8第八章 人员配备ppt课件
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人员配备(PPT 29页)
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外部招聘的方法
媒体网络
熟人推荐
外部 招聘
校园招聘
职业介绍所
来自 中国最大的资料库下载员工的积极性 保持企业政策的连续性 人选更准确 节省费用 减轻了招聘工作的难度 有利于吸引外部人才 缺点：影响其他员工的积极性 近亲繁殖 内部招聘流于形式 组织内部没有合适的人选
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二、人力资源计划的过程
第一步：编制人力资源计划。它包括评估现有的人力 资源状况、评估未来所需的人力资源和制定一套相适 应的方案计划等步骤。 第二步：招聘员工。 第三步：选用员工。 第四步：职前引导。 第五步：员工培训。 第六步：职业生涯发展。
人员配备
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学习目标
知识点： 1、掌握人力资源管理的内容 2、了解员工招聘的方法 3、掌握绩效考核的程序、方法与要求；
技能点： 1、培养人力资本管理意识 2、培养绩效评估方法的应用
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第一节人力资源管理概述
三、员工解聘
解雇 临时解雇 自然减员 调换岗位 缩短工作周 提前退休
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第四节人员培训
关键在于有针对性 地开展有效培训 培训的过程和作用 培训方法 培训工作评价
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一、人员培训的目标
第五节绩效评估
关键在于“客观、公 正、全面地评价” 绩效评估作用 绩效评估方法 绩效评估中的问题
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一、绩效评估作用
改进工作绩效 未来工作变动的依据 为职工目前的培训和将来的 发展提供基础 作为奖惩的依据 实现沟通目标
外部招聘的方法
媒体网络
熟人推荐
外部 招聘
校园招聘
职业介绍所
来自 中国最大的资料库下载员工的积极性 保持企业政策的连续性 人选更准确 节省费用 减轻了招聘工作的难度 有利于吸引外部人才 缺点：影响其他员工的积极性 近亲繁殖 内部招聘流于形式 组织内部没有合适的人选
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二、人力资源计划的过程
第一步：编制人力资源计划。它包括评估现有的人力 资源状况、评估未来所需的人力资源和制定一套相适 应的方案计划等步骤。 第二步：招聘员工。 第三步：选用员工。 第四步：职前引导。 第五步：员工培训。 第六步：职业生涯发展。
人员配备
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学习目标
知识点： 1、掌握人力资源管理的内容 2、了解员工招聘的方法 3、掌握绩效考核的程序、方法与要求；
技能点： 1、培养人力资本管理意识 2、培养绩效评估方法的应用
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第一节人力资源管理概述
三、员工解聘
解雇 临时解雇 自然减员 调换岗位 缩短工作周 提前退休
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第四节人员培训
关键在于有针对性 地开展有效培训 培训的过程和作用 培训方法 培训工作评价
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一、人员培训的目标
第五节绩效评估
关键在于“客观、公 正、全面地评价” 绩效评估作用 绩效评估方法 绩效评估中的问题
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一、绩效评估作用
改进工作绩效 未来工作变动的依据 为职工目前的培训和将来的 发展提供基础 作为奖惩的依据 实现沟通目标
《管理学》课件第8章 人员配备
招聘计划书范本：
