡的实现，这就要求部门层次的平 衡计分卡和公司层次平衡计分卡的内在逻辑一致性。为保 证这种逻辑性的实现，就要通过对公司层次的平衡计分卡 的分解来获得部门层次平衡计分卡的实现。
组织绩效目标法。组织目标是由部门绩效综合而成，因此，一旦组织目标绩效 目标确定以后，就可按部门对各组织绩效目标的贡献程度进行分解。
工作流程图法。工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的 一系列步骤。
（二）绩效实施。绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个 过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。部门按照绩效计 划开展工作，根据实际情况对绩效计划进行调整；绩效考核单位负责对各部门的 运作进行跟踪，并对其进行一些指导和帮助，使得部门提高效率；部门管理人员 也要随时跟踪、指导和支持员工的行为，不仅使部门员工的工作方向凝聚成部门 的绩效方向，而且可以提高员工的工作效率。
三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题
❖ （一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩
❖ 战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力 建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标 的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。因此，如 果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体 绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要 通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门 绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了 高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以 无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应用平衡计 分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企 业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管 理和企业战略脱钩的问题。
❖ 1、分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系， 初步获得部门关键绩效领域。平衡计分卡从公司使命、愿 景、战略导出，讲求与公司战略的一致性。公司层次的平 衡计分卡是对战略的分解描述，部门平衡计分卡又必须能 促成公司层次平衡计分卡的实现，这就要求部门层次的平 衡计分卡和公司层次平衡计分卡的内在逻辑一致性。为保 证这种逻辑性的实现，就要通过对公司层次的平衡计分卡 的分解来获得部门层次平衡计分卡的实现。
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》PPT课件第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的重要性1.3 绩效管理的目标1.4 绩效管理的基本原则第二章：绩效管理体系2.1 绩效管理体系的构成2.2 绩效管理流程2.3 绩效管理工具与方法2.4 绩效管理体系的实施与维护第三章：绩效目标设定3.1 绩效目标的含义3.2 设定绩效目标的原则3.3 绩效目标的制定步骤3.4 绩效目标的SMART 原则第四章：绩效评估与反馈4.1 绩效评估的含义与目的4.2 绩效评估的方法4.3 绩效评估的流程4.4 绩效反馈的方式与技巧第五章：绩效改进与发展5.1 绩效改进的含义与意义5.2 绩效改进的方法与策略5.3 绩效发展的途径5.4 绩效改进计划的制定与实施第六章：绩效考核指标与权重设置6.1 绩效考核指标的含义与作用6.2 绩效考核指标的分类6.3 绩效考核指标的设计原则6.4 权重设置的方法与技巧第七章：绩效数据分析与报告7.1 绩效数据分析的意义与方法7.2 绩效数据收集与整理7.4 绩效数据分析结果的应用第八章：绩效管理在实践中的应用案例8.1 绩效管理成功案例分析8.2 绩效管理失败案例分析8.3 绩效管理实践中的常见问题与对策8.4 绩效管理在企业与组织中的应用案例分享第九章：绩效管理的前沿趋势与发展9.1 绩效管理发展趋势概述9.2 绩效管理技术的发展与应用9.3 绩效管理与人力资源管理的融合9.4 绩效管理在未来的挑战与机遇第十章：绩效管理培训与工作坊10.1 绩效管理培训的目标与内容10.2 绩效管理培训的方法与技巧10.3 绩效管理工作坊的设计与实施10.4 绩效管理培训的效果评估与反馈重点和难点解析一、绩效管理概述难点解析：绩效管理与其他管理活动的区别，绩效管理在组织中的战略地位。
二、绩效管理体系难点解析：绩效管理体系的设计与实施，绩效管理工具的选择与运用。
三、绩效目标设定难点解析：如何确保绩效目标的SMART原则得到有效应用，绩效目标与组织目标的协调。
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理的基本流程
二、绩效管理系统中各环节的有效整合
组
岗
织
位
目
职
标
责
二、绩效管理系统中各环节的有效整合
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
应将绩效考核放在绩效管理过程中考虑，重视考核前后 的工作
绩效反馈和绩效结果应用
针对绩效考核结果分析问题，帮助员工改进绩效 纵向比较，将当前评估与过去绩效联系起来
二、绩效管理系统中各环节的有效整合
前馈控制阶段 过程控制阶段
反馈控制阶段
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：
分享信息、双向交互过程
绩效考核：动态的持续的过程
应将绩效考核放在绩效管理过程中考虑，重 视考核前后的工作
绩效反馈和绩效结果应用
针对绩效考核结果分析问题，帮助员工改进 绩效
纵向比较，将当前评估与过去绩效联系起来
2、绩效管理过程控制
绩效管理应关注绩效形成过程 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员
工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡 量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的 测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具 体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的 困难，请求上级指导
5、绩效考核结果的应用
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
绩效管理的基本流程ppt课件
绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶， 使老马不能通过沟通改进自己的行为。
绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核， 不能服。
10
11
三、绩效管理的责任承担
– 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更 重要的是企业各级部门、各级管理者及全体 员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人 是CEO及各级主管）
莫属。 + 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。
两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定 会惹怒地区和公司的工作人员。 + 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得 不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格 5-6；较差3-4；最差1-2。 + 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该 提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不 公平。
6
+ 罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是 有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。
+ 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要 用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给 老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面 谈，向老马传达所给的考评结果。
+ Q问题： 罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ 如果你是罗云你会如何做？ 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ 如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？
12
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结 果是什么）
2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成 理由）
3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠 道等）
4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如 何改进偏离）
5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核， 不能服。
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三、绩效管理的责任承担
– 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更 重要的是企业各级部门、各级管理者及全体 员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人 是CEO及各级主管）
莫属。 + 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。
