罗宾斯组织行为学第12章领导的基本观点
(完整word版)组织行为学(第14版-最新)重点内容整理
组织行为学（第14版-最新）斯蒂芬·P·罗宾斯蒂莫西·A·贾奇著前言1、本份资料整理的是《组织行为学（第14版）》每一章节的部分重点内容，并不全面，仅供参考；2、全部内容皆由作者根据课本一字一句敲打出来，非网上搜寻资料。
如有错漏之处，欢迎指出及补充~~第一章什么是组织行为学管理者的职能：计划组织领导控制管理者的角色：人际角色信息传递者角色决策角色管理者的技能：技术技能人际技能概念技能1、从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。
其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。
对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学（Organizational behavior，OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。
这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。
2、识别并对比三种基本的管理角色。
答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
组织行为学-第十二章冲突管理
第一节 关于冲突的概念
１、定义： 指行为主体之间目标、认知或情感互不
相容或相互排斥而产生的结果或由于目的、 手段分歧而导致的行为对立状态。
组织冲突观的变化
第一阶段是20世纪30-40年代，冲突的消极观. 认为冲突对组织只是有害的、破坏性 的，主张必须避免。
第二阶段是20世纪40～70年代，不偏不倚的冲 突观，是人际关系的冲突观。该观念 认为冲突是与生俱来的，无法避免， 只能接纳，使其存在合理化。
冲突产生的根源
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
在有些组织中，管理人员和非管 理人员之间存在着明显的地位差异， 管理人员可以享受某些特权，如弹性 的工作时间等，而非管理人员则没有 ，这可能导致怨恨和冲突。
冲突产生的根源
专业化
相互依赖性
在一个组织中，责任界限不清楚，
人
根源。
价值观和道德观
因
素
情绪
沟通障碍 文化差异
冲突产生的根源
(3)罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
语义理解的困难、信息交流 不充分以及沟通渠道中的“ 噪声”，成为冲突的潜在条 件。 沟通的过多或过少都会增加 冲突的可能性。
结构因素
规模、分配给群体成员的任 务的专门化程度、管辖范围 的清晰度、员工与目标之间 的匹配性、领导风格、奖酬 体系、群体间相互依赖的程 度等。
结
共用资源
当发生了一件无法界定责任的事件时，
构 因
目标差异
员工们就会倾向于“推卸责任”，或避
素
免接触这件事，这样，关于问题的责任
《组织行为学》第十二版-罗宾斯-课后讨论题
第1章什么是组织行为学1．对比有效的管理者和成功的管理者方面的研究。
这些研究对于实践中的管理者有什么意义？答:卢森斯和他的同事研究发现，管理者都从事以下四类管理活动:①传统的管理：决策、计划和控制;②沟通与交流:交换日常信息并处理书面材料；③人力资源管理:激励、处分、冲突管理、人员安置和培训；④社交网络：社会化活动、政治活动以及与外部的相互交往。
并且发现不同的管理者花费在这四种活动上的时间和精力相差甚远。
(1）有效的管理者是根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定的.成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量的。
两者所关注的点大相径庭。
对于有效的管理者，沟通时间所占比例最大，社交时间所占比例最小.成功的管理者，社交时间所占比例最大，人力资源管理的时间所占比例最小。
两者与管理者在各种活动的时间分配上如图1。
3所示：图1.3各种活动的时间分配(2）这项研究对于理解“管理者在做什么”提供了一些重要启示.平均来说，管理者在四类活动上分别花费20％一30％的时间，包括传统的管理、沟通与交流、人力资源管理和社会交往。
但是,成功的管理者和有效的管理者对四类活动的重视程度差别很大。
实际上，两者强调的重点几乎正好相反。
这一发现对于长久以来一直以为“晋升是以工作绩效为基础”的假设提出了挑战，它生动地展示了这样一个事实：社交技能和政治技能对组织内部的发展起着重要作用.管理者要想在工作中有效而且成功,就必须开发自己的人际交往技能。
2。
为什么组织行为学作为一门学科很容易被批评为“不过是些常识罢了”，但物理学或统计学却很少受到这样的批评？答:主要原因是：（1）组织行为学研究的内容就是个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，是对行为的预测和解释.而每个人都可以看成是行为的研究者,从幼年开始，就在观察别人的活动,通过解读他人，都有可能对别人的行为做出正确预测，其结果常常是被视为真理的常识。