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—基于结果的人员考评
着眼点：“干出了什么”
三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质 量管理；害怕出事的，负责安全保卫；整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。
三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第 一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里，他们都是 很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”
确定人员需求量 人员选聘的来源 人员选聘的程序
3
人员考评
4
人员培训
人员考评的定义与作用 人员考评方法的类型 人员考评的主体 人员考评的程序
人员培训的目的 人员培训的内容 人员培训的类型与方法 人员培训的程序
学习目标
掌握企业人员配备的含义及基本原则 熟悉企业人员选聘方法和程序的具体内容 明确人员考评的含义和基本类型 了解企业人员培训的内容、类型和方法
内部招聘
优点： 调动组织成员积极性，提高工作热情 有利于吸引外部人才 保证选聘工作的正确性 便于选聘者迅速开展工作 不足： 容易引起同事不满 可能造成“近亲繁殖”现象
3.人员选聘的程序
淘汰不合格
心理测试 智能测试
编
发
制
布
选
招
招
粗
面
测
录
聘
聘
聘
选
试
试
用
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—基于结果的人员考评
着眼点：“干出了什么”
三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质 量管理；害怕出事的，负责安全保卫；整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。
三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第 一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里，他们都是 很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”
确定人员需求量 人员选聘的来源 人员选聘的程序
3
人员考评
4
人员培训
人员考评的定义与作用 人员考评方法的类型 人员考评的主体 人员考评的程序
人员培训的目的 人员培训的内容 人员培训的类型与方法 人员培训的程序
学习目标
掌握企业人员配备的含义及基本原则 熟悉企业人员选聘方法和程序的具体内容 明确人员考评的含义和基本类型 了解企业人员培训的内容、类型和方法
内部招聘
优点： 调动组织成员积极性，提高工作热情 有利于吸引外部人才 保证选聘工作的正确性 便于选聘者迅速开展工作 不足： 容易引起同事不满 可能造成“近亲繁殖”现象
3.人员选聘的程序
淘汰不合格
心理测试 智能测试
编
发
制
布
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招
招
粗
面
测
录
聘
聘
聘
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用
最新课件-人员配备(共42页) 精品
8
4.人事动态平衡原则
所谓人事动态平衡，就是要使那些能力发展
充分的人去从事组织中更为重要的工作，同时
也要使能力平平、不符合职务需要的人得到识 别及合理的调整，最终实现人与工作的动态平
衡。
9
海尔的“赛马不相马” 人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞 敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人 才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本 做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔 “赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每 一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞 争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔 的“赛马不相马”应用于下至普通员工，上 至集团副总裁。
