中外若干建设学习型组织案例评析
中外企事业组织创建学习型组织的案例分析概要课件
（2）参与权的落实 （3）发展权的落实
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3）团队的学习活动 （1）团队学习要点
①团队学习的目标在于发掘集体智慧。
②团队学习的修炼从“深度汇谈”开始。 ③团队学习要做到“人在心在”。
④团队学习要消除“自我防卫”意识。
②建立共享的伙伴关系，经理和员工像伙伴一样互相配合，共同负责绩效的管理与提 高。
③整个机制以员工个人责任心为重要的原则依据，确定了每位员工的职责，每位员工 对自己的绩效负责。
④通过及时、具体和持续不断的辅导与反馈来增进相互沟通，使伙伴关系这一机制更有成效。 ⑤绩效伙伴以员工的发展为本，为适应员工个人的发展而制定。
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表8-2 在工作中解决问题的流程
步骤
待解答的问题 扩大/分散动作 浓缩/集中动作
下个步骤
1.确认并选择 我们想改变什么 许多待思考的问 用一句话来陈述：找 找 出 两 者 差 距 ,用何种方式
问题
题
到大家都同意的理想 描述理想状态
状态
2.分析问题 是什么阻碍达到理想 找出许多可能的 找出关键原因并加以 记录原因，依序排列
（1）信息分享的开放性 （2）强调学习以及对未来的投资 （3）不惩罚错误或者失败 （4）期望人们不断地学习 （5）通过变革举措来驱动学习
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8.3英国罗弗公司创建学习型组织的行动 8.3.1罗弗公司简介 罗弗公司（Rover）——英国最大的汽车制造商。
创建学习型组织以前：20世纪80年代末，罗弗公司陷入困境，每年亏损超过1亿美
3级严重度：错误导致了一个特性不能运行，但可有一个替代方案；
建设学习型组织
《建设学习型组织》的反思—叶延红由 20 世纪末美国企业界开始的一个学习型组织的学习活动，由于党和国家领导的号召，在中国形成了一个全党性和全民性的学习热潮。
建设学习型党组织、创建学习型政府、学习型企业、学习型学校等创建活动正在变成一种潮流。
一、学习型组织是什么？西方社会的学习型组织提出是从企业开始的， 20 世纪的企业生命周期变得越来越短，美国硅谷的企业生命长度超过 5 年的不到 5%，世界上进入了 500 强的企业，不到十年死掉了三分之一。
而这些跨国大企业的管理者都是在世界顶尖级大学，学习管理的高才生。
企业这个组织的生命究竟为什么变短了？原因是企业这个组织的生存环境正在发生快速的、复杂的、巨大的变化，而企业这个生命体自身变化跟不上外界变化的速度。
适者生存再一次被证明是一个刚性的自然法则。
20世纪末人类进入了一个知识经济时代，知识快速创新,这就意味着知识也在快速折旧，知识的有效期越来越短。
竞争优势越来越依赖企业的知识创新能力，依赖于企业快速学习获得新知识，并能和快速将新知识转化为企业生产力。
这就是学习型组织必然产生的历史背景，企业无论是管理者或是员工，都不可能依靠在学校学习所拥有的知识过一辈子了，员工、组织必须具备快速学习能力，从而使组织具有跟上外部世界变化的能力，而使其在复杂变化环境中不至于短命，而具有极强适应变化的生命力。
中央《关于推进学习型党组织建设的意见》指出：“当今世界正处在大发展大变革大调整时期，世界多极化、经济全球化深入发展。
特别是现代科学技术进步日新月异，知识创造、知识更新速度大大加快，创新能力越来越成为综合国力和国际竞争力的核心因素。
无论是一个国家、一个民族还是一个政党，如果不加强学习、不提高学习能力，势必落后于时代。
”学习型组织就是一个终身学习的组织。
二、学习型组织不是什么？长期存在于我们许多组织中的坏学风根深蒂固地影响建设学习型组织的工作，我们看到了在相当多的组织在建设工作中由于理解上的误解，从而产生了实践工作方面的偏差。
第8章 中外企事业组织创建学习型组织的案例分析概要
6）罗弗公司学习手册的内容 （1）学习工具。 （2）如何管理个人学习。 （3）学习计划的评估工具。 （4）控制紧张的方法。 （5）学习格言。 （6）发散学习的技巧与方法。 （7）学习资料索引。 （8）如何增强组织的学习能力。 （9）奖励措施。
7）罗弗公司的个人学习原则 罗弗公司个人学习的原则可以概括为： ①主动参与 ②反馈机制 ③交流共享 ④强化行为 ⑤变革意愿 ⑥反复练习 ⑦留给时间 ⑧物质帮助 ⑨激励措施
第八章 中外企事业组织创建 学习型组织的案例分析
