战略管理导论战略与战略思维课件.pptx
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《战略管理思维与要经》第4版-PPT(2020)第5章
（3）企业可考虑增加新的销售渠道，灵 活运用各种中间商的销售途径，开发新 的市场。
5.2.2市场开发战略
长尾市场
• 长尾市场指那些零碎的、看似没有共同需求产品构成的 市场。
• 长尾市场作为企业利润市场有以下两个条件：新经济时 代以需求导向为视角的价值基础战略背景下，企业更应 当专注顾客需求所形成的细分市场和需求端；互联网的 “脱媒”作用将改变传统工业经济时代厂商仅关注“大 而化一”的主流市场。
• 现有顾客对产品的使用率还可以明显提高；
基
本
• 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场
原
份额却在下降；
Hale Waihona Puke 则• 产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关；
• 规模的提高可以带来很大的竞争优势。
5.2.1市场渗透战略
市场风险 存在的风险
顾客兴趣 的改变
重大 技术突破
机会成本
竞争对手
5.2.1市场渗透战略
5.3.2一体化战略
一体化战略与多元化战略的区别和联系
➢ 多元化战略与纵向一体化战略之间的区别是易于识别的。
纵向一体化战略的实施一般会扩大企业产品品种，增加业务门类， 这就导致一般意义上的多元化。
➢ 多元化战略与横向一体化战略的区别则很不明显。
多元化的目的在于丰富产品或服务的种类，方式包括内部扩展与并 购同行业的其他企业；横向一体化强调经营活动在产业链上的延伸， 方式为对产业链上竞争者进行并购以实现竞争优势。当通过对竞争 者进行并购实施多元化战略时，此时也包含横向一体化战略；当实 施横向一体化而扩大了产品与服务种类时，此时也包含多元化战略。
第5章
公司层战略：配置与 构造创造价值的方式
第5章 战略管理导论：战略与战略思维
5.2.2市场开发战略
长尾市场
• 长尾市场指那些零碎的、看似没有共同需求产品构成的 市场。
• 长尾市场作为企业利润市场有以下两个条件：新经济时 代以需求导向为视角的价值基础战略背景下，企业更应 当专注顾客需求所形成的细分市场和需求端；互联网的 “脱媒”作用将改变传统工业经济时代厂商仅关注“大 而化一”的主流市场。
• 现有顾客对产品的使用率还可以明显提高；
基
本
• 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场
原
份额却在下降；
Hale Waihona Puke 则• 产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关；
• 规模的提高可以带来很大的竞争优势。
5.2.1市场渗透战略
市场风险 存在的风险
顾客兴趣 的改变
重大 技术突破
机会成本
竞争对手
5.2.1市场渗透战略
5.3.2一体化战略
一体化战略与多元化战略的区别和联系
➢ 多元化战略与纵向一体化战略之间的区别是易于识别的。
纵向一体化战略的实施一般会扩大企业产品品种，增加业务门类， 这就导致一般意义上的多元化。
➢ 多元化战略与横向一体化战略的区别则很不明显。
多元化的目的在于丰富产品或服务的种类，方式包括内部扩展与并 购同行业的其他企业；横向一体化强调经营活动在产业链上的延伸， 方式为对产业链上竞争者进行并购以实现竞争优势。当通过对竞争 者进行并购实施多元化战略时，此时也包含横向一体化战略；当实 施横向一体化而扩大了产品与服务种类时，此时也包含多元化战略。
第5章
公司层战略：配置与 构造创造价值的方式
第5章 战略管理导论：战略与战略思维
战略管理导论PPT课件( 33页)
定位学派(the positioning school)
代表人物是迈克尔•波特
战略形成是一个受控的、有意识的过程， 组织应在深思熟虑后制定出全面的战略 并明确表现出来。
不同之处在于计划学派和设计学派认为 既定的环境下无数可以选择的战略，而 定位学派认为既定的行业中只有少数可 供选择的战略，即通用的战略。
战略是一个企业家对企业未来愿景的洞 察过程。
企业家学派将战略形成过程集中在个别 领导人身上，而且强调某些天生的直觉、 判断、智慧和洞察力。核心是“远见”。
认知学派(the cognitive school)
代表人物Simon,March等
战略形成是一个心智过程。
是在认识心理学基础上发展而来，认为战略家 的才能来自于行业知识产权 和经验的积累，从 而形成自己的知识结构和思考过程。
迈克尔·波特(Michael E.Porter)32岁即获哈 佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战 略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普 林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学 博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等 国大学的8个名誉博士学位。
迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他 所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略” 的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的 大师之一，迈克尔·波特博士至今已出版了17 本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书 已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本 著作《竞争优势》，至今也已再版32次。
第二节 战略管理的发展
二、从竞争到超越竞争
穆尔的企业生态系统合作演化理论 《竞争的衰亡:商业生态系统时代的领导与
战略》 W•钱•金和莫博涅的《蓝海战略》理论
三、基于网络关系视角下的战略管理 理论
企业战略管理导论ppt课件
经营哲学
一个组织为其经营活动方
式所确定的价值观、信念 和行为准则。 企业提倡的共同价值观念 企业对相关利益者的态度 所有者、员工、顾客、政 府、供应商、销售商、一 般公众
美国的本─ 杰瑞公司
生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味， 用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及 相关产品。要不断增加盈利，在良好的财务基础 上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们 的雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥企 业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的 方式改进当地、国家及全球人民的生活质量。
二、企业目标
概念：建立目标体系，使ห้องสมุดไป่ตู้司的管理
者作出承诺，在具体的时间框架下达 到具体的业绩目标。 对于你测量不了的事情，你是管理不 了的，那些能够被测量的东西才能被 完成。（惠普的合伙创始人比尔.休 利特）
目标
目标的企业宗旨的具体化 目标由四个部分组成：
目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标 实现目标的时间表
企业宗旨
愿景（远景）
使命 经营哲学 愿景是企业为自己制定的长期为之
奋斗的目标。
愿景 Vision
用文字描绘的企业未来图景
1.从质和量的角度陈述 沃尔玛（1990年）：到2000年成为 1250亿美元的公司 索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改 变人们认为日本产品质量差的看法的最知 名的公司 波音，1950年：成为世界商业飞机的主 角并将世界带入喷气时代
第一章
第一节 第二节
企业战略管理导论
企业战略的基本概念
企业战略的构成要素和层
次
第三节 第四节
战略管理 企业战略管理理论的演变
战略管理：思维与要径（第2版）教学课件ppt作者黄旭第1章战略管理导论
第1章战略管理导论：战略与战略思维本章学习目标：学习完本章后，你应该能够：●理解战略、战略管理的涵义与战略的特征；●明确战略管理的过程、任务及层次；●了解战略管理的兴起与发展；●知晓战略管理的主要流派；●领会两种战略思维模式。
第一节战略的涵义与特征一、战略的涵义（1）Herry·Mintzberg：战略5P明兹伯格认为战略是由五个“P”组成的，即战略是一种计划(Plan)、战略是一种策略/手法（Ploy）、战略是一种行为方式/模式（Pattern）、战略是一种定位（Position）、战略是一种期望（Perspective）。
（2）Kenichi Ohmae：战略3C在日本著名的战略家大前研一看来“任何企业战略的构想必须考虑到三个主要角色：公司自身（Corporation），顾客（Customer）和竞争者（Competitor）。
（3）Ansoff：战略“连线”即战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场范围、增长向量、竞争优势与协同作用。
（4）Peter.Drucker：战略WWH德里克·埃布尔在其所著的《确定业务：战略计划的起点》一书中提出了战略定位的具体要点“Who—What—How”（2W1H），这与德鲁克的战略基本问题有异曲同工之妙，即：我们应该将谁作为客户？我们应该提供什么样的产品或服务？我们应该怎么办才能有效率地完成任务？（5）吴思华：战略三构面我国台湾的著名学者吴思华提出了“战略三构面”，即：“营运范围的界定与调整、核心资源的创造与累计以及事业网络的建构与强化”。
