人力资源战略规划系统
现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。
自70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。
二、人力资源战略规划的目的
（一）规划人力发展
人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。
（二）促使人力资源的合理运用
只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。
（三）配合组织发展的需要
任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。
（四）降低用人成本
影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分
析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。
三、人力资源战略规划的功能
（一）确保组织在生存发展过程中对人力的需求：组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。
在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。对于一个非静态组织（生产经营领域、所采用的技术、组织的规模随时发生变化，对人力资源的数量、质量和结构均需随时调整）来说，人力资源的需求和供给存在必然的差异，二者的平衡不可能自动实现，因此就要分析
供求的差异，并采取适当的手段调整差异。预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。
（二）是组织管理的重要依据：在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。
因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什幺时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
（三）控制人工成本：人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。
人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，展望是十分重要的。
（四）人事决策方面的功能：人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什幺样的晋升政策、制定什幺样的报酬分配政策等。
人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那幺如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就需要提前进行培训，同时还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。显然，在没有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这些方面的问题。
（五）有助于调动员工的积极性：人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。
因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
岗位职责系统
一、岗位职责系统
岗位职责系统包括：
1．工作分析
2．岗位说明书/岗位职责
（一）工作分析
工作分析，是指对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什幺样的行为的过程。
工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，一般分为三个阶段，即准备阶段、调查阶段、分析阶段。
1．准备阶段
（1）让客户了解工作分析的意义、目的、方法、步骤；
（2）向涉及工作分析的工作人员（如人力资源部工作人员等）及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用、意义；
（3）与工作分析有工作关系的员工建立良好的人际关系，并使之有足够的配合度；（4）组成工作小组，分工负责与协作，制定工作进度表；
（5）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；
（1）编制各种调查问卷和提纲；
（2）根据具体的对象进行调查，如面谈、观察、参与、实验等，比较方面的是通过电脑问卷。
（3）收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、员工对该岗位的认识等。
（4）重点收集被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定（如对某宾馆的工作进行分析，首先让所有参加者按其个人理解认为胜任工作的要素，哪可能有几十项，如年龄、相貌、态度、……在此基础上按计较一致的要求列出来，再在此基础上分别给以一定的权数，如服务员年龄占第一位、相貌次之、态度再之……）
3.分析阶段
（1）仔细审核已收集到的各种信息；
（2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；
（3）归纳、总结出工作分析的必须材料和要素
（二）岗位说明书/岗位职责
岗位说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。
岗位职责是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。
绩效考核系统
一、绩效考核
绩效考核是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考核的最终目的是帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
二、绩效考核的目的
（一）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（二）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
