招聘、面试与素质模型构建
招聘面试面试官技能提升技巧试题素质模型
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3）素质判断的难度
素质比工作业绩抽象,更不容易把握； 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大； 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。
面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会, 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方,你自己知道你永远不会与这种 人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给/迎娶对方的决定。
10 过分依赖他方推荐
这种推荐其实很多时候是不可靠的。
11 寻找超人
要求太高,不切实际。
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基于以上的一些误区,我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点：
面试结束时，要对求职者做出真 诚地感谢和鼓励。面试后立即作 面试评价，做好面试记录。面试 笔记实际上是可以有效地避免很 多误区。所以越是面试关键的职 位笔记就应该记得越清楚。
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第三章 素质模型及面试问题
• 素质模型 • 面试问题
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请试着回答以下两个问题：
① 校园招聘：候选人从来没有工作经验,您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功 ② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？
要营造“自然、融洽”的面试氛 围，帮助求职者放松，让求职者 放开包袱，客观、轻松地展示自 己，正常发挥自的水平。
不可离开面试主题。面试的话题 很容易失控，尤其是在应聘者经 验丰富的时候，面试官要坚定而 委婉地将出格地话题拉回来。
素质模型的构建方法
素质模型的构建方法素质模型是评价个体能力和发展潜力的一种工具，也是人力资源管理中重要的参考依据。
构建一个合理有效的素质模型对于人才选拔、培养和评估具有重要意义。
本文将介绍素质模型的构建方法，以供参考。
一、确定评估维度构建素质模型的第一步是确定评估维度。
评估维度是根据组织的需求和岗位的特点来确定的，旨在对个体的能力和潜力进行综合评价。
一般来说，评估维度可以包括以下几个方面：知识技能、专业素养、沟通能力、团队合作、领导力、创新能力等。
通过细致的分析和权衡，选择与岗位要求和组织文化相契合的评估维度。
二、明确维度指标确定评估维度后，需要进一步明确每个维度的指标。
维度指标是对应维度下评估个体素质的具体要素或能力要求。
以沟通能力为例，维度指标可能包括口头表达能力、书面表达能力、有效倾听能力等。
通过精确定义每个维度的指标，可以保证评估结果的客观性和准确性。
三、量化指标评分在确定了维度指标后，可以为每个指标制定量化的评分标准。
评分标准可以是定量的，如分数或等级，也可以是定性的，如描述性词语。
根据评估的目的和实际情况，选择适合的评分标准。
通过量化指标评分，可以使评估结果更加可比较和客观。
四、制定评估工具根据维度指标和评分标准，可以制定相应的评估工具。
评估工具可以包括问卷调查、面试、观察等。
在制定评估工具时，需要考虑到工具的有效性和可行性，同时兼顾评估的全面性和有效性。
五、数据分析和结果解读收集完评估数据后，需要进行数据分析和结果解读。
数据分析可以采用统计方法或其他分析技术，根据评估数据得出综合评价结果。
在结果解读中，需要考虑个体在各项指标上的表现，以及综合得分和排名情况，进一步评估个体的素质水平和发展潜力。
六、反馈和应用最后一步是将评估结果反馈给个体和相关决策者，并在人才管理和发展中应用。