涵义：是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
二、战略的特征1、注重取舍（Making choices about what to do and what not to do）2、聚焦效能（Focusing on whether the organization is “doing the right things”）3、强调重大（Asking and working on tough questions）4、关注长远（Seeking insight）第二节战略管理的涵义、过程及层次一、战略管理的涵义一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
战略管理导论(PPT 165页)
1、潜在的进入者威胁 是指潜在的可能进入或者加入某个行 业的企业所带来的挑战。
2、现有企业之间的竞争 竞争加剧的情况有（1）进入壁垒 少，势均力敌的竞争者多（2）市场趋于成熟，产品需求增长缓 慢（3）产品差异小，用户转换成本低，多采用低级的营销策略 （4）退出障碍高，如资产的专用性，政府产业政策等。
2、有据 不在于提战略，而在于支持和实施 这一决策。
3、现实 避免提出超出企业行为能力的方案 。
4、具体 不要笼统的概括。 5、创新 需要有独创性。 6、贡献 做一个倾听者和贡献者。
三、准备书面案例分析
1、经营概要 侧重战略管理过程的某个特定方面，一般3~5页。
2、综合书面分析（一般10页左右，应配有相关图表） 3、准备综合书面分析的步骤
1、进入行业障碍BARRER TO ENTRY 进入行业的障碍表明了一个企业进入某
个行业的难易程度，即进入壁垒。
主要表现在以下几个方面：
（1）规模经济 表现为在一定时期内产 品的单位成本随总产量的增加而降低。
（2）资金 需要的资金越多则进入障碍 越大，资金障碍既包含进入行业的固定资产 投资，还包含经营所需要的流动资金。
竞争力得分＝XI N
其中 X—由评分者回答的所有与那个竞争力量相关因素表述内容 的得分总和 N—就某个竞争力量来说，评分人员回答问题的项数 I—评分人最后一个项目回答所得的关于竞争力量的重要性 的得分 每一类竞争力量的得分多少说明这个竞争力量对本企业成 功的重要性大小。某一项目的单项得分越高，就说明这个问题 应尽快解决或应认真地对付。
企业 愿景
企业 使命
目的 目标
战略 态势 分析
战略 制定
战略评 析和选 择
战略实 施与计 划
战略控制
2、现有企业之间的竞争 竞争加剧的情况有（1）进入壁垒 少，势均力敌的竞争者多（2）市场趋于成熟，产品需求增长缓 慢（3）产品差异小，用户转换成本低，多采用低级的营销策略 （4）退出障碍高，如资产的专用性，政府产业政策等。
2、有据 不在于提战略，而在于支持和实施 这一决策。
3、现实 避免提出超出企业行为能力的方案 。
4、具体 不要笼统的概括。 5、创新 需要有独创性。 6、贡献 做一个倾听者和贡献者。
三、准备书面案例分析
1、经营概要 侧重战略管理过程的某个特定方面，一般3~5页。
2、综合书面分析（一般10页左右，应配有相关图表） 3、准备综合书面分析的步骤
1、进入行业障碍BARRER TO ENTRY 进入行业的障碍表明了一个企业进入某
个行业的难易程度，即进入壁垒。
主要表现在以下几个方面：
（1）规模经济 表现为在一定时期内产 品的单位成本随总产量的增加而降低。
（2）资金 需要的资金越多则进入障碍 越大，资金障碍既包含进入行业的固定资产 投资，还包含经营所需要的流动资金。
竞争力得分＝XI N
其中 X—由评分者回答的所有与那个竞争力量相关因素表述内容 的得分总和 N—就某个竞争力量来说，评分人员回答问题的项数 I—评分人最后一个项目回答所得的关于竞争力量的重要性 的得分 每一类竞争力量的得分多少说明这个竞争力量对本企业成 功的重要性大小。某一项目的单项得分越高，就说明这个问题 应尽快解决或应认真地对付。
企业 愿景
企业 使命
目的 目标
战略 态势 分析
战略 制定
战略评 析和选 择
战略实 施与计 划
战略控制
战略管理导论-战略与战略思维课件PPT课件( 24页)
第1章
战略管理导论 ——战略与战略思维
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
理解战略和战略管理的含义与战略的特征 明确战略管理的过程、任务与层次 了解战略管理的兴起与发展 了解知晓战略管理的主要流派* 理解两种战略思维模式
战略管理：思维与要径*
1–2
1.1 战略的含义与特征
选择有吸引力的行业
战略设计和实施
战略管理：思维与要径*
获取超额利润
1–23
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
战略管理：思维与要径*
1–15
1.3.1 战略管理的兴起与发展
• 战略管理理论发展的三个阶段：