（三）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（四）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（五）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
三、考核的原则
（一）一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；
（二）客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见（四）公开性：员工要知道自己的详细考评结果。
四、绩效考核的流程
薪酬、福利系统
一、薪酬
薪酬是组织必须付出的人力成本，也是吸引和留住优秀人才的手段。薪酬制度对一个企业组织来说是最重要的问题，是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。
薪酬包括工资和福利两个方面。从经济学的观点看，它既是员工在组织中投入劳动的报酬，也是组织的成本支出。从心理学的角度来说，薪酬是激励组织中个体行为的手段。
二、薪酬的构成
1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。
2、津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。
3、奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等
4、福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。
5、期股。
三、建立薪酬体系的意义
当传统的商业竞争优势如资金、技术等的差异化变得越来越困难，人们认识到企业竞争优势与人力资源或者称为是“人力资本”的因素联系越来越紧密了。人力资源的职能也因此远远超出传统意义上服务、支持的职能，而成为企业实现战略目标的有效手段，即依靠人力资源管理的工具提供企业价值。其中薪资福利制度是人力资源管理中的重要环节，也是企业内部经营机制的重要手
段。分配机制的合理性，直接影响到企业员工工作积极性的调动及企业竞争优势的获取。
四、酬体系的建立流程
（一）第一阶段：信息调研期
1.主要目的：
（1）明确企业战略目标以及核心竞争优势；
（2）国内同行业公司目前薪资福利水平及架构；
（3）目前贵司薪资架构现状、分析影响员工薪酬的因素及目前状况；（4）了解各岗位职位分析及职位说明书；
（5）员工绩效管理目标，影响实现组织绩效的因素及目前状况。
2.主要内容：
（1）企业战略目标及核心竞争优势
——企业所在行业现状及前景分析
——企业目前的核心竞争优势与需发展的竞争优势
——企业战略目标与商业模式
——企业文化与员工工作意愿
——奖金制度
——福利政策
（3）影响薪资福利因素及现状分析
——关于岗位评估与职位描述书
①.岗位职责；②.任职要求；③.期望绩效产出。
——关于员工综合能力
①.员工目前职业技能、工作经验、综合能力等；②.管理层人员的个性测评。
——关于绩效管理系统
①.关键绩效指标；②.目前绩效考核方法及应用效果。
（4）其它人力资源管理现状分析
——人力资源管理系统及现状
——员工发展及培训计划
——其它
在此阶段，参与项目的公司提供以下条件：
1、相关资料
a)公司组织架构
b)管理层人员背景资料
c)员工目前的职位分析
d)相关行业公司名录
2.必要时，在贵司工作地点为提供必要的办公场所，包括办公室及安排会议室。
3.积极配合我司进行咨询调研项目，组织安排访谈、问卷调查等。
（二）第二阶段：方案设计期
1.主要目的：
（1）制定企业薪资福利制度
（2）其它关于企业激励系统的咨询建议
2.主要内容：
（1）制定企业薪资福利制度
①.基本薪酬架构；②.浮动薪酬；③.薪酬的形式及发放；④.福利制度（2）关于激励系统的咨询建议
①.关于提升员工满意度的咨询建议②.关于员工职业生涯规划或培训的建议（三）第三阶段：项目实施期
1.主要目的：
（1）协助企业实施符合企业战略规划的薪酬福利制度系统
（2）实施企业高层管理者采纳的关于激励系统咨询建议
2.主要内容：
（1）协助企业实施薪酬福利制度
（2）企业其它高层管理者采纳的关于激励系统咨询建议的实施
（一）准确原则
所谓准确是指在招聘过程中能准确地预测应征者的工作表现，因为招聘实际上是一个预测活动，通过面试和各种测试来预测候选人在未来工作中的工作绩效和工作表现。
（二）公平原则
公平就是确保选拔制度给予合格应征者平等的获选机会。
（三）认同原则
认同是指应征者和公司在选拔过程中对相互价值趋同的认识。在选拔过程中，无论做出怎样的决定，如果应征者和公司能达成一致的认识，双方都将从面试过程获益。
二、招聘一般流程
员工管理系统
一、员工管理的六大目标
1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；
2、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；
3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；
4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础；
5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；
6、使员工从工作中得到满足感。
二、员工管理系统的内容
1.加班管理；
2.考勤管理；
3.差旅管理；
4.离职管理；
5.休假管理；
6.奖惩管理（包括激励制度）；
7.保密制度；
8.办公行为规范；
9.档案管理制度；
10.会议管理规范等
职业生涯规划
伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。
对人力资源的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。
人力资源战略公司人力资源年战略规划
（人力资源战略）公司人力资源年战略规划