通过与个体进行结果沟通和解释，可以帮助他们了解自己的优势和不足，指导其个人发展规划。
对于决策者来说，评估结果可以作为选拔、培养和晋升的参考依据，为组织发展提供支持。
HR招聘人才的三大素质模型
HR招聘人才的三大素质模型HR是现代管理学发展带来的产物，而所谓的现代管理学就是指脱离常识奔向通识。
人的经验不再是必要的东西，占主导作用的是来自社会学、统计学、心理学、神经科学等多种学科提供给我们的各种理论和应用工具。
其中HR招聘人才有三大素质模型，在选择该职位任职人员素质的对照模型。
其一，品质包括我们常见的结构化面试、无领导小组讨论、公文筐测试等比较常用的面试方法。
通过专家进行交叉式、模块式的观察受试者的行为及心理活动，对受试者的素养、专业能力、行为模式甚至价值观等比较难量化的要素进行切块评分，最终得出量化结果，与模型进行比对，选择匹配度最高的那个。
其二，能力与品质不同的是，能力这个问题其实是双维度，有一方面的能力是可以用成绩来说明的，比如文案、码农、医生、土木工程师等职业的专业能力，我把这种能力称为产出能力，这种能力是有实际的产出物的。
这一类的问题通过笔试、成果展示、角色扮演（等方式能很容易的测评出来。
还有另一种能力，就不是那么容易显现。
比如所谓的领导能力、沟通能力、协调能力、抗压能力、时间管理能力等等，我把这一类能力称为索取能力，因为我发现这一类的能力都相似，就是要向团队内部和外部索取足够的资源来保证工作的正常运转。
这一类能力隐藏的比较深，而且是动态发展的，这一种能力可以通过评价中心技术和试用期这两种方式来进行观察来评价。
还有第三种能力，包括创新能力、开拓性、悟性这一类的更虚拟的能力。
我把这种能力称为问题能力，一方面是说这种能力最大的价值就是能够创造新的问题以供企业前进之用；另一方面是说这种能力是不是真的能带来价值是存在问题的，双刃剑。
其三，特点三观也是很重要的，基本上还是通过面谈、笔试、行为观察等方法进行判断，但是比较不准，真的必须要三观合适才能招的岗位，被试者与面试者的交流周期会很长，至少一个月，多的好几年。
所以一般会用储备干部、候选人的模式来观察好长时间，一般也不回往外部寻求相关资源。
素质模型在员工招聘中的应用
素质模型在员工招聘中的应用在当代社会，企业间的竞争越来越激烈，招聘优秀的员工成为了企业成功的关键因素之一。
然而，传统的面试方式往往只能通过个别的问题了解应聘者的能力和经验，而无法全面评估其素质和适应能力。
因此，越来越多的企业开始引入素质模型来辅助员工招聘，以期能够更准确地识别适合的人才。
本文将探讨素质模型在员工招聘中的应用，并介绍其中几个重要的方面。
一、素质模型的概念与特点1.1 素质模型的定义素质模型是一种以明确的素质标准来衡量应聘者能力和潜力的评估工具。
素质指标可以包括知识、技能、态度、价值观等方面的要求，通过将这些要求与具体岗位的特点相匹配，可以更加客观地评估应聘者是否符合招聘要求。
1.2 素质模型的特点（1）全面性：素质模型能够综合考察应聘者的知识、技能、态度和价值观等多个方面，以全面的角度评估其适应力。
（2）标准化：素质模型建立了一系列明确的素质标准，使评估更加客观公正，避免主观因素的介入。
（3）灵活性：素质模型可以根据不同岗位的需求进行调整和优化，以适应各种不同的招聘需求。
（4）科学性：素质模型基于大量的实践和理论研究，具备科学性和可操作性，使招聘过程更加规范和有效。
二、2.1 制定招聘需求在招聘前期，企业需要明确所需岗位的素质要求，将其转化为可量化的指标。
例如，对于销售岗位，可以将沟通能力、团队合作能力等作为评估指标，对应的素质要求可以是良好的口头表达能力和团队合作精神等。
通过制定招聘需求，企业可以更加准确地找到适合的人才。
2.2 设计评估工具基于招聘需求，企业可以设计相应的评估工具，用于测量应聘者的素质水平。
评估工具可以包括面试、测验、案例分析等多种形式，以便更全面地了解应聘者在不同方面的表现。
2.3 实施评估和筛选根据设计好的评估工具，企业可以开始对应聘者进行评估和筛选。
评估时应注重多种素质指标的考察，而非仅以某一指标为标准。
通过评估和筛选，企业可以初步筛选出符合要求的应聘者，进入下一轮的面试环节。
招聘管理与素质模型