两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定 会惹怒地区和公司的工作人员。 + 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得 不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格 5-6；较差3-4；最差1-2。 + 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该 提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不 公平。
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+ 罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是 有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。
+ 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要 用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给 老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面 谈，向老马传达所给的考评结果。
+ Q问题： 罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ 如果你是罗云你会如何做？ 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ 如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？
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员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结 果是什么）
2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成 理由）
3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠 道等）
4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如 何改进偏离）
5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
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1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结 果是什么）
2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成 理由）
3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠 道等）
4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如 何改进偏离）
5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
绩效管理的基本流程
• 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该 提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不 公平。
绩效管理的基本流程
• 老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤 立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟 手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新 操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。
• 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无 巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还 是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云 对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认 为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点 理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学 历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫 属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。
• 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装 餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人 员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞 分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算， 监控指定客户的销售服务员等工作。
• 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解 业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信 心大增。
绩效管理的基本流程
• 罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老 马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当 上这个主任。
• 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。 他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手 那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培 养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。
反馈：难以反馈，让人信服。
绩效管理的基本流程
二、绩效管理系统中各环节的有效 整合
绩效管理的基本流程
三、绩效管理的责任承担
• 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的 是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。 （组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）
绩效管理的基本流程
员工为什么需要绩效管理
绩效管理的基本流程
• 罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是 有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。
• 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要 用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给 老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面 谈，向老马传达所给的考评结果。
• Q问题： ➢罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ ➢如果你是罗云你会如何做？ ➢如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ ➢如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？
时，结合企业的中长期规 划即年度经营计划，在公 司、部门、个人层面设定 绩效目标和衡量指标的过 程。在绩效计划过程中， 需要注重个层次之间的沟 通工作，保证员工理解并 认同他们的绩效目标和责
任。
绩效评估与反馈
是更为正是和完整的一种 绩效反馈形式。通常在绩 效周期的末端，管理者通 过正式的评估形式和谈话， 对员工在一整个绩效周期 的表现进行反馈，同时为 下一周期的绩效计划做好 准备。
绩效辅导 是指上下级之间对绩效完
成情况、绩效与能力的差 距展开充分讨论的过程。 管理者通过反馈让员工了 解自身的工作进展，辅导 时基于反馈基础之上的一 种双向式讨论，着重培养 能力和提高绩效水平。
绩效激励 是根据绩效评估的结果，
实施绩效奖励政策，包括 薪酬激励、晋升、发展手 段等。同时，也可以根据 评估的结果，对绩效欠佳 的人员进行酌情分析，并 进行差别性管理，包括在 岗培训、岗位调动等。
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程
• 绩效管理的基本流程 • 绩效管理系统中各环节的有效整合 • 绩效管理的责任承担
绩效管理的基本流程
案例分析—罗云与老马
• 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是 MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。 目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向 一定范围的客户销售和服务。
绩效管理的基本流程
一、 绩效管理的基本流程
公司战略
绩效激励
薪酬福利
职务调整
绩效改进计划
4
培训发展
1 3
绩效计划
制定公司、部 门、个人目标
反复沟通、建 立共识
绩效评估与反馈 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识
绩效辅导
2
观察与记录
中期评估与调整
辅导与反馈
绩效管理的基本流程
绩效计划 是指在绩效周期开始
五种级别的管理者
一流
二流 管理者
三流 管理者
四流 管理者 五流 管理者
自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干
不知为什么干/如何干/干什么
绩效管理的基本流程
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
绩效管理的基本流程
罗云的问题
绩效计划：没有商定绩效计划，被考核者印象模糊，认为自己把 制定计划，编制预算，监控服务员的工作做好就行，以至于在考 核中，没有一个对被考核者进行全面评价的依据。
绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶，使老马不能通过 沟通改进自己的行为。
绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核，不能做到公平、 公正、合理。