11
第二节
一、选聘的标准
管理人员的选聘
（一）职位的要求
１.职位范围应该适当
２.职位工作量应饱和
３.职位应当反应所要求的管理工作技能
12
（二）管理人员应具备的素质和能力 １.具有高度的事业心和为事业献身的精 神 ２.具有高尚的道德品质 ３.具有良好的智力水平 ４.掌握一定的管理艺术
13
5.稳定队伍
6.改进管理
28
（二）管理人员培训的原则
1.学以致用 2.专业知识技能和企业文化并重 3.全员培训和重点提高相结合 4. 严格考核和择优奖励
29
二、管理人员培训的方法
1.职务轮换培训； 2.设置助理职务培训； 3.设置临时职务培训； 4.研讨会； 5.离岗培训：
3
二、人员配备的任务
（一）从组织需要的角度
保证组织系统的顺利运转； 为组织发展储备管理力量； 维持成员对组织的忠诚
4
（二）从成员个人的角度来考察
(最新)8组织-人员配备
第十八页，共52页。
第二节 管理人员的选聘(xuǎn pìn)
选聘〞管？理干部的主要依据是“奉献(fèngxiàn)〞还是“能力 个人力对，组还织受的到奉自献身(fè以ng外xi的àn许)并多不其仅他仅因取素决的于影自响己。的能
奉献(fèngxiàn)
现实能力
第十九页，共52页。
潜在能力
第二节 管理人员的选聘(xuǎn pìn)
第八页，共52页。
管理(guǎnlǐ)过程中的人力资源 管理(guǎnlǐ)
外部环境
组织 (zǔzhī)战
略
组织 (zǔzhī)方
案
人员需求
人员需
求分析
外部获取
招聘挑 选员工
控制 领导 绩效评价
人员储藏
内部选拔
培训
第九页，共52页。
人员需求(xūqiú)分析
需求预测
影响因素 产品(chǎnpǐn) 和效劳需求 技术状况 财务状况 跳槽/缺勤率 组织成长
努力程度决定 的绩效工资
职务分析
第二十六页，共52页。
人事考评
第三节 管理人员的人事(rénshì) 考评
3. 为人事调整提供依据； 4. 为管理人员的培训提供依据； 5. 帮助企业了解管理人员的优势、局限，制
定相应的培训和开展(kāizhǎn)规划。 6. 有利于促进组织内部的沟通。 7. 副产品，使下级更加明确上级或组织对自
第二十七页，共52页。
第三节 管理人员的人事(rénshì) 考评
二、人事考评的内容 1. 奉献考评 考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务
的过程中对实现(shíxiàn)管理企业目标的奉献 程度。 即评价和比照组织要求某个管理职务及其所管辖 部门提供的奉献与该部门的实际奉献。
第二节 管理人员的选聘(xuǎn pìn)
选聘〞管？理干部的主要依据是“奉献(fèngxiàn)〞还是“能力 个人力对，组还织受的到奉自献身(fè以ng外xi的àn许)并多不其仅他仅因取素决的于影自响己。的能
奉献(fèngxiàn)
现实能力
第十九页，共52页。
潜在能力
第二节 管理人员的选聘(xuǎn pìn)
第八页，共52页。
管理(guǎnlǐ)过程中的人力资源 管理(guǎnlǐ)
外部环境
组织 (zǔzhī)战
略
组织 (zǔzhī)方
案
人员需求
人员需
求分析
外部获取
招聘挑 选员工
控制 领导 绩效评价
人员储藏
内部选拔
培训
第九页，共52页。
人员需求(xūqiú)分析
需求预测
影响因素 产品(chǎnpǐn) 和效劳需求 技术状况 财务状况 跳槽/缺勤率 组织成长
努力程度决定 的绩效工资
职务分析
第二十六页，共52页。
人事考评
第三节 管理人员的人事(rénshì) 考评
3. 为人事调整提供依据； 4. 为管理人员的培训提供依据； 5. 帮助企业了解管理人员的优势、局限，制
定相应的培训和开展(kāizhǎn)规划。 6. 有利于促进组织内部的沟通。 7. 副产品，使下级更加明确上级或组织对自
第二十七页，共52页。
第三节 管理人员的人事(rénshì) 考评
二、人事考评的内容 1. 奉献考评 考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务
的过程中对实现(shíxiàn)管理企业目标的奉献 程度。 即评价和比照组织要求某个管理职务及其所管辖 部门提供的奉献与该部门的实际奉献。
管理学原理8人员配备
N（t）=N（t-1）·P+R(t)t=1,2,…