招聘管理与素质模型招聘管理与素质模型招聘管理是组织人力资源的重要环节，也是企业发展和成功的关键因素之一。
随着市场竞争的不断加剧和企业人才需求的多样化，招聘管理面临着越来越大的挑战。
为了保证招聘的高效性和准确性，企业需要建立起一套科学的招聘管理模型，并注重选拔人才的素质。
招聘管理的过程包括需求预测、候选人筛选、面试和录用等环节。
在需求预测环节，企业需要根据组织战略及业务发展规模，对人才需求进行科学的预测。
这涉及到对组织结构、岗位要求以及市场情况的全面了解，以确定所需的人才类型和数量。
在候选人筛选环节，企业需要制定合理的招聘渠道和策略，吸引适合企业需求的人才，并进行简历筛选、笔试或面试等环节，以筛选出最合适的候选人。
而在面试环节，招聘人员需要通过面对面的交流，了解和评估候选人的专业能力、工作经验、沟通能力、团队合作精神等素质。
最终，在录用环节，企业需要根据招聘标准和人才需求，选择最合适的候选人，并为他们提供合适的培训和发展机会，以促进他们的成长和发展，并为企业创造更大的价值。
同时，招聘管理还需要注重选拔人才的素质。
素质是指一个人在工作中所需的道德品质、知识技能、个性特征等综合能力的总和。
在人才选拔中，企业需要根据企业文化、岗位要求以及团队配合等因素，建立合理的素质模型，从而选择具备适应能力强、团队精神好、学习能力强、沟通能力强等素质的人才。
这一模型应结合具体的岗位要求和人才市场情况进行制定，并注重取得的数据的科学性与准确性。
在素质模型的制定中，企业可以借鉴以下几点：首先，需要明确岗位的关键素质要求。
这包括工作经验、学历要求、专业技能要求等方面。
其次，需要明确企业的核心价值观和文化，以及岗位的特殊要求。
这将有助于企业更好地了解和评估候选人的工作价值观和团队配合能力。
再次，企业可以进行素质测试。
这种测试可以通过面试、职业能力测试以及组织行为调查等方式进行，从而全面评估候选人的素质，并确保选择到最适合的人才。
员工能力素质模型[HR必备]
![员工能力素质模型[HR必备]](https://img.taocdn.com/s3/m/c3ef394a5e0e7cd184254b35eefdc8d377ee140a.png)
员工能力素质模型[HR必备] 哎呀，你们可真是不知道我这个HR小姐姐的苦啊！每天要面试那么多人，还要评估他们的能力素质，真是让我头疼不已。
不过，为了帮你们减轻点负担，我这就来给你们讲讲员工能力素质模型，让你们在招聘的时候也能更加得心应手！咱们要明白什么是员工能力素质模型。
简单来说，就是用来衡量一个人在工作中能否胜任各种任务的一套标准。
这个模型里面包含了很多方面的因素，比如沟通能力、团队协作、解决问题的能力等等。
好了，废话不多说，让我们一起来详细了解一下这个模型吧！1.1 沟通能力说到沟通能力，那可是非常重要的一个环节哦！一个沟通能力强的人，不仅能够更好地与同事合作，还能够在工作中更好地与客户沟通，提高工作效率。
那么，什么样的沟通能力才能算是好的呢？要注意自己的语言表达是否清晰明了，避免使用一些生僻的词汇或者专业术语，让别人听不懂。
要注意自己的语气和态度，要让人感觉你是一个亲切友好的人，而不是一个冷漠无情的机器。
要注意倾听别人的意见和建议，这样才能更好地与别人沟通嘛！2.1 团队协作团队协作可是现代职场中非常重要的一环哦！一个善于团队协作的人，不仅能够更好地与同事相处，还能够在工作中发挥出更大的价值。
那么，怎么样才能提高自己的团队协作能力呢？要学会尊重别人的意见和观点，不要总是觉得自己的想法才是正确的。
要学会分享自己的想法和经验，这样才能让大家共同进步。
要学会承担责任和义务，不要总是把功劳推给别人。
3.1 解决问题的能力在工作中，我们难免会遇到各种各样的问题。
一个善于解决问题的人，不仅能够更好地应对各种挑战，还能够在工作中取得更好的成绩。
那么，怎么样才能提高自己的解决问题的能力呢？要学会分析问题的根源和原因，不要总是急于求成。
要学会从多个角度去思考问题，这样才能找到最佳的解决方案。
要勇于尝试和实践，只有不断地尝试和实践，才能真正地提高自己的解决问题的能力哦！员工能力素质模型是我们在招聘和评估员工时的一个重要参考依据。
华为素质模型及其在招聘中的应用
华为素质模型及其在招聘中的应用华为素质模型是华为公司在人力资源管理中所建立的一套评价和选拔员工的标准体系。
