麦肯锡-敏捷型组织评价的五大标志PPT课件
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麦肯锡PPT演示课件
遗憾的是，在我们处心积虑于问题分析时，很容易形成一些不好的交流 习惯。不过只要稍加思索并预先有所警觉，就可以避免。说明如下：
7
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到 的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是 那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。
※要表达的信息本身 ※民族文化 ※公司文化 ※管理文化 ※个人偏好和态度
3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则－你总是需 要判断和权衡特定情形下的要求。
4
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二）
因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图 的一些指导原则。 ¶ 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和 说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的 ¶ 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行 ¶ 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行
组织内容
组织情节 提供支持 奠定基调
预期交流中的变化
6
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一）
不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚 信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加 预期的影响。所以，我们的交流方式—包括同客户的和团队内部的—就能发 挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协 同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可避免地 同客户问题解决的过程联系在一起。
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到 的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是 那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。
※要表达的信息本身 ※民族文化 ※公司文化 ※管理文化 ※个人偏好和态度
3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则－你总是需 要判断和权衡特定情形下的要求。
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二）
因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图 的一些指导原则。 ¶ 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和 说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的 ¶ 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行 ¶ 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行
组织内容
组织情节 提供支持 奠定基调
预期交流中的变化
6
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一）
不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚 信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加 预期的影响。所以，我们的交流方式—包括同客户的和团队内部的—就能发 挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协 同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可避免地 同客户问题解决的过程联系在一起。
麦肯锡 敏捷型组织评价的五大标志
员工 敏捷型组织的 团队 团队社区
组织创建了一个具有共同文化的凝聚力社区。在高度信任的 环境中，通过积极的同伴行为和影响，而不是通过规则，流 程或等级来强化文化范式。 组织允许并鼓励员工角色移动性，员工根据个人发展目标定 期（横向和纵向）在角色和团队之间移动。开放的内部人才 市场通过提供有关角色，任务和/或项目以及人员的兴趣，能 力和发展目标的信息来实现。
敏捷型组织的成员—— 激活员工，点燃激情
思维模式转变
转变前：
“为了达到预期的效果，领导者需要通 过不断指定任务和指导员工的工作来控 制和指导工作。”
转变后：
“有效的领导者赋予员工完全的所有权， 相信他们会推动组织实现其目标和愿 景。”
敏捷型组织的团队——以“人”为核心的企业文化