以环境为基点的战略管理理论； 以产业结构分析为基础的竞争战略理论； 以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争
力理论。
• 战略管理理论的新发展
顾客价值理论
商业生态系统理论
边缘竞争战略理论
战略管理：思维与要径*
1–6
1.2 战略管理的含义、过程及层次
• 2.战略管理过程
战略制定
战略实施
战略评价 与变革
战略管理：思维与要径*
1–7
(1)战略制定
• 战略分析
企业使命与愿景
外部环境分析
内部资源与能力分析
• 战略选择
提出备选方案
评估备选方案
选择方案
战略管理导论 ——战略与战略思维
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
理解战略和战略管理的含义与战略的特征 明确战略管理的过程、任务与层次 了解战略管理的兴起与发展 了解知晓战略管理的主要流派* 理解两种战略思维模式
战略管理：思维与要径*
1–2
1.1 战略的含义与特征
选择有吸引力的行业
战略设计和实施
战略管理：思维与要径*
获取超额利润
1–23
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
战略管理：思维与要径*
1–15
1.3.1 战略管理的兴起与发展
• 战略管理理论发展的三个阶段：
以环境为基点的战略管理理论； 以产业结构分析为基础的竞争战略理论； 以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争
力理论。
• 战略管理理论的新发展
顾客价值理论
商业生态系统理论
边缘竞争战略理论
战略管理：思维与要径*
1–6
1.2 战略管理的含义、过程及层次
• 2.战略管理过程
战略制定
战略实施
战略评价 与变革
战略管理：思维与要径*
1–7
(1)战略制定
• 战略分析
企业使命与愿景
外部环境分析
内部资源与能力分析
• 战略选择
提出备选方案
评估备选方案
选择方案
第一讲战略管理导论new68页PPT
战略定位
• 企业如何结合市场与竞争以及内部资源与 能力进行战略定位？如何动态调整？
25
战略管理导论
战略的概念与内涵 战略管理的内涵与框架 战略管理的发展演变
26
战略管理的内涵
为什么要重视战略管理
100
持续竞争优势对于任何企业
49
都是一个挑战！
31
1912年世 界100强
被收购、 或破产
20
仍生存，但不 2019年仍是世
实现目标的方式
企业目标
战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的
一系列综合的、协调的约定与行动。（希特） 企业目标
公司战略是公司管理层所制定的竞争计划。其目的在 于：建立公司在其市场领域中的位置，成功地与竞争 对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业 绩。（汤普森与斯特里实克现兰目）标的方式
战战略略需需要要解决什解的么决两？的如个基基何本本实问问现题目题：：标获企？取业竞的争目优标势是
19
战略概念与内涵
战略与竞争优势的内在逻辑
在市场领域中建立有力位置，满足 顾客的需求，获得卓越的公司业绩
一系列综合的、协调的
公司战略的基础：
约定与行动
公司战略的目的：
立足已有竞争优势
建立新的竞争优势
20
了解战略 管理的主 要分析方 法与工具
适度关注 战略管理 的相关理 论知识
4
课程设想
战略管理
1构建
战略分析
整战体略框制定架
战略执行
2注重
3适度 了解
方法 工具
应企 案用业 例操作
企业战略 规划项目
战略管理的发展理脉络论知识 领域前沿
5
课程设想
战略思维与战略管理PPT课件
38
第四部分 战略管理的力量
6.国际贸易-规避制裁战略 @案例：加州光伏80%来自中国利弊（美国）。 @案例：进入先锋行业清单经验（尼日利亚）。
39
第四部分 战略管理的力量
7.美国减税-竞标基建战略 @民调：欢迎中国创10年新高（美国）。 @分析：竞标美国基础设施建设优势（中国）。
40
第四部分 战略管理的力量
43
第五部分 战略案例精密解析
1.国际合规-全员培训战略 @案例：中兴协议第六款-合规培训（美国）。 @案例：李途纯丧失控股权（中国）。
44
第五部分 战略案例精密解析
1.国际合规-全体培训战略 @案例：侯为贵掉税务陷阱（南美）。 @案例：客户海外交易忽视签字权（美国）。
45
第五部分 战略案例精密解析
2.智库顾问-国际惯例战略 @分析：
孔明/刘备，张良/刘邦（中国）。 @案例：
谷歌孔明-德鲁蒙打造一半市值（美国）。
46
第五部分 战略案例精密解析
2.智库顾问-国际惯例战略 @案例：
中国刘备/孔明-匡扶汉室建蜀国（三国）。
47
第五部分 战略案例精密解析
2.智库顾问-国际惯例战略 @案例：
美国刘备/孔明韦恩/萨凡尼斯基成为并购天才（美国）。
但中美贸易战的严酷影响和世界格局的新变化使中国汽车企业的战略管理和全球化发展路径需要站在全球视野和人类历史的高度以市场经济全新思维谋划并确立企业的个性发展战略从而实现企业价值最大化目标