XX公司人力资源5年战略规划 壹、总体目标 根据集团总体战略运营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就壹支有操守、懂专业、善运营、能管理的人才队伍，包括房地产关联专业人才队伍、营销策划人才队伍、运营管理人才队伍和资本运作人才队伍；且将这支人才队伍锻炼和凝聚成壹个上下目标壹致、内外价值壹致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成壹定的"文化"和"习惯力量"。可是这种"文化"和刘总倡导的文化仍有差异，仍存于壹些消极面。因此，需要花壹段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；且通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设壹个工期的工程，壹方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另壹方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成壹个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作能够整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团和各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为壹家集团公司，壹个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置和流动的基础。因此需要建立科学
xx公司人力资源5年战略规划
XX公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构 建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人 力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操 守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队 伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标 一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量”。但是这种” 文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一 个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各 部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部 门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据 公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。
人力资源管理系统项目计划.doc
人力资源管理系统 项目计划
目录 1引言 (3) 1.1 基本信息 3 1.2 术语定义 3 2项目概述 (3) 2.1 项目范围 3 2.2 项目软件过程描述 4 2.3 开发标准和模板 5 2.4 里程碑5 2.5 依赖和约束 5 3项目组织结构 (5) 3.1 角色与职责 6 3.2 培训计划7 4项目估计 (7) 4.1 估计的方法与假设条件7 4.2 人员估计8 4.3 成本预算8 4.4 项目任务进度表9 5资源计划 (9) 5.1 硬件环境9 5.2 软件环境9 6风险管理计划 (9) 7产品质量目标管理 (10) 8项目约定 (10) 8.1 外部约定10 8.2 内部约定11 8.3 会议计划12 9交付标准 (12) 9.1 交付软件工作产品12 9.2 交付活动计划13
1引言 1.1基本信息 本章简要描述该项目的投资方，基本信息、实施目标、项目特性等，同时说明本项目的项目计划的组成（如各子计划）及维护。项目的大体情况及产生背景与项目类型进行说明。 1.2术语定义 HRM：人力资源管理 2项目概述 2.1项目范围 人力资源、薪金发放等人资管理业务是日常生产过程中非常重要的环节，原来基本上采用手工处理方式进行操作，造成工作效率低、处理速度慢、人工计算薪金准确率较低的情况。因此开发人力资源管理
系统，通过在该系统中的相关数据录入、参数设置，使用电脑保存职工档案资料、计算薪资发放以及记录职工参加培训、职位变更等的详细资料，代替原来的手工处理工作，方便进行人力资源、薪金资源的查询，大幅度提高工作效率和管理水平。 2.2项目软件过程描述
人力资源管理的战略规划及方案.
人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人
员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式
(完整版)某集团公司人力资源5年战略规划
［原创］某集团公司人力资源 5 年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3 到5 年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种" 文化"与公司倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
规范人事体系： 作为一家集团公司， 一个合理规范的人事体系是非常有必要的， 留提供了最基本的依据， 也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。 因此需要建立科 学 规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、 绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型： 员工对企业的贡献主要取决于两个因素： 业务能力和工作动力。 其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位， 业务能力的要求是不同的，也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。 这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。建立员工素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展， 另一方面有利于员工根据公司 的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一 方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬， 另一方面， 要不段完善包括期权、 补充保险等在内 的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。 