第八讲薪酬管理

竞争力与成本控 制生产指数调整 等
制定企业的付酬原则与策略
薪酬策略作为薪酬设计的纲领性文件，它包 括企业基本工资制度和分配原则，如工资拉开差 距的标准、工资、奖励与福利费用的分配比例等。
工作分析
这是工资制度建立的依据，将产生企业的 组织结构系统图及其中所有职务的说明与任职 资格等文件。
职务评价
公平（公平感） 不公平（吃亏感） 不公平（负疚感）
－－ I代表投入，是指个人对自己或他人的努力、资历、知 识、能力、经验、过去成绩、当前贡献的主观估计。
－－ O代表所得结果，是指个人投入后所得到的奖酬，如地 位、工资、晋升、表扬、进修机会、挑战性工作等。
－－ p代表当事者，即进行比较的人。
－－ r代表参照者，即所选择的比较对象。
社会比较对象
选择其他人作为参照者，这属于横向的人际比较。 选择自己为参照者，但这指的是过去条件下的自 己 ，这属于纵向的人际比较。
公平比较的行为反应
当事者p通过与参照者r比较，感到自己的投入 与所得之比与r的投入与所得之比相等，便认为 公平，因而心情舒畅，努力工作。
当事者p感到自己的收付比例小于r，于是产生吃亏 感。这时，当事者往往采取下列方式以求恢复公平 感：
等级分定后，再按照它们各自对单位价值的
高低，逐级分别赋予一定的相当分数。
第三步：赋权重
对各种因素也要分别赋予一定分数，也就是 各具不同的权重，以反映每种因素对该单位的重 要性。
第四步：评分
评分者沿每一选定维度考察各个职务后，再 确定对每一职务在该维度上的分数。
这实质上是一种公平的交换或交易。
薪酬的构成
工资
总收入 奖金
福利
固定部分
浮动部分
基 工 学技 岗 本 龄 历能 位 工 工 工工 工 资 资 资资 资
利 养医失工生 住 各
润 分
老 保Байду номын сангаас
疗 保
业 保
伤 保
育 保
房 公 积
种 津
享 险险险险险 金 贴
薪酬的功能
保健功能 对员工的贡献给予相应的回报，维持员工的
当事者的比值大于比较对象，也就是占了便宜时， 也会感到内心不安，有一种负疚感。这时当事者可 能有三种表现方式：
①受到激励，增加自己的投入或要求减少报酬， 以减少负疚感；
②重新估计自己的贡献，从而达到心理平衡；
③把多得归结于运气好而回避心理不安。
薪酬的定义
薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献，包括他 们实现的业绩、付出的精力、学识、技能、经验与 创造等，所付给的相应的回报。
所获得的薪酬应与其贡献成正比（绩效考核）
外部竞争性
企业的薪酬水平要具有吸引力，这样才能在吸 引人才、保留人才上具有竞争优势。
经济性
员工薪酬是企业的人力成本。企业薪酬总水 平要考虑承受能力。一般来讲，要坚持两不超原 则：
工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度
员工实际收入增长幅度不超过企业劳动生产 率增长幅度
①采取相应对策，改变自己收付比例，如减少 工作投入、降低工作质量与数量，或者要求增加收 益，以达到平衡；
②采取进一步行为，减少参照对象的收益或增 加其投入，改变他的收付比例，以求平衡；
③改变参照对象，即所谓“比上不足，比下有 余”，获得认识上新的平衡；
④发牢骚、泄怨气，甚至放弃、破坏工作，退 出交换关系。
合法性
薪资制度的制定必须符合国家有关政策法规。
薪酬设计的步骤
制定企业的 付酬原则与 策略
工作分析
职务评价
工资状况 调查
拟写企业文 化及策略等 文件
工资结构设 计
编写职务说明与 任职资格书
确定付酬因 素选择评价 方法
地区及行业 调查
工资分级与 定薪
工资制度的执行、 控制与调整
确定工资 结构线
工资范围及数 值的确定
得出不同的判断。如，一位电焊工和一位打字员 相对价值的高低，很大程度上要看选中了哪些评 价维度而定。
岗位评价常用的维度：
❖ 所需技能 ❖ 所需智力 ❖ 所需经验 ❖ 任务的复杂性 ❖ 体力消耗的强度 ❖ 劳动条件的优劣 ❖等等
第二步：确立评价标准
就是把选出的因素进一步分解为若干等级， 这些等级说明了同一因素的不同水平。例如，一 个人的学历就可以分解为初中以下直到大学本科 毕业以上若干级。
问题： 1、小王在谈话后有什么感受？ 2、你认为小王下一步会怎么做？ 3、你认为，公司领导应该怎么办？
公平理论简介
公平理论是美国行为学家亚当斯提出的。这一理 论也称社会比较理论，认为人与人之间存在社会比 较，且有就近比较的倾向。
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同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩 并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气地说“小王， 你今年真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去 还是3900元。”猛然间，小王才知道，原来小李的底薪比自 己高900元。他对小李没意见，可他想不通，即使不管业绩， 小李的能力、学历都不比他强，公司怎么会这样做呢？他想 也没想就往人力资源部跑去。
满意感。 激励功能
保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引 优秀人才和激发员工的潜能。
激励性薪酬体系的特征
公平性 ❖ 外部公平：同一行业、同一地区、同等规模的不同
企业中类似职务的薪酬应基本相同（薪资调查） ❖ 内部公平：同一企业中，不同职位的员工所获得的
薪酬应和其岗位价值成正比（岗位评价） ❖ 个人公平：同一企业中，占据相同职位的员工，其
这是保证内在公平的关键一步，以具体的金 额来表示每一职务对本企业的相对价值。
注意，这些用来表示职务相对价值的金额， 并不就是各该职务占有者真正的工资额。
岗位评价方法－要素计点法简介
第一步：选维度（即确定付酬要素） 就是要先选出一系列维度或因素，用来评定
各种职务的相对价值高低。 用不同的因素去评定同一职务的相对价值会
小王的故事
小王进入一家小有名气的外企。对这份工作很满意，一方 面，公司的上上下下很和谐，气氛非常轻松，工作虽累却很 舒心；另一方面，薪水也不错，底薪有3000元，还会有一些 奖金。
小王一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把 工作带回家，而且确实也成绩斐然。比如说，上次湖北的一 个设备安装项目，在小王的努力下，只用1/3的时间就完成 了，为公司节约了大量的成本。项目负责人还专门写了一份 报告表扬了小王。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。