内部管理培训中旭总裁执行模式培训的笔记整理版

什么是结果？
❖ 现象剖析 ❖ 现象1 功劳与苦劳 ❖ 现象2 能力与态度 ❖ 现象3 才干与品德 ❖ “心中有结果，执行有效果” ❖ 劳动的结果不一定是好的，只有产出是可以
交换的、有价值的产品才是合格的劳动。
结果管控的三个核心
❖ 1、与公司绩效无关的都不是结果 ❖ 态度≠结果、职责≠结果、任务≠结果 ❖ 客户付钱是因为他得到了他想要的结果 ❖ 俄罗斯人种树的故事 ❖ 不对结果负责的工作是无效的，完成任务但
没有结果就是无效的执行
❖ 2、与个人责任实结果的执行，在责任 范围内未能作出贡献，再多的其他工作也无 效。
❖ 3、与行为控制无关的都不是结果
❖ 使员工行为可控的方法就是建立标准化的流 程和与之匹配的制度。
❖ 从一人会做到人人会做，重复做好
❖ 1、要交换
❖ 不能用来和公司交换的结果是假结果，不是针对客户需求做 出来的工作是资源浪费。
❖ 常识8：组织实现目标，是要培养还是要关注 感情？
❖ 不是培养，而是关注感情
❖ “家”不会开除不带来绩效的孩子，但企业 必须淘汰没有绩效的员工。
❖ 常识9：管理不必一定要全顺应人性，但是必 须利用人性的什么？
❖ 必须利用人性的自私。
❖ 在人性的自私与企业的目标之间建立规则进 行交换，让员工得到公平回报。
❖ 高层决定执行的理念和机制，解决的是员工 执行力的动力问题。
❖ 中层要解决的是方法问题（工具和方法） ❖ 基层要解决行动的问题（行为和结果）
四、理念错，一切皆无
❖ 理念1、商业人格:决定执行的行为能力（独 立担当和解决问题的职业化修炼）
❖ 理念2、客户价值：决定执行的方向 ❖ 理念3、可交换价值：决定执行的效果
未来企业与企业之间的竞争不是产品，不是流程，不是人才，而是文化竞 争，是为人才提供环境能力的竞争，当人有了实现自己价值的平台和渠 道时就有加盟和长期合作的愿望。
制度让人不能犯错，文化让人不想犯错。
❖ 常识7：老板与员工在客观上的关系是对立的 还是一致的？
❖ 是对立的，只有做好企业的目标是一致的
将企业、员工和客户的价值做成一条线时，员工为客户创造价值，企业得 到利益进行合理分配。
❖ 常识5：中国企业不仅要关注个人效率，更关 键的是什么？
❖ 更关键的是组织效率。
❖ 杰克.威尔奇说过：A类员工最优秀20%，B类员工基本合适70%，C类 员工不合格10%。
❖ 1、作为管理者要能识别企业的A类员工 ❖ 2、将A类员工创造价值的经验梳理，提炼成标准和流程，树立标杆和旗
舰示范。 ❖ 3、让B类员工向A类员工学习，复制流程。 ❖ 4、淘汰C类员工
❖ 常识3：企业管理水平永远不能超越什么？
❖ 永远不能超越其经营水平
❖ 不同的竞争环境，不同的市场定位，有不同 的管理方法，管理是为适应经营而存在的。
❖ 常识4：因为分工的存在所以企业里人与人一 定是平等还是不平等？
❖ 一定是不平等的。
分工不同，责任和权利就不同，利益不同，故而不平等，但却是公平的。
点就是错误，执行只会导致毁灭。 ❖ 如果不围绕企业的战略履行职责，盲目的执
行只会使企业偏离航向。
二、认识错，一切皆无
没有执行的心态就没有执行的状态，也没有执 行的常态
❖ 执行是企业思想的变革 ❖ 执行是企业文化的升级 ❖ 执行是企业战略的实施
三、方法错，一切皆无
❖ 执行一定先是机制的事情，让想犯错的没有 机会犯错；管理 不能在人品上下赌注。
将个人效率转变为组织效率，职业化的团队及组织体系是最重要的。
企业永远不是家，是一个盈利机构，是一个交易平 台，付出才有收获，要有收获，必须有付出。
❖ 常识6：改革开放不是解决为谁干的问题，解 决的是什么问题？
❖ 解决的是分配比例的问题
❖ 对员工最好的回报是帮助他们实现梦想，一个人要忠诚自己的理想而不 是忠诚一个企业，如果员工在企业中实现理想就会忠诚，老板如果没有 “利他情节”，没有为他人创造价值的思路，不为别人提供实现理想的 平台，就不值得尊重，企业也不会强大而长青。