如果已知一个组织的转移概率，就可通过取不同的t值一级一级地向前推 进，确定未来人员分布，因而马尔可夫模型又称为“推进模型”。
除了马尔可夫模型外，我们还可以用马尔可夫矩阵图来 分析内部人员表现出一定的管理能力
制度性退出 操作人员
年龄、精力
自愿离职
（需精力充沛） 招工
体力不适合
管理人员 晋 升
操作人员 （不需精力充沛）
调整
图8-2 组织人员转移去向示意图
企业内部各类人员是有规律地转移的，常见的转移去向如图8—2所示。这 里有操作人员向技术人员、管理人员的晋升；由技术人员、管理人员向领导人 员的晋升；也有技术人员与管理人员之间、不同类别操作人员之间的转移；还 有人员的进出也可看做是一种转移。如果能通过历史统计资料掌握各种转移比 率的概率(称为转移概率)，则可利用马尔可夫模型来推断未来人员分布。
职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理
表8-3 职务规范样本
一、职务类别： 职位：档案/邮件专管员 部门：政策服务部 生效日期：2006年1月1日 二、文件程度 专科及以上文化程度 三、工作经验 必须一年以上的档案工作经验，包括开发、监察和维护档案系统。 四、工作技能 熟练掌握计算机使用技术。 五、特殊要求： 1.对组织要求加班加点及工作量的改变应能灵活对待； 2.必须能遵守档案保管制度和组织的各项工作程序； 3.必须能从事一些细节工作（如存档和调档等）； 4.必须能应用系统知识（如预测系统变化及建立新的程序等）。 六、行为特征： 1.发现问题后，必须有高度的主动性，能够解决问题并向上级报告； 2.必须具有一定的人际关系技能，能与他人协作配合，并与其他部门搞好合作。
职务规范 技能要求 身体要求
如果已知一个组织的转移概率，就可通过取不同的t值一级一级地向前推 进，确定未来人员分布，因而马尔可夫模型又称为“推进模型”。
除了马尔可夫模型外，我们还可以用马尔可夫矩阵图来 分析内部人员表现出一定的管理能力
制度性退出 操作人员
年龄、精力
自愿离职
（需精力充沛） 招工
体力不适合
管理人员 晋 升
操作人员 （不需精力充沛）
调整
图8-2 组织人员转移去向示意图
企业内部各类人员是有规律地转移的，常见的转移去向如图8—2所示。这 里有操作人员向技术人员、管理人员的晋升；由技术人员、管理人员向领导人 员的晋升；也有技术人员与管理人员之间、不同类别操作人员之间的转移；还 有人员的进出也可看做是一种转移。如果能通过历史统计资料掌握各种转移比 率的概率(称为转移概率)，则可利用马尔可夫模型来推断未来人员分布。
职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理
表8-3 职务规范样本
一、职务类别： 职位：档案/邮件专管员 部门：政策服务部 生效日期：2006年1月1日 二、文件程度 专科及以上文化程度 三、工作经验 必须一年以上的档案工作经验，包括开发、监察和维护档案系统。 四、工作技能 熟练掌握计算机使用技术。 五、特殊要求： 1.对组织要求加班加点及工作量的改变应能灵活对待； 2.必须能遵守档案保管制度和组织的各项工作程序； 3.必须能从事一些细节工作（如存档和调档等）； 4.必须能应用系统知识（如预测系统变化及建立新的程序等）。 六、行为特征： 1.发现问题后，必须有高度的主动性，能够解决问题并向上级报告； 2.必须具有一定的人际关系技能，能与他人协作配合，并与其他部门搞好合作。
职务规范 技能要求 身体要求
第8章人员配备PPT课件
教学目标
了解并掌握人员招聘、员工培训及员工考核等人员配 备的基本内容。
教学重点
人员配备原则；人员招聘的方式和途径；员工培训； 员工考核。
教学难点
管理人员的招聘、考评和培训。
第一节 人员配备概述
一、人员配备的含义 二、人员配备的任务 三、人员配备的原则 四、人员配备的工作内容和程序
4
一、人员配备的含义
局限性 外聘人员不熟悉组织内部情况，因此，需要一段 时期的适应才能有效地开展工作； 组织对应聘者的情况不能深入了解； 外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。
鲶鱼效应
如何才能使自己的企业充满活力呢? 日本本田公司总经理 本田先生带着这个问题去找自己的得力助 手、副总宫泽。
宫泽认为，企业的活力取决于员工的活力，而如使员工 充满活力呢?宫泽讲了一个挪威人捕捞沙丁鱼的故事：
（1）使组织机构的每个岗位都有合适的人选。 （2）为组织发展培养管理力量。 （3）维持成员对组织的忠诚。