战略思维与战略管理
1
战略思维与战略管理
随着科技的发达和各国经济的交融，经济全 球化已经成为趋势。
但中美贸易战的严酷影响和世界格局的新变 化，使中国汽车企业的战略管理和全球化发展路 径，需要站在全球视野和人类历史的高度，以市 场经济全新思维，谋划并确立企业的个性发展战 略，从而实现企业价值最大化目标。
第四部分 战略管理的力量
6.国际贸易-规避制裁战略 @案例：加州光伏80%来自中国利弊（美国）。 @案例：进入先锋行业清单经验（尼日利亚）。
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第四部分 战略管理的力量
7.美国减税-竞标基建战略 @民调：欢迎中国创10年新高（美国）。 @分析：竞标美国基础设施建设优势（中国）。
40
第四部分 战略管理的力量
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第五部分 战略案例精密解析
1.国际合规-全员培训战略 @案例：中兴协议第六款-合规培训（美国）。 @案例：李途纯丧失控股权（中国）。
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第五部分 战略案例精密解析
1.国际合规-全体培训战略 @案例：侯为贵掉税务陷阱（南美）。 @案例：客户海外交易忽视签字权（美国）。
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第五部分 战略案例精密解析
2.智库顾问-国际惯例战略 @分析：
孔明/刘备，张良/刘邦（中国）。 @案例：
谷歌孔明-德鲁蒙打造一半市值（美国）。
46
第五部分 战略案例精密解析
2.智库顾问-国际惯例战略 @案例：
中国刘备/孔明-匡扶汉室建蜀国（三国）。
47
第五部分 战略案例精密解析
2.智库顾问-国际惯例战略 @案例：
美国刘备/孔明韦恩/萨凡尼斯基成为并购天才（美国）。
但中美贸易战的严酷影响和世界格局的新变化使中国汽车企业的战略管理和全球化发展路径需要站在全球视野和人类历史的高度以市场经济全新思维谋划并确立企业的个性发展战略从而实现企业价值最大化目标
战略思维与战略管理
1
战略思维与战略管理
随着科技的发达和各国经济的交融，经济全 球化已经成为趋势。
但中美贸易战的严酷影响和世界格局的新变 化，使中国汽车企业的战略管理和全球化发展路 径，需要站在全球视野和人类历史的高度，以市 场经济全新思维，谋划并确立企业的个性发展战 略，从而实现企业价值最大化目标。
战略、战略管理及其新思维PPT教学课件
22
低 高
1.0
•低
•相对市场占有率
2020/12/10
20
（三）战略管理实践的几个问题
• 1、开阔的眼界 • 2、科学严谨的思维 • 3、灵活但不失原则的手段 • 4、坚定不移、务实高效的作风 • 5、明晰和不断升华的人生观、价值观
2020/12/10
21
PPT教学课件
谢谢观看
Thank You For Watching
老产品
新产品
②③
①
④
综合多角化战略
2020/12/10
老市场
新市场 17
4、竞争战略
——企业成长过程中经营战略适时变换模式 （1）低成本战略（成本领先战略） （2）差异化战略（别具一格战略） （3）集中性战略（集中重点战略）
战略优势
产品差异 成本领先
战略 •全行业范围 差异化战略 低成本战略
目标 •特定细分市场
2020/12/10
7
二、战略管理与一般管理
• （一）一般管理发展阶段
•
与战略管理的形成
1、传统经验管理阶段
2、科学管理阶段
中短期计划
3、行为科学阶段
长期计划
4、现代管理阶段
战略规划
战略管理
2020/12/10
8
（二）战略管理理论发展历程
1、经典战略理论 阶段
（20世纪60-70年代）
2、产业结构分析 阶段
有诗赞曰：豫州当日叹孤穷，何幸南阳有卧龙！
欲识他年分鼎处，先生笑指画图中。
2020/12/10
3
凡用兵之法，全国为上， 破国次之；全军为上，破军 次之；全旅为上，破旅次之； 全卒为上，破卒次之。是故 百战百胜，非善之善者也； 不战而屈人之兵，善之善者
低 高
1.0
•低
•相对市场占有率
2020/12/10
20
（三）战略管理实践的几个问题
• 1、开阔的眼界 • 2、科学严谨的思维 • 3、灵活但不失原则的手段 • 4、坚定不移、务实高效的作风 • 5、明晰和不断升华的人生观、价值观
2020/12/10
21
PPT教学课件
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老产品
新产品
②③
①
④
综合多角化战略
2020/12/10
老市场
新市场 17
4、竞争战略
——企业成长过程中经营战略适时变换模式 （1）低成本战略（成本领先战略） （2）差异化战略（别具一格战略） （3）集中性战略（集中重点战略）
战略优势
产品差异 成本领先