领导者 组织的领导者不是策划人和控制人，而是有远见的规划者和教 练，赋予人们最相关的能力，使他们能够带领，协作并提供卓 越的成果。这些领导者是催化剂，激励人们以团队导向的方式 行事，并参与制定影响他们及其工作的战略和组织决策。 组织中的员工表现出创业动力，掌控团队目标，决策和绩效。 人们主动识别并寻求在日常工作中开发新举措，知识和技能 的机会，从而吸引那些因其对工作的内在热情和追求卓越的 目标而激励的人。
思维模式转变
转变前：
“人们需要被指导和管理，否则他们将 不知道该做什么 - 他们只会注意自己， 并且产生混乱。“
转变后：
“当有明确的责任和授权时，人们将高 度敬业，相互照顾，将找出巧妙的解决 方案，并提供卓越的成果。”
敏捷型组织的组织架构
顶层组织架构 稳定 顶层架构确定组织的生态环境、 愿景和目标，保持相对稳定；以 维持系统的有效运作；
敏捷型 组织架构
基层组织架构 灵活
《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡7s模型运用ppt课件
•一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-《万科杂志》 •推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活）
•较强的品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面比 其他公司有优势，有品牌溢价 •政府关系是弱项
•强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上
•文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。 •万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。
麦肯锡7S战略评估模型
战略决定方向和意图，同时提供 企业成败的标准。
战略
企业文化，员工表现的总和。 包括工作、合作、沟通态度， 行为方式、道德准则等
员工
领导风格和行事方式，关系到想还是目标导向
风格
共享价值观
技能
组织、经理、员工能力的总和。 组织设计必须服务于培养新的 技能或开发现有技能。不考虑 能力的战略是不完善的。
•董事会领导下的总经理负责制 •多层投资控制：中远控制中远置业，置业控制上市中远发展及其他
•充分利用集团优势,重视培育、引进职业经理人 •员工素质较高
•有规模化开发的经验 •资源整合能力强，有收购上市公司的经验,合资公司众多 •统一规划、统一管理、统一运作
Style
Share Value
•公司历史悠久 ，强势文化，认同感
•建设：以市场为导向，以基础设施建设、房地产开发和现代建筑为基础，集高新技 术产品开发与生产、高科技建筑于一体的多元化跨地区、跨国经营的大型企业。 •精简、高效及组建管理型公司的组织原则 •“1+6”组织结构体系。“1”是指公司机关，由七部一室共八个职能部门组成，“6” 指六个经营实体：即房地产开发部、设备物资分公司、总承包一公司、总承包 二公司、装饰分公司及海外部。
麦肯锡模型详细解读ppt课件
THANK YOU
2019/5/9
7-S 框架 : 共同的价值观——组织系统核心驱动力
人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模 式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验 ，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分 析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系 凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设 是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性 良知！
与什么是正确的和可取的（在组织 行为中和个体行为中）有关的思想， 这些思想为组织所特有并且应该为 其大部分成员所共有。
战略
共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意 义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机 与驱动力。价值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约 束、凝聚、激励及辐射作用，科学的激励措施能 够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和 欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 这就需要： 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是 否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用以 作为行动原则。 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行 为的背离。
3. 基础——能够保障组织整体系统稳固发展的政治经济系统的道德建设与发展。
1. 目标——持续明确社会经济道德的真相（问题的根源）明确的愿景与现状（当下的发展形势） 2. 方针——持续探索更具效能的活动模式。确保战略的科学性极为重要。 3. 基础——持续提升并巩固社会经济生态的道德本质。
SUCCESS
7Ss要素总览
科学性道德保障、统 合综效、全面维护
以在竞争中赢得可维 持优势为目标的一整 套的一致行动方案
正确的方法
组织所拥有的、作为 一个整体区别与个体 所具备的能力。一些 公司使用普通人但却 表现出超常的整体技 能
2019/5/9