2. 从组织成员需要的角度去考察人员配备
（1）留住人才----使每个人的知识和能力得到公正的评价、 承认和使用。
（2）不断提高组织成员的素质。
三、人员配备的原则
为求得人与事的最优化组合，人员配备过程中必 须依据一定的原则。 1. 因事用人原则 2 . 因才适用原则 3 . 人事动态平衡原则 4. 效率原则
人员配备是为组织的每个岗位配备适当的人。 因此，首先要满足组织的需要；----事事有 因此，要考虑满足成员个人的特点、爱好、动机和 能力。 ---- 人人有事做
二、人员配备的任务
可以从组织和个人这两个角度去考察。
1. 从组织需要的角度去考察人员配备
问题：三个人的特点：短处&长处。你做何选择？
了解并掌握人员招聘、员工培训及员工考核等人员配 备的基本内容。
教学重点
人员配备原则；人员招聘的方式和途径；员工培训； 员工考核。
教学难点
管理人员的招聘、考评和培训。
第一节 人员配备概述
一、人员配备的含义 二、人员配备的任务 三、人员配备的原则 四、人员配备的工作内容和程序
4
一、人员配备的含义
局限性 外聘人员不熟悉组织内部情况，因此，需要一段 时期的适应才能有效地开展工作； 组织对应聘者的情况不能深入了解； 外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。
鲶鱼效应
如何才能使自己的企业充满活力呢? 日本本田公司总经理 本田先生带着这个问题去找自己的得力助 手、副总宫泽。
宫泽认为，企业的活力取决于员工的活力，而如使员工 充满活力呢?宫泽讲了一个挪威人捕捞沙丁鱼的故事：
（1）使组织机构的每个岗位都有合适的人选。 （2）为组织发展培养管理力量。 （3）维持成员对组织的忠诚。
2. 从组织成员需要的角度去考察人员配备
（1）留住人才----使每个人的知识和能力得到公正的评价、 承认和使用。
（2）不断提高组织成员的素质。
三、人员配备的原则
为求得人与事的最优化组合，人员配备过程中必 须依据一定的原则。 1. 因事用人原则 2 . 因才适用原则 3 . 人事动态平衡原则 4. 效率原则
人员配备是为组织的每个岗位配备适当的人。 因此，首先要满足组织的需要；----事事有 因此，要考虑满足成员个人的特点、爱好、动机和 能力。 ---- 人人有事做
二、人员配备的任务
可以从组织和个人这两个角度去考察。
1. 从组织需要的角度去考察人员配备
问题：三个人的特点：短处&长处。你做何选择？
人员配备页PPT课件
【问题】 请为张林制定一项培训开发计划，并请说明这样编制的理 由。
• 确定培训要求 （管理业务知识，管理能力培训）
• 确定培训目标 （知识传播、观念转变 、技能提高）
• 确定培训方法 （脱产培训，进MBA班学习，职务轮换、辅导等）
• 培训经费预算
• 培训评估
组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验 (3)勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率 (4)绩：工作数量、质量、效益、成本 (5)体：生理健康、心理素质好、承受力与抗压性强
补充内容
➢ 工作业绩、工作能力、工作态度 考核表的不同用途：
（月表）奖励：业绩（主体）＋态度＋能力（管理人员) （年表）晋升：能力（主体）＋业绩＋态度 （年表）提薪：业绩（主体）＋能力＋态度
【问题】 1、如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？ 2、如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？
第三节 主管人员的考评
一、 考评的目的与基准
（一）目的 ①人事提拔、调整工资、奖励的依据（法官） ②激励和改进的手段的依据（教练）
（二）基准 ①以管理者的个人品质特征为基准 ②以可考核的目标为基准（目标管理） ③以管理的基本原理和原则为基准
（年表）提薪：
业绩（30%）＋能力(30%)＋态度(40%)
考评方式
（1）自我考评:自我总结，受个性的强烈影响 （2）上级考评:比较客观公正,不免带有主观成分 （3）同事考评:小组评议,较客观可信,受人缘影响 （4）下级考评:民意测验,客观准确 （5）顾客考评:比较客观公正 （6）专家考评:对重要岗位或重要人物的晋升 建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用360度考评
（三）要注意候选人的潜在能力（被提升过头）
（四）要敢于大胆启用年轻人