战略 •全行业范围 差异化战略 低成本战略
目标 •特定细分市场
2020/12/10
7
二、战略管理与一般管理
• （一）一般管理发展阶段
•
与战略管理的形成
1、传统经验管理阶段
2、科学管理阶段
中短期计划
3、行为科学阶段
长期计划
4、现代管理阶段
战略规划
战略管理
2020/12/10
8
（二）战略管理理论发展历程
1、经典战略理论 阶段
（20世纪60-70年代）
2、产业结构分析 阶段
有诗赞曰：豫州当日叹孤穷，何幸南阳有卧龙！
欲识他年分鼎处，先生笑指画图中。
2020/12/10
3
凡用兵之法，全国为上， 破国次之；全军为上，破军 次之；全旅为上，破旅次之； 全卒为上，破卒次之。是故 百战百胜，非善之善者也； 不战而屈人之兵，善之善者
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战略管理：思维与要径*
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1.2 战略管理的含义、过程及层次
• 2.战略管理过程
战略制定
战略实施
战略评价 与变革
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(1)战略制定
• 战略分析
➢ 企业使命与愿景
➢ 外部环境分析
➢ 内部资源与能力分析
• 战略选择
➢ 提出备选方案
➢ 评估备选方案
➢ 选择方案
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1.3.2 战略管理的主要流派
亨利·明茨伯格将战略管理理论归纳十大流派：
➢ 设计学派 ➢ 计划学派 ➢ 定位学派 ➢ 企业家学派 ➢ 认识学派
➢ 学习学派 ➢ 权利学派 ➢ 文化学派 ➢ 环境学派 ➢ 结构学派
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1.3.2 战略管理的主要流派
我国台湾学者吴思华将战略归纳为九个部分：
• 13、志不立，天下无可成之事。20.9.2420.9.2413:42:3413:42:34September 24, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 1.战略的含义
➢ 是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化 的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通 过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值 的方式。
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1.1 战略的含义与特征
• 战略的三个基本问题（彼得·德鲁克）：
➢ 我们的企业是什么？ ➢ 我们的企业应该是什么？ ➢ 为什么？
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。13:42:3413:42:3413:429/24/2020 1:42:34 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.9.2413:42:3413:42Sep-2024-Sep-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13:42:3413:42:3413:42Thursday, September 24, 2020
获取超额利润
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(2)资源结构模式
• 假设条件：
➢ 获得高于平均水平的投资收益率是因为其独特的资源 和能力
➢ 资源和能力难以模仿和转移
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获取超额利润的资源结构模式
分析内部资源
确定已有的能力
寻找竞争优势
选择有吸引力的行业
战略设计和实施
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获取超额利润
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• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 9.2420.9.24Thursday, September 24, 2020
• 价值说 • 效率说 • 资源说 • 结构说 • 竞争说（博弈说） • 统治说 • 互赖说 • 风险说 • 生态说
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1.3.3 获取超额利润的基本思维模式