❖ 结果导向促进良好的行为改变，产生令人满 意的结果。
❖ 个人观点：优秀的员工是免费的（价值、价 格），平庸的员工是昂贵的（往往浪费资 源），一流的职业化员工比三流的老板令人 尊敬。
范例： 1招聘结果定义：5月5日人力资源部按公司招聘流程，招聘20个符合公司 发展要求的销售人员。 要交换：这个结果是可以和公司交换的，是真结果。 可衡量：有时间限制，有量化的指标，是真结果。 要相关：和公司全年的经营绩效直接相关，是真结果。 可检验：按照公司招聘流程、节点控制证明这个结果的实现是可以被追溯 和重复发生的结果，是真结果。
❖ 2、可衡量
❖ 没有时间限制，没有具体数据指标，就是不可衡量，就是假 结果。
❖ 3、要相关
❖ 没有与公司战略相关的结果是假结果
❖ 4、可检验
❖ 不能被追溯的结果是假结果，追溯指的是如果结果不佳，可 以追溯到是哪个环节和流程出问题，是哪个责任人出现了问 题
❖ 结果导向是企业灌输员工最重要的职业意识， 员工对结果的清晰理解是执行的基础。
九段秘书 一段秘书：发通知 用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并 参加会议。 二段秘书：抓落实 发通知之后，再打一通电话给参会的人确认，确保每个人被及时通 知到。 三段秘书：重检查 发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定 有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会 前知悉缺席情况。 四段秘书：勤准备 发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等 工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。 五段秘书：细准备 发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议 的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发过去与这议题相关的资料，供他 们参考。 六段秘书：做记录 发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资 料，还在会议过程中详细做好会议记录。 七段秘书：定责任 整理好记录并把记录发给相关人员，将会议上确定的各项任务，一 对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给领导与当事 人一人一份。 八段秘书：追结果 下发记录，一对一落实，与当事人确认后、形成书面备忘录，交给 领导与当事人一人一份，并每天或每周跟踪各项任务的实际完成情况，并及时汇报领 导。 九段秘书：做流程 把上述过程做成标准化会议流程，让任何一个秘书都可以根据这个 流程把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系。
2客户拜访结果定义：7月6日小王拜访2名重点客户，听取客户对课程的重 要建议并成功销售了2张课程票。 要交换：这个结果是可以和公司交换的，是真结果。 可衡量：有时间限制，有量化的指标，是真结果。 要相关：和公司全年的经营绩效直接相关，是真结果。 可检验：严格按客户拜访流程、节点控制、服务标准执行，结果是可以被 追溯和重复发生的结果，是真结果。
❖ 常识10：管理有没有对错？
❖ 管理没有对错，但不能解决问题就一定是错 的。
❖ 只有效率高低之别，管理无对错，但战略一 定有对错。
第一节 执行力是定义出来的
--结果管控
结果定义，统一方向
结果是执行的起点，也是执行的重点。
由执行的演进我们思考以下四大问题
一、方向错，一切皆无
❖ 目标错位 ❖ 职责错位 ❖ 要以客户价值为导向，否则就错。如果出发