• 确定培训要求 （管理业务知识，管理能力培训）
• 确定培训目标 （知识传播、观念转变 、技能提高）
• 确定培训方法 （脱产培训，进MBA班学习，职务轮换、辅导等）
• 培训经费预算
• 培训评估
组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验 (3)勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率 (4)绩：工作数量、质量、效益、成本 (5)体：生理健康、心理素质好、承受力与抗压性强
补充内容
➢ 工作业绩、工作能力、工作态度 考核表的不同用途：
（月表）奖励：业绩（主体）＋态度＋能力（管理人员) （年表）晋升：能力（主体）＋业绩＋态度 （年表）提薪：业绩（主体）＋能力＋态度
【问题】 1、如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？ 2、如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？
第三节 主管人员的考评
一、 考评的目的与基准
（一）目的 ①人事提拔、调整工资、奖励的依据（法官） ②激励和改进的手段的依据（教练）
（二）基准 ①以管理者的个人品质特征为基准 ②以可考核的目标为基准（目标管理） ③以管理的基本原理和原则为基准
（年表）提薪：
业绩（30%）＋能力(30%)＋态度(40%)
考评方式
（1）自我考评:自我总结，受个性的强烈影响 （2）上级考评:比较客观公正,不免带有主观成分 （3）同事考评:小组评议,较客观可信,受人缘影响 （4）下级考评:民意测验,客观准确 （5）顾客考评:比较客观公正 （6）专家考评:对重要岗位或重要人物的晋升 建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用360度考评
（三）要注意候选人的潜在能力（被提升过头）
（四）要敢于大胆启用年轻人
8第八章人员配备1-课件
第八章 人员配备
第一节 人员配备的任务、程序和原则 第二节 管理人员的选聘 第三节 管理人员的考评 第四节 管理人员的培训
第一节 人员配备的任务、程序和原则
一、人员配备的任务 1、组织层面 （1）使组织系统开动运转。 （2）为组织发展准备干部力量 （3）维持成员对组织的忠诚 2、组织成员层面 （1）公正地评价、承认和运用个人知识和能力 （2）提高人员素质
相关管理
人力资源规划 工作分析
招聘与录用
培训和开发 绩效评估 薪酬
劳动保护与社会保障 劳动关系与职业管理 员工职业生涯发展
三、人员配备的原则
1、因事择人
2、因才器使
3、人事动态平衡
人
工作
工
பைடு நூலகம்
人尽其用
作
分工有序 协调合作
和睦相处
人
协调共事
事得其才
第二节 管理人员的选聘
一、管理人员需要量的确定 1、组织现有的规模、机构和岗位 2、管理人员的流动率 3、组织发展的需要
二、管理人员的来源
外部招聘——内部提升
1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则 2、外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合
的人才选拔方式 3、快速成长期的企业，应当广开外部渠道
外部招聘优缺点
优点： 1、“外来优势” 2、有利于平息内部竞争
压力 3、为组织带来新鲜空气
缺点： 1、需要较长适应时间 2、对应聘者的情况了解
在一次招聘会上，北京某外企人事经理说，他们 本想招一个有丰富工作经验的资深会计人员，结 果却破例招了一位刚毕业的女大学生，让他们改 变主意的起因只是一个小小的细节：
这个学生当场拿出了两块钱。
人事经理说，当时，女大学生因为没有工作 经验，在面试一关即遭到了拒绝，但她并没有气 馁，一再坚持。她对主考官说：“请再给我一次 机会，让我参加完笔试。”主考官拗不过她，就 答应了她的请求。结果，她通过了笔试，由人事 经理亲自复试。
第一节 人员配备的任务、程序和原则 第二节 管理人员的选聘 第三节 管理人员的考评 第四节 管理人员的培训
第一节 人员配备的任务、程序和原则
一、人员配备的任务 1、组织层面 （1）使组织系统开动运转。 （2）为组织发展准备干部力量 （3）维持成员对组织的忠诚 2、组织成员层面 （1）公正地评价、承认和运用个人知识和能力 （2）提高人员素质
相关管理
人力资源规划 工作分析
招聘与录用
培训和开发 绩效评估 薪酬
劳动保护与社会保障 劳动关系与职业管理 员工职业生涯发展