• 行业结构模式 • 资源结构模式
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(1)行业结构模式
• 假设条件：
➢ 外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略方 案
(2)战略实施
• 将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。 主要考虑三方面的问题：
➢ 公司治理结构 ➢ 组织结构 ➢ 资源配置
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(3)战略评价与变革
• 将战略实施的结果与预期的战略目标进行比较并 做出适当调整的过程，以保证组织战略目标的最 终实现。
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➢ 在同一行业竞争的大多数公司拥有相类似的资源，并 且采取相似的战略
➢ 即使公司间存在着资源的差异，随着资源的自由流动， 这种差异性会逐渐变小
➢ 组织的决策者是理性的，致力于追求利润的最大化
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获取超额利润的行业结构模式
外部环境
选择有吸引力的行业
战略设计
资产和技能
战略实施
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即“Who－What－How”（2W1H）
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1.1 战略的涵义与特征
• 2.战略的特征
➢注重取舍 ➢聚焦效能 ➢强调重大 ➢关注长远
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1.2 战略管理的含义、过程及层次
• 1.战略管理
➢ 是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的 实施，包括战略制定和战略实施。
务
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(2)业务层战略
• 又称竞争战略，主要研究产品和服务在某特定市 场上的竞争问题
如： ➢ 发现和创造新的市场机会 ➢ 针对市场需求开发新的产品和服务 ➢ 评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求
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(3)职能层战略
• 职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计 划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、 人力资源战略和财务战略等。
第1 章
战略管理导论 ——战略与战略思维
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
➢ 理解战略和战略管理的含义与战略的特征 ➢ 明确战略管理的过程、任务与层次 ➢ 了解战略管理的兴起与发展 ➢ 了解知晓战略管理的主要流派* ➢ 理解两种战略思维模式
战略管理的含义与特征
1.2 战略管理的含义、过程及层次
• 3.战略管理的任务
想做
能做
该做
敢做
可做
拟做：战略
图1-4 战略管理任务 资料来源：项保华：战略管理：艺术与实务[M]. 北京：华夏出版社，2001.
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1.2 战略管理的含义、过程及层次
• 4.战略管理的层次
公司层战略 （总体战略）
公司
业务层战略 （竞争战略）
战略事业单位1
战略事业单位2
战略事业单位3
职能层战略
研发
生产
营销
人力资源
财务
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(1)公司层战略
• 是企业最高层次的战略，又称总体战略
➢ 强调把创造价值作为公司战略的最终目的 ➢ 选择企业的经营范围和领域 ➢ 强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业
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1.3.1 战略管理的兴起与发展
• 战略管理理论发展的三个阶段：
➢ 以环境为基点的战略管理理论； ➢ 以产业结构分析为基础的竞争战略理论； ➢ 以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争
力理论。
• 战略管理理论的新发展
➢ 顾客价值理论
➢ 商业生态系统理论
➢ 边缘竞争战略理论