7-S 框架 : 共同的价值观——组织系统核心驱动力
人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模 式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验 ，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分 析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系 凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设 是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性 良知！
与什么是正确的和可取的（在组织 行为中和个体行为中）有关的思想， 这些思想为组织所特有并且应该为 其大部分成员所共有。
战略
共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意 义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机 与驱动力。价值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约 束、凝聚、激励及辐射作用，科学的激励措施能 够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和 欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 这就需要： 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是 否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用以 作为行动原则。 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行 为的背离。
3. 基础——能够保障组织整体系统稳固发展的政治经济系统的道德建设与发展。
1. 目标——持续明确社会经济道德的真相（问题的根源）明确的愿景与现状（当下的发展形势） 2. 方针——持续探索更具效能的活动模式。确保战略的科学性极为重要。 3. 基础——持续提升并巩固社会经济生态的道德本质。
SUCCESS
7Ss要素总览
科学性道德保障、统 合综效、全面维护
以在竞争中赢得可维 持优势为目标的一整 套的一致行动方案
正确的方法
组织所拥有的、作为 一个整体区别与个体 所具备的能力。一些 公司使用普通人但却 表现出超常的整体技 能
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
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7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
(PPT)010麦肯锡
用新鲜事物和信息向团 队成员挑战
新的信息会使潜在的团队 重新解释和再度丰富对业 绩挑战的理解 ，从而有助 于团队形成一个共同的目 的 ， 建立更为明确的目标 ， 改进团队的共同方法
多花时间在一起
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要， 以至于特 别小组的成员发现小组的 任务几乎成了他们的第二 职业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
明确的行为规则
例如出席会议的规则，
“对事不对人 ”的原则 ， 有助于集中注意力、承担 责任和建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会 ，提供轻松的环 境和气氛
领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度 ， 允 许大家畅所欲言 ， 并不失 时机地表明团队今后方向
案例： 安然铺设钢管特别工作组
corp stBrJa(tGeBg)y
•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 •是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •无论从个人或是集体的角度, 团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 •如果需要, 团队是否能引进新的或补充的技能
corp stBraJ(tGegBy)
对团队基本要素的具体描述之三 — — 共同目的和业绩目标
团队领导者的作用
建立责任感 和自信心
使目的目标 和方法恰当 而有意义
干实事
团队领导者
强化综合技能 提高技术水平
处理好与团队 外人们关系包括
为他人 创造机会
排除障碍
corp stBrJa(tGeBg)y
评价团队领导者的态度 、行为和成果
corp stBrJa(tGeBg)y
领导者是选定了团队 还是工作组的形式
麦肯锡七步法PPT课件.ppt
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
以客户为中心，力求满足在全部客户周期的各种需求；
为广泛的组织利益相关者创造价值；
设计分布式、灵活的体系方法多方位实现价值创造； 例如：模块化的产品和制造解决方案；
将组织外部的合作伙伴直接集成到价值创造体系之内； 例如：分布式共享的敏捷分销体系；
分布式敏捷组织为组织的成员设立了共同的愿景和目标 ——组织的“北7 极星”；
麦肯锡：敏捷型组织评价的五大标志
——麦肯锡敏捷部落（McKinsey Agile Tribe）