三、人员配备的原则
1、因事择人
2、因才器使
3、人事动态平衡
人
工作
工
பைடு நூலகம்
人尽其用
作
分工有序 协调合作
和睦相处
人
协调共事
事得其才
第二节 管理人员的选聘
一、管理人员需要量的确定 1、组织现有的规模、机构和岗位 2、管理人员的流动率 3、组织发展的需要
二、管理人员的来源
外部招聘——内部提升
1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则 2、外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合
的人才选拔方式 3、快速成长期的企业，应当广开外部渠道
外部招聘优缺点
优点： 1、“外来优势” 2、有利于平息内部竞争
压力 3、为组织带来新鲜空气
缺点： 1、需要较长适应时间 2、对应聘者的情况了解
在一次招聘会上，北京某外企人事经理说，他们 本想招一个有丰富工作经验的资深会计人员，结 果却破例招了一位刚毕业的女大学生，让他们改 变主意的起因只是一个小小的细节：
这个学生当场拿出了两块钱。
人事经理说，当时，女大学生因为没有工作 经验，在面试一关即遭到了拒绝，但她并没有气 馁，一再坚持。她对主考官说：“请再给我一次 机会，让我参加完笔试。”主考官拗不过她，就 答应了她的请求。结果，她通过了笔试，由人事 经理亲自复试。
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但现在不同了，公司规模急剧扩大，营销的品种 也花样翻新，这些变化既要求销售人员在短期内熟 悉不同品种的不同销售方式，明确科维特商店的营 销特点，又需要比较专业的管理人才进行科学的管 理。而该商店招收的员工很难做到符合公司的需要 。为了满足不断扩大的生产需求，该商店采取应急 办法，就匆忙从基层提拔员工充当管理人员，但新 提拔的员工很少能胜任新的工作岗位。公司只能在 有限的时间里招收几个管理人员，但后来又发现这 些管理人员难以在短期内了解公司的情况，适应公 司的环境。
不深入 3、打击内部员工积极性
精品课件
内部提升优缺点
优点： 1、鼓舞士气 2、有利于吸引外部人才 3、有利于保证选点： 1、引起同事不满 2、近亲繁殖
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三、管理人员选聘的标准
1、管理的欲望 2、正直的品质 3、冒险的精神 4、决策的能力 5、沟通的技能
第八章 人员配备
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第一节 人员配备的任务、程序和原则 第二节 管理人员的选聘 第三节 管理人员的考评 第四节 管理人员的培训
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第一节 人员配备的任务、程序和原则
一、人员配备的任务 1、组织层面 （1）使组织系统开动运转。 （2）为组织发展准备干部力量 （3）维持成员对组织的忠诚 2、组织成员层面 （1）公正地评价、承认和运用个人知识和能力 （2）提高人员素质
5年后，有能力的职工须再接受特殊的骨干职工教 育。随时参加种种讨论会、学习会、演讲会等。利 用这一切机会，进行潜移默化的教育，使职工成为
一个真正杰出的IBM人。 精品课件
终身教育商机无限
IBM总部规定，世界各国的IBM，每年都要派一定 数量的人员出国进修。这是一种具有国际规模的教 育，各国的IBM人互取所长，以补所短，交流经验 ，吸取精华，以促使IBM的更加庞大繁荣、兴旺发 达。
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终身教育贯穿任职全过程
任何一名职工，他跨进IBM公司的第一件事，就是 接受新职工入厂教育。新职工教育要求职工对IBM 的生产、设备、销售、管理都有一个大致的了解。 这种新职工入厂教育规定期为3个月。
3个月后，职工开始上班，成为一名公司的正式成 员。职工在进入IBM后，从第一年到第三年，公司 都会对他进行一种称之为“入厂教育”的再教育， 为造就真正的IBM人逐步加工
公司就是这样在迅速发展的过程中不断出现管理 人员短缺问题，最后在同年9月25日，被比自身规模 小得多的斯巴坦斯产业兼并，柯维特终于不堪负重 ，从巅峰跌进深谷，让人精品课扼件 腕叹息。
如何考察候选人的能力
“教一只火鸡上树，不如直接找一只松鼠”
表面：招聘与培训 深层：人事匹配
知事、识人