通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然 都有职务 名称， 但职位体系相对比较混乱， 需进行统一的规范， 以便于以后子公司管理人员的流动与 掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 （1 ）规范职位名称： 建议整个集团职位后缀统一为 7 个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。 具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职， 则在专业名称和职位后缀间加 "副 "字。 这为选用育 任命。 根据公司的法人治理结构和公司法有关规范， 集团可对全资子公司、 控股公司和集团
人力资源战略规划
人力资源战略规划 为什么要学习本课程 人力资源战略规划是一项系统工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，也是目前很多企业人力资源管理中的薄弱环节，是解决当前困扰许多人力资源管理者疑难问题的根本和基础，它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。 本课程将人力资源战略与人力资源规划联系起来，从人力资源环境分析、制定人力资源战略、进行人力资源供给和需求预测、制定人力资源规划方案，以及人力资源战略与规划的评价和控制等方面，帮助中国企业构建一个统一的人力资源战略与规划体系。 本课程具有的独特优势 ·跨国公司高级经理人的全过程讲授。本课程的主讲专家曹渊勇先生先后担任朗讯中国与吉百利中国人力资源总监一职达十二年之久，本课程的全部内容均为朗讯集团、吉百利集团人力资源管理经验的精华。 ·充分考虑中国企业的人力资源管理实际。本课程在系统总结朗讯与吉百利成功经验的基础上，充分考虑到中国企业在人力资源管理战略与规划过程中可能出现的问题。 ·针对性的解决问题与培养实操技能。授课过程中，主讲专家与学员一起分析人力资源战略与规划制定过程中的各类问题，逐步教会HR人员制定人力资源战略和规划的步骤与方法，使学员在掌握跨国公司成功经验的同时，更能将理论与经验转化为实践技能。 课程目标: ·了解人力资源管理工作如何有效支持企业战略实施的理念、方法和技巧·帮助人力资源管理者从人事行政管理转变真正转变为企业的战略合作伙伴，帮助企业建 立人才竞争优势 ·了解如何从战略角度系统规划设计开展人力资源管理的各项工作 ·了解企业在人力资源战略规划过程中的常见问题和误区，并掌握有效的解决方法 ·帮助人力资源从业者真正设计科学、有效的人力资源规划与计划 导师介绍: 曹渊勇先生（原朗讯人力资源总监） 人力资源专家，美国工商管理硕士、教育学硕士，原朗讯中国人力资源总监，现任吉百利CHO。曹渊勇先生先后在朗讯中国与吉百利中国担任人力资源总监一
企业人力资源管理战略规划
企业人力资源管理战略规划 （一）企业竞争战略的分析 阐述企业竞争战略分析的基本依据，以及选择竞争策略的依据和支撑点。 工作程序和方法： 1、分析企业是属于技术开发型竞争战略或是人力资源开发型竞争战略。前者是以职能组织为中心，主要依靠技术工程师；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。两种竞争战略发展的最后结果是：前者形成有形资产的积累；后者鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。（内部策略） 2、企业要在市场竞争中生存发展，可视具体情况采取产品廉价竞争策略或产品独特性竞争策略。廉价竞争策略是以自己所生产的产品或提供的服务价廉取胜。产口若悬河独特性竞争策略是以独特性产品去占领市场。事实上，企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”，所有成功的企业都是专注某一策略，务求提高和发展企业在某一方面的竞争优势。（外部策略） 3、企业竞争策略的四个支撑点： （1）企业文化： 官僚式——规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可循、有法可依。企业强调结构的正规化、管理的稳定性和持久性。 发展式——强调创新和创业，组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。 家族式——强调人际关系，如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。 市场式——强调市场导向，以产品为中心，按时、按质、按量完成工作目标。 （2）生产技术：不同的技术装备（产品特征或客户特点）对员的素质和技能有不同的要求，它直接对企业员工的招收、选拔和培训等提出具体标准和要求。 （3）财务实力：企业的财务状况直接关系到工资福利和保险、招聘能力、劳动关系户、职业技能开发等人力资源管理职能的发挥。 （4）人力资源管理制度：企业人力资源管理制度是规范企业员工劳动行为以及管理者管理活动的依据和标准，科学有效的制度体系将有利于战略规划的实施，以及总体目标的实现。 企业的竞争战略与策略的制定与实施，是以发展提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源
人力资源战略规划的内容
人力资源战略规划的内 容 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