它主要通过对员工的能力、潜力以及个人品质进行科学评估，以确保公司在招聘过程中能够选择到最适合企业需求的人才。
华为素质模型主要包括三个方面的内容：知识和技能、能力和素养、潜力和发展。
其中，知识和技能评估员工是否具备完成工作所需的基本专业知识和技能；能力和素养评估员工在工作中展现的领导力、创新能力、沟通能力以及团队合作能力等；而潜力和发展则是评估员工在未来工作中的可发展潜力以及成长空间。
华为素质模型在招聘过程中起到了重要的指导作用。
首先，在招聘需求分析阶段，通过对岗位所需素质的需求进行评估和分析，明确了岗位所需的主要能力和素养，有助于招聘团队更准确地定位候选人的人才需求。
其次，在面试和选拔阶段，素质模型可以为面试官提供明确的评估标准和指引，帮助面试官更加全面地评估候选人的能力和素质。
同时，华为还通过职业能力测验和行为面试等方式对候选人进行全面评估，以更好地匹配候选人和岗位要求。
最后，在招聘决策阶段，素质模型可以为招聘决策提供科学依据，帮助企业在不同候选人之间做出合理和正确的选择。
华为素质模型在招聘中的应用不仅提高了招聘的科学性和准确性，更重要的是为企业带来了许多实际利益。
首先，它帮助企业选择到了最适合的人才，提高了员工的整体素质和能力水平，有利于企业的战略发展。
其次，它帮助组织建立了一套完善的人才储备和绩效管理机制，在员工的连续成长和发展中提供了支持和指导，保障了企业的长期竞争力。
此外，在企业内部，素质模型成为了公司文化的一部分，激发了员工的积极性和创造力，提升了团队合作和沟通能力。
值得一提的是，华为素质模型并不仅仅局限于招聘过程中的应用，它还在员工发展和管理中起到了重要的作用。
在华为，员工的发展是企业发展的重要保证，华为通过定期的能力评估和培训计划，为员工提供了广阔的发展空间和机会。
同时，素质模型也是华为内部员工选拔和升职的重要参考标准，为员工的晋升提供了公正和客观的依据。
校园招聘岗位要求素质模型
校园招聘岗位要求素质模型1. 沟通能力- 良好的口头和书面沟通能力，能够清晰表达自己的想法和观点。
- 有效倾听和理解他人的意见，并能恰当地回应和提出建议。
- 具备团队合作精神，能与他人合作解决问题并取得共同成果。
2. 技术能力- 具备所学专业知识并能够灵活运用于实际工作中。
- 熟练掌握相关软件技能和办公工具，例如MS Office、Photoshop等。
- 对新兴技术和工具保持敏锐的兴趣和研究能力，能够快速适应并应用于工作中。
3. 解决问题能力- 具备积极的解决问题的思维方式和能力，能够在遇到困难和挑战时迅速找到解决方案。
- 能够分析问题的根本原因，并提出有效措施和计划以解决问题。
- 具备批判性思维和创新能力，能够提出新颖的解决方案并付诸实践。
4. 自律和责任感- 能够自我管理和安排工作时间，高效地完成任务。
- 对工作负责，并愿意承担自己的责任和后果。
- 具备良好的时间管理能力，能够按时完成工作并具备一定的应变能力。
5. 研究能力- 对新知识和新技能保持持续的研究和追求。
- 能够主动研究和接受反馈，并将所学应用于实际工作中。
- 具备扎实的基础知识和研究方法，能够不断提升个人能力和素质。
以上是我们对校园招聘岗位要求的素质模型，在招聘过程中，我们将会综合考虑应聘者在以上素质方面的表现来进行综合评估。
希望各位应聘者能够在准备面试前认真思考并全面展示自己在该素质模型上的优势。
同时，我们也鼓励应聘者在实际工作中通过不断学习和成长，不断完善和提升自己的素质水平。
感谢您对我们公司的关注和支持，我们期待与优秀的你共同成长！。
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可能内部 招聘人数
可能流失 人数( 升 级、转换 和离职 )
外部招聘 人数
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招聘各环节人数规划——金字塔
600 720 1080 2160
最终签约人数
➢ 质量第一，数量第二 ➢ 没有数量就没有质量
准备签约人数 通知面试人数
那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考: 最终签约：决定录用=?
通知笔试人数 决定录用：通知面试=?