• 老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他 莫属。
• 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。 两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定 会惹怒地区和公司的工作人员。
• 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得 不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格 5-6；较差3-4；最差1-2。
• 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身 体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假. 医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现 自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给 罗云的电话超过其他9主任的电流程
• 由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。
2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成 理由）
3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠 道等）
4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如 何改进偏离）
5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
绩效管理的基本流程
• 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该 提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不 公平。
绩效管理的基本流程
• 老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤 立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟 手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新 操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。
• 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无 巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还 是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云 对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认 为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点 理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学 历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫 属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。
• 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装 餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人 员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞 分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算， 监控指定客户的销售服务员等工作。
• 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解 业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信 心大增。
绩效管理的基本流程
• 罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老 马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当 上这个主任。
• 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。 他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手 那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培 养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。
反馈：难以反馈，让人信服。
绩效管理的基本流程
二、绩效管理系统中各环节的有效 整合
绩效管理的基本流程
三、绩效管理的责任承担
• 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的 是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。 （组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）
绩效管理的基本流程
员工为什么需要绩效管理
绩效管理的基本流程
• 罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是 有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。
• 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要 用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给 老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面 谈，向老马传达所给的考评结果。
• Q问题： ➢罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ ➢如果你是罗云你会如何做？ ➢如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ ➢如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？
时，结合企业的中长期规 划即年度经营计划，在公 司、部门、个人层面设定 绩效目标和衡量指标的过 程。在绩效计划过程中， 需要注重个层次之间的沟 通工作，保证员工理解并 认同他们的绩效目标和责
任。
绩效评估与反馈
是更为正是和完整的一种 绩效反馈形式。通常在绩 效周期的末端，管理者通 过正式的评估形式和谈话， 对员工在一整个绩效周期 的表现进行反馈，同时为 下一周期的绩效计划做好 准备。
绩效辅导 是指上下级之间对绩效完
成情况、绩效与能力的差 距展开充分讨论的过程。 管理者通过反馈让员工了 解自身的工作进展，辅导 时基于反馈基础之上的一 种双向式讨论，着重培养 能力和提高绩效水平。
绩效激励 是根据绩效评估的结果，
实施绩效奖励政策，包括 薪酬激励、晋升、发展手 段等。同时，也可以根据 评估的结果，对绩效欠佳 的人员进行酌情分析，并 进行差别性管理，包括在 岗培训、岗位调动等。
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程
• 绩效管理的基本流程 • 绩效管理系统中各环节的有效整合 • 绩效管理的责任承担
绩效管理的基本流程
案例分析—罗云与老马
• 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是 MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。 目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向 一定范围的客户销售和服务。
绩效管理的基本流程
一、 绩效管理的基本流程
公司战略
绩效激励
薪酬福利
职务调整
绩效改进计划
4
培训发展
1 3
绩效计划
制定公司、部 门、个人目标
反复沟通、建 立共识
绩效评估与反馈 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识
绩效辅导
2
观察与记录
中期评估与调整
辅导与反馈
绩效管理的基本流程
绩效计划 是指在绩效周期开始
五种级别的管理者
一流
二流 管理者
三流 管理者
四流 管理者 五流 管理者
自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干
不知为什么干/如何干/干什么
绩效管理的基本流程
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
绩效管理的基本流程
罗云的问题
绩效计划：没有商定绩效计划，被考核者印象模糊，认为自己把 制定计划，编制预算，监控服务员的工作做好就行，以至于在考 核中，没有一个对被考核者进行全面评价的依据。
绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶，使老马不能通过 沟通改进自己的行为。
绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核，不能做到公平、 公正、合理。
• 老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他 莫属。
• 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。 两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定 会惹怒地区和公司的工作人员。
• 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得 不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格 5-6；较差3-4；最差1-2。
• 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身 体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假. 医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现 自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给 罗云的电话超过其他9主任的电流程
• 由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。