人力资源战略规划的内容 一、人力资源战略规划的内容： 从内容上讲，企业人力资源战略规划可分为战略计划和策略规划。战略规划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源战略规划应包括以下几个方面： 1．总规划 人力资源总规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。 2．职位（务）编制规划 职务编制规划阐述了企业的组织结构、职位（务）设置、职位（务）描述、职位（务）资格要求等内容。 3．人员配置规划 人员配置规划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 4．人员需求规划 通过总规划、职位（务）编制规划、人员配置规划，可得出人员需求规划。需求计划中应阐明需求的职位（务）名称、人员数量、希望到岗时间等。 5．人员招聘（供给）规划 人员供给规划是人员需求计划的对策性规划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 6．培训开发规划 包括了培训开发需求、培训开发内容、形式、考核、管理等内容。 7．人力资源管理政策调整规划 明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 8．投资预算 上述各项规划的费用预算。 二、规划都是中长期的 人力资源的的规划也是要和企业的发展战略，市场营销战略以及生产投资战略密切联系在一起的，抛开企业的主旨单独谈人力的战略宛如无本之木，无根之水一样。 计划大多是年度形式的，属于短期配合公司业务的措施，是执行层面的安排，比如结合去年的总结和明年的展望，对人力资源工作做局部的调整。一个好的人力资源规划者，首先能够站在企业发展的高度，先研究企业业务战略，才可以针对性做人力工作的规划。 年度的工作可以称作人力资源的循环管理；长期的需要配合行业研究来做，企业HR很少有这个能力去做，需要有一个正确的企业战略为基础，更多的是外部咨询公司来制定。
某某公司人力资源部战略规划
《人力资源战略管理》课程考查设计 XX公司人力资源部(五年或十年)战略规划 XX公司人力资源部 2011年6月
目录 前言 (2) 第一章人力资源部战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1. 《2010年人力资源部工作计划进度表》 2.《 2010年人力资源部费用预算方案》 3. 《W公司2010年培训计划总表》 4.《人力资源部月度工作总纲》
前言 xx公司处于什么发展阶段，现状如何？公司战略如何？对人类资源部门的要求？（系统化、规范化和科学化） 未来5年（10年）公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势？……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。 人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障。
第一章人力资源部战略目标 一、人力资源规划的使命 人力资源规划的使命是为W公司经营发展提供人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，提供培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。 二、发展目标 公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
人力资源管理系统详细设计报告【免费】
人力资源管理系统详细设计报告 说明：本人力资源管理系统详细设计报告包括以下主要内容： 1.引言：实施本系统的公司的背景介绍等 2.项目章程：目前公司人力资源管理存在的问题、项目范围、进度表、预算等 3.系统详细设计说明，包括： 系统功能说明、系统结构说明、DFD图、ER图、操作界面设计、数据库设计、详细的数据表（包括主键、外键、数据类型、默认值、取值范围等） 引言 编制《人力资源管理系统详细设计报告》（下称报告），是为了得出对目标系统的精确描述，设计出程序的蓝图，使程序员能够根据此蓝图写出代码。 本《报告》的读者是：参与系统开发的管理人员以及系统设计人员、代码编制人员和系统实施人员。 背景介绍 A公司是一家主营全国XXXXXXX的有限责任公司，拥有XXXXXX服务许可证。 A公司成立于1994年，经过12年的迅速发展，已经在全国建立了金融、出版、航空机票预定、远程诊断等六个专用子网系统，并建立了八百多个卫星终端站，同时，为不同的客户提供数据、图象、话音等通信传输业务。到目前为止，A公司已成为国内规模最大的VSAT通信服务企业之一。 项目章程 1．项目的参与者 该项目是对A公司的人力资源管理系统进行规划、设计和实施。前期主要的项目参与者包括：A公司一名副总经理担任项目经理，A公司人力资源部主管，A公司人力资源部两名副主管，高级系统分析人员2名，系统设计人员2名。 2．存在的问题 在实施该系统之前，A公司在人力资源管理方面主要存在以下问题： （1）人力资源管理工作效率较低 系统实施前，A公司人力资源管理的大部分工作都是通过手工完成，只使用了office等基本的办公软件，文档的整理和归档方面完全是存储原始的文本资料。 （2）人力资源管理的体系不健全、不完善 公司缺乏统一的与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系。人力资源部门的大部分精力仍从事传统的人事管理工作，不具备履行人力资源管理职能所需要的知识和技能，没有掌握现代人力资源管理的管理理论和管理方法，对员工的招聘、培训、绩效管理、薪酬管理以及员工的职业
某公司未来5年人力资源战略规划书.doc
人力资源战略规划书
（1）人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 （2）人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 （3）人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 （1）各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比例。 （2）学历比例：指公司某职系（或全公司）的员工某学历占该职系（或全公司）员工总数的比例。该指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 （3）年龄比例：指公司某职系（或全公司）的员工某年龄段占该职系（或全公司）员工总数的比例。 …… （七）各种执行表单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成（总数）需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 美文欣赏 1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。 2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！ 3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。
人力资源战略规划的步骤