8.1 美国微软公司创建学习型组织的理念与系统 8.1.1组织学习的“三理念” 学习型组织强调个人学习基础上的“组织学习”。什么是“组织学习”？ 微软提出了“组织学习三理念”。 第一，通过自我批评学习。 第二，通过信息反馈学习。 第三，通过交流共享学习。 8.1.2组织学习的“四大系统” 1）“第一系统”——系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习第一系统 中包括四项学习活动： 学习活动之一——“事后分析”活动 学习活动之二——过程审计活动 学习活动之三——休假会学习活动 学习活动之四——“自食其果”学习活动
2）“第二系统”——通过数量化测量的信息反馈进行学习微软公司把质量问 题分为四个等级： 1级严重度：错误导致了产品失败（“崩溃”）或没法操作； 2级严重度：错误导致了一个特性不能运行并且不可能有替代方案； 3级严重度：错误导致了一个特性不能运行，但可有一个替代方案； 4级严重度：错误是表面化的或微小的。 3）“第三系统”——以“客户支持”为依据进行学习这里,微软有两种学习方 式： 内源学习——从公司内部获得“学习源”； 外源学习——从“客户支持”中获得“学习源”。 微软公司特别重视“外源学习”，特别是以“客户支持”为依据的学习, 主要开展五项“外源学习活动”。 ⑴用户热线希望电话 ⑵成立“产品改进小组”，分析用户意见 ⑶情景屋电话会议 ⑷最终用户满意度调查 ⑸产品跟踪研究
学习型组织案例
学习型组织建设案例编者：陈璧辉、严进案例1（HBS 9－303－061）：珠穆朗玛峰—1996作者：Michael A. Roberto Gina M. Carioggia翻译：严进苗玲玲1996年春天，险恶的珠穆朗玛峰斜坡上发生了令人难以置信的成就与灾难。
98个人成功地登上了珠穆朗玛峰顶峰，但令人悲痛的是，有15个人在珠峰丧身。
1996年5月10日，23个人到达了峰顶，包括Rob Hall和Scott Fischer这两位世界上经验最丰富的登山者，但Hall, Fischer和其他三个人在下山中遇暴风雪身亡。
其他人在黑暗与冰天雪地中徘徊了1个小时后幸存返回。
从那以后，人们一直想知道那天发生的事情。
珠穆朗玛峰的历史珠穆朗玛峰海拔8848米，位于尼泊尔和西藏的交界处。
1852年在印度的加尔各答，Radhanath Sikhdar 发现了喜马拉亚山的这座世界最高峰，几年后，英国探险家Andrew Waugh以先人的名义将这座山重新命名为“Sir George Everest”。
其实,当地的居民早就为这座伟大的山取了名字。
尼泊尔人称其为Sagarmatha，意思就是天上的女神，而西藏人则称之为Chomolungma（珠穆朗玛），意为宇宙之母。
1992年第一支探险队开始攀登珠穆朗玛峰，但这支由George Mallory率领的英国探险队没有到达山顶。
1924年，Mallory和队员们在再次攀登中失踪。
在首次有人成功登顶前，共有15支探险队进行了尝试，其中有24人死亡。
1953年5月29日，新西兰的Edmund Hillary和尼泊尔的Tenzing Norgay成功到达峰顶，这两个人成为整个世界的传奇。
这以后，陆续有很多人组织探险队尝试冲击珠穆朗玛峰，到19世纪80年代初，尽管很多人在努力中丧身，仍有100位登山者到达了峰顶。
1985年的探险是登峰历史的转折点。
美国登山家David Breashears 带着55岁的德克萨斯州富商一起爬上了高峰。
打造学习型班组建设实践案例及点评
打造学习型班组建设实践案例及点评在当今竞争激烈的市场环境中，企业的发展离不开高素质的员工队伍。
学习型班组建设作为提升员工素质、增强企业竞争力的有效途径，受到了越来越多企业的重视。
下面将为大家分享几个打造学习型班组建设的实践案例，并进行相应的点评。
案例一：某制造企业的学习型班组建设背景该制造企业面临着市场需求多样化、技术更新换代快的挑战，传统的生产方式和管理模式已经难以满足企业发展的需求。
为了提高生产效率、保证产品质量、提升员工的技能水平，企业决定在生产车间推行学习型班组建设。
具体措施1、建立学习制度制定了详细的学习计划和培训课程，包括每周一次的技术培训、每月一次的经验分享会、每季度一次的技能竞赛等。
同时，规定员工每年必须参加一定时长的培训和学习，将学习情况纳入绩效考核。
2、搭建学习平台在车间内设立了专门的学习室，配备了电脑、投影仪、书籍等学习资源。
此外，还建立了内部网络学习平台，方便员工随时随地获取学习资料和交流学习心得。