2018-08-01
-
1
组织生存环境的趋势变化
不断引入 颠覆性技
术
快速变化 的外部环
境
组织生存 的新趋势
加速信息 的数字化 和民主化
新的人才 争夺战
-
2
企业组织生存的范式改变
-
3
敏捷型组织架构的特点
能够快速响应，灵活，赋能于行动，并使行动变得容易。简 而言之，它们像生物体一样反应环境的变化。
敏捷型组织的 运行
-
• 确保组织成员具有明确、负责任的角色，以便人们可以在整个组织内进行交互，专注于完 成工作，而不会因为角色不清楚或重复，或需要等待经理批准而浪费时间和精力。
• 促进实践治理，跨团队绩效管理和决策权被推到边界边缘，正是在这个交互点，决策尽可 能接近相关团队，高效、有限的成员资格协调论坛。这使高级领导者能够专注于整体系统
设计，并为专注于日常活动的负责任的授权团队提供指导和支持。
• 设计和创建开放的物理和虚拟环境，使人们能够在最有利于他们的环境中最有效地完成工 作。这些环境提供了促进整个组织的团队之间的透明度，沟通，协作和偶然遭遇的机会。
• 建立积极的合作伙伴关系和生态系统，扩展内部网络，并与广泛的外部网络建立有意义的 关系，以便组织可以访问最佳人才和想法，产生洞见，并共同开发新产品，服务和/或解决
转变前：
“人们需要被指导和管理，否则他们将 不知道该做什么 - 他们只会注意自己，
并且产生混乱。“
-
转变后：
“当有明确的责任和授权时，人们将高 度敬业，相互照顾，将找出巧妙的解决
方案，并提供卓越的成果。”
9
敏捷型组织的组织架构
顶层组织架构 稳定
敏捷型 组织架构
基层组织架构 灵活
组织架构层级 扁平化
和最有成效的方式尝试变化。”
14
敏捷型组织的业务流程
流程设计的目的
敏捷型组织的 业务流程
-
在企业层面的 业务流程
在团队层面的 业务流程
流程设计与敏捷型组织的创造 力和成就过程紧密相关。
组织使用快速循环模式来加速 战略思考和执行例如，与传统 的年度计划，预算和审查相比， 转向季度周期，月滚动是动态
方案。
• 发展职能，成为强大的知识和实践社区，作为人们的专业“家园”，负责吸引和培养人才， 分享知识和经验，并随着人们在不同运营团队之间轮换而提11供稳定性和连续性。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
敏捷型组织业务单元的类型
-
12
敏捷型组织业务单元的组织特点
跨职能团队提供“产品”或 项目，确保实现成果所需的 知识和技能在团队中共存。
组织的领导者在这些分布式系统中发挥整合作用，带来一致 性，并围绕优先级和系统及团队级别预期的结果提供清晰，
可操作的战略指导；
组织领导者通过提供频繁的反馈和指导，确保每个人都专注 于为客户和所有其他利益相关者提供切实的价值，使人们能
够自主地工作以实现团队成果。 8
敏捷型组织架构：赋能式团队网络
思维模式转变
方式。
4
敏捷型组织的五个标志
-
重点： 虽然每个标志都具有 内在价值，但只有当 所有五个标志都到位 并一起工作时才能实 现真正的敏捷性。他 们描述了实现组织敏 捷性的有机系统。
5
敏捷型组织的战略：“北极星”模式思维转变
思维模式转变
转变前：
“在稀缺的环境中，我们通过从竞争对 手，客户和供应商那里为股东获取价值
敏捷型组织的业务流程：快速决策和学习循环
思维模式转变
转变前：
“为了提供正确的结果，最资深和最有经验 的人必须确定我们的目标，实现目标所需的 详细计划，以及如何最大程度地降低风险。”
-
转变后：
“我们生活在一个不断变化的环境中，无法 准确知道未来的发展方向。将风险和成功降 至最低的最佳方法是拥抱不确定，并以最快
而获得成功。”
-
转变后：
“认识到我们拥有丰富的机会和资源， 我们通过与所有利益相关者共同创造价
值而取得成功。”
6
“北极星”组织架构模式的思维
为谁创造价值
敏捷组织的 思考问题
如何创造价值
敏捷组织将深度嵌入的北极星与灵活的分布 式方法相结合，可以快速觉知并抓住机遇。 整个- 组织的人员单独并主动关注客户偏好和 外部环境的变化并对其采取行动。
敏捷性组织的行动特点与方式
敏捷性组织的 行动能力
-
敏捷性组织中 组织的行动
敏捷性组织中 领导者的作用
组织以各种方式寻求利益相关者的反馈和意见， 监测组织环境，迅速将资源分配到最需要的地方；
组织定期评估计划的进展情况，并采用标准化的快速资源分 配流程来提升或关闭计划，以便在各项计划之间快速配置各
类资源，从而避免企业增长放缓，快速进入增长领域。
敏捷型组织 业务单元
根据需求定义角色，员工个 体根据需求在不同的任务中
工作。
自我管理团队承担基本活动， 且角色相对稳定。
-
这些团队通常包括产品或项 目所有者，以定义愿景并确
定工作的优先级。
这种方式可以提高组织整体 效率，使人们能够建立更广 泛的技能组合，并确保高优 先级业务得到足够的资源。
自我管理的团队共同决定实 现目标，确定活动优先级并 分工的最佳方式。不同的团 队成员将根据他们的擅长能 力1而3 非职位来领导团队。
敏捷型组织的特点
当面临压力时，敏捷组织的反应不仅仅是强健有力，而且随 着压力的增加，绩效反而有所提高。
敏捷型组织需要在稳定和动态 中找到平衡，将组织环境的不 确定性转化为组织发展目标和
-
增长绩效的确定性。
很少有公司实现了整个组织的敏捷性，但很多公司都已经在业
绩单元中推广敏捷性组织运用，并都希望员工采用敏捷性工作
-
顶层架构确定组织的生态环境、 愿景和目标，保持相对稳定；以
维持系统的有效运作；
基层组织架构为灵活的网络化、 分布式团队结构；
敏捷组织包含一个密集的授权团 队网络，其运作具有高标准的一 致性、问责制、专业知识、透明
度和协作；
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敏捷型组织的组织运作特点
组织具有实施清晰、扁平的结构，反映并支持组织创造价值的方式。 例如，团队可以聚集到共享共同任务的焦点性能组（例如“部落”或“栅格”）中。