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“知人”是人力资源管理最重要的 工作
每个人的素质都是有差异的
茫茫人海
搞清谁是火鸡，谁是松鼠 火鸡能干什么，松鼠能干什么
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凭什么识别人员素质？ 外形特征？
长翅膀的，不一定是天使，可能是乌鸦 骑白马的，不一定是王子，可能是唐僧
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IBM的终身教育培训体系
IBM终身教育体系是要渗透到职工的血液里去 ，彻底地将公司的方针灌输到人们的心里，影响 和改造职工的个性和气质。 不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至 连已经离开公司的人，都被纳入IBM终身教育体 系，作为教育培训的对象。
IBM认为，通过对职工的反复教育，不仅可以提高 职工的才干、能力，也可以使职工具备作为一般市 民的修养。IBM认为，如果IBM的职工被评为优秀市 民，这本身就是对IBM公司的高度评价，其结果也 与公司事业的发展相联系。
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人力资源管理
人力资源管理 挑选前的实践
人力资源管理 挑选实践
人力资源管理 挑选后的实践
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二、人员配备的工作内容和程序
1、确定人员需要量——人力资源规划
2、选配人员——招聘or选拔
难点：如何考察候选人的能力
彼得定理
3、制定和实施人员培训计划
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案例：由奇迹到败绩
柯维特连锁折扣商店曾是美国成功历史的象征。本商店以 销售行李箱起家，逐渐发展到钢笔和照相器材，公司的规模 也逐渐扩大，截止到1966年，柯维特公司在纽约就有10家分 店，费城有5家，华盛顿有4家，底特律有3家，圣路易有2家 。
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两块钱的成功
在一次招聘会上，北京某外企人事经理说，他们 本想招一个有丰富工作经验的资深会计人员，结 果却破例招了一位刚毕业的女大学生，让他们改 变主意的起因只是一个小小的细节：
这个学生当场拿出了两块钱。
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二、管理人员的来源
外部招聘——内部提升
1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则 2、外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的
人才选拔方式 3、快速成长期的企业，应当广开外部渠道
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外部招聘优缺点
优点： 1、“外来优势” 2、有利于平息内部竞争
压力 3、为组织带来新鲜空气
缺点： 1、需要较长适应时间 2、对应聘者的情况了解
相关管理
人力资源规划 工作分析
招聘与录用
培训和开发 绩效评估 薪酬
劳动保护与社会保障 劳动关系与职业管理 精品课员件 工职业生涯发展
三、人员配备的原则
1、因事择人
2、因才器使
3、人事动态平衡
人
工作
工
人尽其用
作
分工有序 协调合作
和睦相处
人
事 协调共 精品课件
事得其才
第二节 管理人员的选聘
一、管理人员需要量的确定 1、组织现有的规模、机构和岗位 2、管理人员的流动率 3、组织发展的需要
从1950年到1960年的10年间，公司销售额由5500万元急 剧增加到7.5亿元，其增长速度之快、规模之大，创下了零售 业的世界记录!但仅过一年，柯维特公司就遇到麻烦，陷入绝 境，其中突出的问题之一就是随着分店数目的急剧增加，所 需分店经理也越来越多，但管理部门却没有给予足够的认识 ，也没有采取措施去选择最适当的人选。尤其是当公司开始 在西部发展后，更是缺乏足够的管理人才，使得纽约以外的 其他各区的柯维特连锁店利润一直下降。在过去，商店由于 规模不太大，总是能够找到需要的员工，这些招进来的员工 只需经过简单的培训就能上任，有的甚至可以直接上任，公 司根本不用员工短缺问题。精品课件