3、开展团队学习以班组为单位，组织员工进行团队学习。
通过共同解决生产中的实际问题，促进员工之间的知识共享和经验交流，培养团队合作精神。
4、鼓励创新实践设立了创新奖励基金，鼓励员工在工作中提出创新性的想法和建议，并给予相应的奖励和支持。
同时，为员工提供创新实践的机会和条件，推动企业的技术创新和管理创新。
成果通过学习型班组建设，该企业的生产效率提高了 20%，产品质量合格率提升了 15%，员工的流失率降低了 10%。
同时，企业培养了一批技术骨干和创新人才，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
点评该案例中，企业建立了完善的学习制度和学习平台，为员工提供了良好的学习条件和环境。
通过团队学习和创新实践，激发了员工的学习积极性和创新能力，取得了显著的成效。
然而，在学习内容的针对性和实用性方面还有待进一步提高，应根据员工的岗位需求和技能水平，制定个性化的学习计划和培训课程。
案例二：某服务企业的学习型班组建设背景随着市场竞争的加剧，该服务企业意识到提高员工服务质量和客户满意度的重要性。
打造学习型班组建设实践案例及点评
打造学习型班组建设实践案例及点评在当今竞争激烈的时代，企业的发展离不开高素质的员工队伍，而学习型班组的建设则成为了提升员工素质、增强企业竞争力的重要途径。
以下将为您介绍几个打造学习型班组的实践案例，并进行相应的点评。
案例一：企业名称的技术攻坚班组企业名称是一家专注于制造业的企业，其技术攻坚班组在学习型班组建设方面取得了显著成效。
该班组注重知识共享和经验传承。
他们每周都会组织技术交流会议，让每位成员有机会分享自己在工作中遇到的问题和解决方案。
这种交流不仅让新员工能够快速成长，也让老员工在分享中进一步深化对技术的理解。
为了鼓励员工自我提升，班组设立了学习奖励制度。
对于那些通过自学获得相关技术证书或者在技术创新方面有突出贡献的员工，给予一定的物质奖励和荣誉表彰。
此外，班组还积极与外部专家和同行进行交流合作。
他们定期邀请行业内的专家来进行培训和指导，同时也会组织成员参加各类行业研讨会和技术展会，了解最新的技术动态和发展趋势。
点评：这个班组的成功之处在于建立了良好的知识共享机制，通过定期的交流会议，让团队成员能够互相学习、共同进步。
学习奖励制度的设立有效地激发了员工的学习积极性和创新精神，使员工不仅愿意学习，更能够在学习中有所收获和成就。
与外部的交流合作则拓宽了员工的视野，让他们能够紧跟行业前沿，不断提升自身的技术水平。
然而，该班组也存在一些可以改进的地方。
例如，在知识共享的过程中，可以进一步加强系统性和规范性，将零散的经验和技术整理成文档，形成班组的知识库，方便后续查阅和学习。
另外，在与外部交流合作方面，可以增加与高校和科研机构的合作，引入更多的前沿理论和技术，为班组的创新提供更多的思路和方法。
案例二：企业名称的服务优化班组企业名称是一家服务型企业，其服务优化班组在打造学习型班组方面有着独特的做法。
该班组以客户需求为导向，定期组织员工进行客户反馈分析。
通过对客户投诉和建议的深入研究，找出服务中的不足之处，并共同探讨改进方案。
学习型组织创建的优劣势分析
学习型组织创建的优劣势分析摘要:在当前市场竞争日趋激烈,外部发展环境非常复杂的背景下,学习型组织的创建被众多的企业所重视。
山西四建集团作为山西省的建筑企业,在发展中也面临诸多的问题,而构建学习型组织是解决这些问题的重要途径之一。
因此本文对山西四建集团构建学习型组织的优劣势进行了分析,总结了其四大优势及四大劣势,以期能够对其提供一点思路和借鉴。
关键词:山西四建学习型组织优势劣势2008年世界范围内的金融危机爆发之后,全球经济经历了一场严峻的考验,目前该危机的影响还远未消除,世界经济处在缓慢复苏的阶段,经济发展的下行压力还比较大。
在这种不景气的经济发展形势之下,建筑企业的发展与其他企业一样也面临着较大的困境,所以山西四建集团在目前可以将主要精力放在企业内部管理水平的提升上。
打造学习型组织就是一个不错的选择,对于提高企业在市场竞争中的竞争力具有较为明显的优势。
1 山西四建集团创建学习型组织的优势1.1 集团机关员工数量少,利于进行集中学习与管理目前集团机关的员工,包括：领导和普通职员,大概的人数就是百余人。
虽然从一定意义上说人数不是很大,但从另一个角度我们可以发现,人少利于集中进行学习与管理。
对于山西四建集团初次进行学习型组织的构建,在这方面也没有经验,所以人少反倒成为了集团建立学习型组织的有利条件。