➢ 意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。
招聘的原则
❖效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的 过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本； ❖双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、 改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质， 在竞争中取胜； ❖公平公正原则；标准不一，就业歧视； ❖确保质量的原则； 能位匹配和全体相容；
应聘者资料
一号应聘者：朱金凤
二十岁就毕业于北京 联合大学商务学院，身高 一米七零，主修商务信息 系统，是WBSA商务策划师， 工作三年，有策划营销经 验。
二号应聘者：王 彬
北京理工大学毕业， 主修机械电子，曾在大 型外企做技术员，计划 进修营销知识，喜欢玩 电脑游戏。
三号应聘者：汪潇南
北京工业大学毕业， 材料科学与工程及国际经 济与贸易双学士，能打篮 球会唱歌，自认为最大的 优点是踏实、勤奋。
人力资源部在供求 分析的基础上初步 编制招聘计划
总经理审核
调整确定 招聘计划
根据批复明确、 调整内容或确定 方案
制订招聘政策
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招聘需求确定
招聘需求来源于： ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
招聘需求分析阶段特别注意： ❖ 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基
战略规划
财务预算
组织文化 管理风格
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市场环境变化
产品服务变化 对劳动力需求变化
考察劳动力数量和素质构成
《劳动法》和相应法律法规
招聘计划的制作流程
招聘计划应以业务发展计划为基础，以人力资源规划 为依托。
人力资源部门 分析人员供求状况
部门/分公司 编制招聘计划
❖用人部门需求 ❖公司业务、人员发展规划 ❖上年度招聘计划执行情况 ❖可能的流失 ❖可能的内部调整
础上； ❖ 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；
有人员短缺不代表一定产生招聘需求
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根据业务需求与机构发展可系统性地预测招聘需求
168 200
我们是否能保证招 到 37 位 素 质 高 的 员 工？我们在明年的 四个季度中每个季 度应招多少人 ？
8
13
37
部门需要 人数
部门现有 人数
12
招聘成功的关键所在
人力规划是前提； 招聘策略是保证；
任职资格分析是基础； 面试考核是关键；
合理的 人力规划
科学的 资格分析
灵活的 招聘策略
有效的 面谈考核
招不招 招多少
招聘什么 样的人
如何吸引 应聘者
13
怎么选择 合格的人
招聘的基本流程
人 力 资 源 规 划
人部 事门 部设 会计 同方 用案 人
招聘、面试与胜任力模型模型建立
2014年12月6日
大卫：米开朗基罗
思考一
选对人VS培养人 哪个更重要？
你可以训练一只火鸡上树，但 不如直接找一只松鼠来的更快 些！
思考二
男人找女人的标准
白
富
美
其他？
女人找男人的标准
高
富
帅
其他？
选错老公的后果？
企业选错人才的代价？
选才案例
北京大宝公司面试区域销售经理助理案例
通知面试：通知笔试=?
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提出职位需求计划
定义职位需求：
在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前 必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不 同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。
要定义一个职位及其需求，你要决定： ▪ 职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？ ▪ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）； ▪ 个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？ ▪ 组织文化的突出特征 ； ▪ 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。
结论
方法
选人
标准
1、招聘管理概述
招聘的定义
➢ 定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作
分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任
职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
➢ 核心：通过选拔实现“人—事”匹配
➢ 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，
•
能够在企业相对稳定地工作的雇员。
确定选录标准
人 员 招 募
正式 上岗
任考 职核 资确 格认
试用 期评 估
录岗 用前 人培 员训
选 录 决 定
对 应 聘 者 评
估
收集 应聘 人资 料
简历 甑选
笔
选
试
择
实
施
面
方
试
案
14
招聘流程中的关键点
1
招聘需求
2
招聘计划
3
招聘实施
4
人才选拔
பைடு நூலகம்
5
人才录用
6
招聘效果评估
招聘需求是整 个招聘工作的 起点，包括人 才的质量、数 量、结构需求
招聘计划是针 对整个招聘工 作的组织、进 度、资源调配 等的统筹规划
招聘是通过各 种信息，把具 有应聘资质的 申请人吸引到 组织空缺岗位 过程。
选拔的目的是 从申请人当中 挑选出符合企 业需要的人才 。是招聘工作 中最关键的步 骤。
录用是针对合 格人员签订劳 动合同的过程
招聘效果评估 的作用是评判 整个招聘过程 的合理性、有 效性，并对下 一期招聘提供 修正意见和指 导
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撰写职位描述
一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包 括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明 的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那 些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。
过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析
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人力资源部门职能和角色的转变
+
+
+
16
招聘规划的分工与协作
高层管理者
高层管理者在招聘规划中的主要任务是在全局上、整体性上把握招聘规划 的指导思想和总体原则。包括审核和批准招聘规划以及工作分析、制定招 聘的总体政策、确定招聘录用的标准等等
人力资源部门
➢规划招聘过程； ➢组织实施招聘过程； ➢资格检验及素质测评； ➢向候选人传达信息； ➢评价招聘过程；
业务部门
➢辨认招聘需求； ➢向HR提供招聘需要； ➢专业技能测评； ➢参与向候选人传达信息； ➢参与录用决策；
录用决定
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2、招聘计划的设计
招聘环境分析
外部环境
经济条件 劳动力市场
内部环境
法律法规