人力资源战略规划的步骤[1] 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。 企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容： 一、调查和分析企业人力资源规划信息 在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。 二、企业人力资源需求和供给情况预测 企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。 企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。 在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企 业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。 外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、 本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。
集团人力资源战略规划
集团人力资源战略规划 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
龙川集团人力资源战略规划（三年）（2005年11月）为实现龙川集团2005年中期制定的集团发展战略，科学地提供企业发展所必须的人力资源服务与支持，特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。 第一部分人力资源状况分析 人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源管理问题进行明确和分析，并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测。 一、企业战略决策对人力资源的影响分析 公司确定的战略方针： 科技领先、龙川支柱； 产品营销、控制终端； 产业成链、优势互补； 服务打造，终身客户。 战略目标： 长期目标：用8年左右时间，在2012年底前，产业链整合优势整体显现，形成产业链的团队协同作战能力；成为国内最大，国际知名的洁净室企业。年产销额达50－60亿元。 中期目标：用5年左右时间，在2009年底前，产业链全部机能健全，其中产品、工程、设计咨询在本领域内基本实现做专、做精、做强，同时进军国际发展中国家市场。年产销额达15－20亿元。 短期目标：用3年左右时间，在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。年产销额3－5亿元。 根据战略目标的要求分析，对人力资源的要求大致分以下几点： 1、人员数量需大量增加： 在战略目标中，不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求，净化行业属高科技企业，按《天津市高新技术企业认定管理办法》要求，全员劳动生产率在
人力资源系统三年战略规划
人力资源系统三年战略规划 在公司以经济效益为中心的背景下，全面实施人才强企战略，加快提升人力资源职业能力为目标，加快人才队伍建设步伐，显得尤为重要。 一、人力资源系统三年的战略目标： 建立一支强大的管理团队，吸收一批懂管理和技术人才，将管理团队转变成知识型管理团队，最大限度开发每个人的潜能，提高管理水； 到2014年，培养一批懂技术、会管理、善经营的管理人才；培养一批能吃苦、能战斗、能带头、甘奉献、敢打硬仗具有中高级职称（或者与具有中高级职称工人同等技能）技术人才达到50名；建立健全培训后考核机制，使得培训具有时效性，促进一般管理人员技能和素质的提升；规划期末公司员工总数控制在1800人左右，总体知识结构、技术水平将会得到显著提高； 增强员工对公司的认同感，打造一支凝聚力、向心力极强的学习型团队；引导员工与时俱进，及时转变观念，为企业发现问题、提出对策、解决问题，实现事事有人干，人人有事干； 利用薪酬杠杆，丰富激励措施，引进股权分配，完善激励制度，使薪酬分配更加合理化、科学化；在公司资金允许的条件下，员工工资年增长10%，力争实现：员工享受“五险一金”，让员工老有所养，病有所医的同时提高员工薪酬待遇，增强员工对公司的忠诚度；
加快人才梯队建设，完善用人制度，实现选人、育人、用人公平公正，防止核心人才流失，留住人才； 二、目标分解 为确保三年战略规划稳妥执行，有计划、有重点、有步骤推进，将三年战略规划目标进行分解。 （一）薪酬与福利 1、第一战略年计划实现目标： 狠抓“四定”工作，确实落实集团的“四定”政策；在公司资金允许的条件下，力争增加有限成本的同时，实现员工享受“五险一金”待遇； 探索股权分配制度，完善薪酬分配结构，发挥薪酬的激励作用。 措施： 岗位写实，对于不符合集团“四定”政策的行为，另行处理； 了解社会保险法律和地方政策，和地方政府沟通，完善公司员工的社保体系； 出台股权分配方案（初稿），2012年年底定稿； 完善工资结构：引入提高技能工资的分配比例，引导员工重视学习，提高自身的业务技能，确保工人岗享受技能工资；完善炉龄工资考核方案。 2、第二战略年计划实现目标： 调整工资分配； 在公司资金允许条件下，全员享受“五险一金”待遇；确保部分
人力资源五年战略规划
企业人力资源是一个企业得以维持、发展的重要资源，也是现代企业经营战略中的一个重要组成部分。根据公司第二届第三次董事会提出“加强人才战略管理建设”的要求，着眼当前、筹谋未来，结合公司实际特制定武汉鑫锦程投资有限公司人力资源五年战略规划。 一、总体目标 依据公司总体战略经营目标，利用三到五年时间（2014-2018）围绕公司核心产业即：水务工程建设、工程监理、环保（污水处理）、投融资。以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动公司向现代化新型企业发展，打造公司可持续发展管理的升级版。 二、目标解读 1、积蓄人力资本：其基本思路是按照“一稳定、二培养、三引进、四使用”的原则，利用3至5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理、干实事的人才队伍，包括水务、市政工程建设专业人才队伍；营销策划人才队伍；环保（污水处理）技术人才队伍；监理、造价人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致，内外价值一致，内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。 2、构建企业文化：公司成立五年来已提出“企业至上、诚信为本、爱岗敬业、协作高效”的企业精神，集中体现了公司的经营宗旨，价值准则和管理信条，已形成一定的“文化”和“习惯力量”，但企业文化的真正传播、弘扬和扎根于员工中，还有待加强。因此，需要花一段时间来逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设是一个长期工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年内能形成一个初步框架和适合本公司（企业）