同时,在机关的员工,经过分析我们也已经发现他们的素质还是相对较高的,因为从学历角度看,具有本科学历及以上(包括硕士以及以上)的人数占到了总人数的92%;从职称角度来看,具有初中级职称的人数占到了总人数的80%。
所以从这些方面来看,机关的人员队伍在数量上具有一定的优势。
待学习型组织在机关这些人当中建立起来之后,就可以在全系统内进行推广。
1.2 企业文化系统相对完整,利于建立共同的组织愿景山西四建集团的企业文化系统还是相对完整的①,“诚信天下客户追求过程精品”是企业发展的核心理念;“开拓创新追求卓越”是企业发展的精神所在;“优质高速创信誉建筑精品占市场”是企业的发展宗旨;“一业为主多元经营立足山西扩展全国走向国外”是企业的经营方针等。
学习型组织案例分析
学习型组织案例分析【篇一：学习型组织案例分析】学习型组织十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了学习型组织十大案例：一、学习型组织的神话-rover 80 年代晚期， rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。
而时至今日，rover 摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。
在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里， rover 汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖； rover 豪华系列一跃成为新的马路之皇，而 rover 600 则跻身世界最畅销的汽车排行榜。
到 1996 年，年产汽车 500 多万辆，销往全球 150 多个国家和地区，年销售额超过 80 亿美元。
在全球汽车市场刚刚复苏的 1993－1994 年， rover 的销售额竟增长了 16％！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994 年盈利 560 万美元）；人均创收增长了 4 倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对 rover 公司34000 名员工的调查表明，超过 85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。
这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。
rover 振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为， rover 重振雄风最大的功臣首推公司致力于成为学习型组织的努力。
学习型企业的？首先要有正确的学习理念。
微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习。
为此，微软提出了四个原则：第一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。
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倡导无边界思维 的另一个做法 ， 就是 开展 内部无边界活动。为了根 除公司内部
上 下 垂 直边 界 和 横 向 的 水 平 边 界 。 用 电 通
存在严重沟通 障碍 ， 要想营造 刷心 协力的
工 作 环 境 非 常 困难 。 程 师 在 一 些 制 度 的 工
氛 围
美 国通 用 电气早 在 ２ ０世 纪 ８ ０年 代 初， 就在时任 Ｃ Ｏ杰克？ Ｅ 韦尔奇领 导下开
践经验 ， 都会 被 迅 速 推 广 到 整 个 公 司 。 同 样 ， 司 的各 级 经 理 人 如 果 产 生 了好 的思 公 想 与 实 践 经 验 ， 当 以较 快 的速 度 推 广 到 应
思维 、 营造全 员学习氛围就是其 中的做法 之一 。 杰克？ 韦尔奇视无边界思维为与官僚 等级制度封闭思想斗争 的武器 。 他认为， 多 元化公司成为一个开放 的不断学习的组织 是至关重要的 。最终的竞争优势在于一个 企业的学 习能力，以及将其迅速转化为行 部到纵观 整来自： 从看事件 的表 象到洞察其
素 的 影 ， 而 寻 找 一 种 动 的 平 中 外 若 干 建 设 学 习型 组 织 案 例 评 析 种 因在此种观响点提进出约十年之前，态克？ 衡。 杰 韦
变化 背后的结构； 静态 的分 析到认识各 从