公司人力资源战略规划
某公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效
管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团
人力资源管理战略规划
人力资源管理战略规划 Prepared on 22 November 2020
人力资源管理战略规划 第一部分人才战略规划 前言 一、人才战略规划与人力资源管理规划须在企业战略规划指导下进行，这样，才能对公司经营管理的远景规划提供有效的战略性支持。 二、人才战略规划与配置需要依据业务具体规划来制订，总体应与公司经营规模（产值、产量及员工人数）相匹配，以为公司的可持续发展提供人才保障。 三、因公司战略性发展需要增设的机构及人员配置，可根据当时的决策需要与经营管理实际具体实施。 四、人才规划需要内部培养与外部引进相结合，但应以内部培养为主。 人才配置与补充规划 一、总体规划（具体规划需要与公司领导沟通后修订执行） （一）集团总部 1、员工总数按全集团员工总数的5%来规划与配置。 2、主管级及其以上管理人员按集团总部员工总数的40%来规划与配置。 3、副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置，每增加亿销售收入，允许新增1位 副总裁，最多不超过5位副总裁。 4、集团总部各职能部门负责人，视经营管理重心转移逐步配置，半年内完成财务中 心、人力资源中心和经营管理中心负责人配置；一至二年内完成总裁办、营销中心、投资管理中心、技术研发中心、证券部和审计部的负责人配置。 集团总部人才规划表
集团总部人才配置与补充计划表 （二）分子公司 1、生产运营型 2、销售型 参照生产运营型公司规划，如因战略性业务发展和网点建设需要，相关管理级人员的数量可以适当增加。
人员发展与继任计划 一、职业通道建设 在管理通道之外是否设立其他专业通道，根据公司经营管理的实际情况，在日后人 、 C 、D…各旦上层中有职务空缺，他（她）可以及时顶上而且胜任该工作。 假设公司的职务层次共有四层：由下到上分别是：D －C －B －A ，用函数R （）和E （）分别表示某一层次中的人员总数及优秀人员数，即A 、B 、C 、D 各层中的人数分别为R （A ）、R （B ）、R （C ）、R （D ），而其中的优秀者数则分别为E （A ）、E （B ）、E （C ）、E （D ），并且，我们认为R （）和E （）之间存在如下关系： E （D ）≥R （A ）＋R （B ）＋R （C ） E （C ）≥R （A ）＋R （B ） E （B ）≥R （A ） E （A ）＝R （A ） 即A 层中全部为优秀者，这是对最高层的特殊要求。 12345
人力资源战略规划培训,DOC
人力资源战略规划培 训,D O C(总5页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
人力资源战略规划培训 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。 企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容： 一、调查和分析企业人力资源规划信息 在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。 二、企业人力资源需求和供给情况预测 企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。 企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。
如何制定人力资源战略规划
如何制定人力资源战略规划 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。本案例中客户公司所面临的人力资源战略规划问题是如何使人力资源管理工作由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡。华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合该能源环境公司实际状况，通过人力资源战略规划目标确定，人力资源管理机制建立，人力资源管理体系构建三个步骤，逐步创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。 【客户行业】能源环境公司 【问题类型】人力资源战略规划的制定 【客户背景及现状分析】 刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源部当副经 理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在14天内提交一份本公司5 年的人力资源战略规划。虽然老李从事人力资源工作已经多年，但面 对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的一番整理和 苦思，他最后决定求助于我们，帮助他来编制这个规划。 通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调研，我们了 解到公司的基本情况如下： 首先是本公司人力资源现状。该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近100人，其中高级职称的技术人员占19%，中级职称的技术人员约占24%。该能源环境公司高层管理人员20人，平均年龄34岁，本科以上学历占88.8%；技术人员150人（其中研发人员120人），中高级职称占45%。其次，该能源环境公司是隶属于某集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。