口蒋 仁 勇
（ 南行政学 院， 河 河南 郑州 ４００） ５ ０ ２
团队 运 用 了左 手 栏 、 手 栏 ； 论 的 阶 梯 ； 右 推 系 统 图等“ 习 实 验 室 ” 学 的技 术 与 方 法 ， 促
如向伟大 的科学家、 出的管理案例 ， 杰 以及 出色 的市场技巧学习。但必须迅速 地吸 收 所学到的新知识并在实践 中加 以运用 。倡 导无边界思维就 是要根除原来存在 于公司
二、 促进 内部开放沟通林 肯大陆汽车 项 目的巨大成功 １９ 年 ， ９ １ 福特汽 车指派赛 门负责振兴 林肯 大陆汽车部 门。当时 ， 这种轿 车简直 快要在市 场上销声匿迹了。赛 门很清楚 ，
在 当时的福特运营 体制 中， 各部 门及 员工
一
、
倡导 无边界 思维 ， 营造全 员学 习
古 的人类 并未把 自己跟所 处的世 界加 以
区分 。 那时的人类 所看见的世界是一个末
被 打 破 的整 体 ， 与 自然 合 而 为 ～ 。 但 不 人 知 自何 时起 ， 们 学 会 了 区 分 自 己 ， 自 我 视
肯 大 陆 型 轿 车 在 品质 和 顾 客 满 意 度 上 都
无论是 建设 学 习型组织 的 实践 家杰 克 ？ 尔奇 ， 是研 究建 设学习 型组织 的 韦 还 理 论家 ， 都把各服 分割思想 、 片面思维 ， 树 立 系统 科学思 维放在 建 设学习 型组织 的
观 念的含义是 ， 除非是通用 电气 公司创造
尔 奇 就 已经 领 导 通 用 电 气 通 过 倡 导 无 边
界思维， 并在探讨解 决此 问题 中取得 了显 著成效， 使美 国通用 电气 成为一家善于学
习创 新 的 学 习型 组 织 。 国建 设学 习型 组 我 织 应 当 从 哪 里 入 手 ， 国通 用 电气 的 做 法 美 给 了宝 贵 启 示 。
内盼 ‘ 是土 生土 长 的 ”Ｎ Ｈ） 念 。这 一 不 （Ｉ 观
所属单位与 员工 中。
案 例 评 析 ： 设 学 习 型 组 织 最 重 要 的 建 是 形 成 系统 思维 方 式
进 了设计 、 工程 、 制造 、 财务等部 门及人 员 的沟通 ， 林肯大陆汽车项 日获得 巨大成 使 功。产 品上市 比原计划提前 ４个月。该项 目节省 了 ６ ０ ５０万美元 ，大幅提高 了产 品 利润 。根据 当时全 国新车购 买者研究， 林
展 了建 设 学 习型 组 织 的活 动 。 导 无 边 界 倡
压力下常 常掩饰 设计中出现 的 问题 ， 不敢 让主管或 同事 知道 ，试图独 自解决 问题 ，
却 不 小 心 又 制 造 了其 他 方 面 问题 。 些 原 一
气管理层倡 导内部 自由地相互学 习， 把最 好 的思想与 实践 引入每 项工作 和事 情 当 中 。生产力解决 方案来 自照 明设备 公司 ， 资产管 理 的“ 快速 反应 ” 自医疗设 备公 来 司， 交易运 作效 率来 自金融服 务 ， 降低成 本 技术来 自航空发动机 公司。总之 ， 一旦 公司 内部 的任 何一 个部 门产生 了好 的实
的 ， 则 公 司没 有 兴 趣 。 否
倡导无边 界思 维的一个做法 ， 是打破 通 用 电气 与外 部世 界 的界限 ， 于、 勇 善于 学习别人的成功经验 ， 把最好 的实践迅速 推 广 到整 个 公 司 。 沃 尔 玛 推 行 了一 种
“ ＭＩ的 制 度 。“ Ｑ ” ＱＭＩ是 指 针 对 不 能 听 到 ” 客户 呼 声 的管 理 人 员 ， 每 周 的 星 期 五 ， 由 在第 一线 的营 业 人 员 直 接汇 报 的 制度 。 其 目的 是 为 了快 速 反 映 客 户 的 意 见 ， 直 接 更 地 关 注 市 场 。 尔 奇 引导 通 用 电气 的 经 理 韦
凌驾于其他北美豪华轿车之上 ， 以与最 足 好的进 口轿车媲美 。 这个项 目曾被 哈佛 商
学 院 收 为 案例 。 案 例 评 析 ： 重 视 先 进 学 习 技 术 的运 应
用
重要地位 。彼得 ・ 吉在 《 圣 第五 项修炼》 中
文版 序 《 为人 类找 出一条 新路》 中提 出要 用系统思维“ 重新观照整体。” 他写道： 远 “
动 的 能力 。可 以通 过 各 种途 径 学 习— — 比
本 能及早发现 ， 只要 ２ ． ５万美元解 决的 问 题 ，到 了设计末端 却要耗费 ３ ０ ０ ０万美元 才能解决 。因此， 出新车种所耗费的 １ 推 ０ 亿美 元成本 中百 分之十花 在解 决工程 设 计 问题上 。 为此 ， 赛门特邀请彼 得・ 圣洁团 队帮助促进期 内部 开放沟通 。彼得 ・ 圣洁