例如,通过组织行为学研究发现在学校举手是恰当的行为，而对于在学校举手行为，几乎是每个人都知道的常识。
组织行为学第12章 领导的基本观点
影响领导环境的三个维度
• 领导者与成员的关系:领导者对下属信任、 信赖和尊重的程度； • 任务的结构：工作任务的程序化程度 • 职权：领导者所拥有的权力变量的影响程 度，如聘用、解雇、处罚、晋升和加薪等。
领导情境划分
• 领导环境的有利性标准：
– 三个因素都具备——最有利； – 具备一个因素以上——一般； – 三因素都没有——最不利；
• 员工导向的领导者与高群体生产率和高工 作满意度联系在一起； • 生产导领导行为四分图理论
（美）斯多蒂尔1954年研究发现，影响领导行为的因 素可以分为两个维度： •抓组织——“以工作为中心”，指领导者为实现组织的目标，既
规定自己的任务，也规定下级的任务。包括组织设计、计划与程序 的制定、职责和关系的明确、沟通、目标确定等。
生理或个人背景特个性或能力特征任务或社会特活跃性或精力决断能力成功欲教育程度优势责任心社会地位自立或独创性主动自信毅力管理能力任务导向流畅的表达力合作性社会认知能力善于交际适应性领导研究的早期成果应变力urgency责任感conscientiousness情绪愉快agreeableness情绪稳定性emotionalstability智力intelligence领导者的大五维个性模型图bigfivedimensions二领导者的大五维个性模型图三情绪智力情绪智力对有效领导之所以重要情绪智力的核心部分是移情善于移情的领导者可以感受到他人的需求倾听下属所说的话及弦外之音并能够读懂别人的反特质可以更好地预测领导者和领导能力的出现而不是实际去区分有效和无效的领导者
• 奖励权力：追随者为了从领导者那里得到奖赏而服从 • 强制权力：追随者为了避免领导者的惩罚而服从 • 关系/资源权力：由于领导者为追随者提供了他们需要的资 源或因为他和另一个可以影响追随者状况的强力任务密切 相关，使得追随者服从。
罗宾斯组织行为学第18版中文ppt 12
• 同理心强的领导者可以察觉到他人的需求，倾听下属所说的话（及弦外之音）， 并且能够读懂他人的反应。
总结领导特质理论的研究结论（6/6）
• 可以得出两个结论。 – 首先，特质可以预测领导。 – 其次，相比区分有效领导和无效领导，特质可以更好地预测领导者涌现 （即哪些人被视作领导者）。
• 考虑投资领导力培训和开发，例如正规课程、研讨会以及导师制。
图表 12 - 8 领导的替代因素和抵消因素
特征
个体特征 经验 / 培训 专业性
对奖励无动于衷 工作特征
高度结构化的任务 自身提供反馈
提供内在的满足感 组织特征
具体明确的目标 严格的规章制度 高凝聚力的工作群体
关系导向的领导
无影响 替代 抵消
无影响 无影响 替代
无影响 无影响 替代
任务导向的领导
替代 替代 抵消
对比领导权变理论（3/7）
图表 12 - 1 费德勒模型的发现
对比领导权变理论（4/7）
• 情境领导理论将关注点放在下属身上。 – 成功的领导是通过选择与下属的成熟度相一致的领导风格实现的。
对比领导权变理论（5/7）
• 路径-目标理论 – 从对关怀维度和结构维度的研究以及期望理论中吸取了很多重要元素。 – 有效的领导者应当为下属指明通向他们工作目标的路径，并为下属扫清前 进途中的各种障碍以使该路径更为顺畅。
领导者在创建道德组织过程中的作用（1/4）
• 真实型领导 – 真实型领导者：
✓ 清楚地知道自己是谁。 ✓ 知道自己的信念。 ✓ 并且能够坦率、公开地按照自己的信念和价值观行事。
– 结果：下属会认为他们是有道德的人，并且因此信任他们。
罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(领 导)【圣才出品】
十万种考研考证电子书、题库视频学习平台圣才电子书第十二章 领 导12.1 复习笔记【知识框架】十万种考研考证电子书、题库视频学习平台圣才电子书领 导什么是领导领导的含义【重点难点归纳】一、领导概述1．领导的含义领导是指影响一个群体实现愿景或目标的能力。
2．领导和管理之间的差异（1）管理主要是应对复杂性；领导主要是应对变化。
（2）并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。
二、特质理论领导特质理论强调的是个人品质和特征。
1．大五人格（1）外倾性：外倾性是有效领导者的最重要特质。
外倾性与领导者出现的相关程度要高于外倾性与领导者效果的相关程度。
（2）责任心和开放性：与领导呈强相关关系，但其显著程度弱于外倾性。
（3）随和性和情绪稳定性：与领导的相关度不高。
优秀的领导者存在某些共同的重要特质。
其中一个原因是责任心和外倾性与领导者的自我效能呈正相关关系，这在很大程度上解释了下属对领导者绩效的评估中的差异。
2．情绪智力（EI）情绪智力对有效领导重要的原因是，情绪智力的一个核心成分是移情。
3．最新研究发现的结论（1）特质可以预测领导；（2）特质可以更好地预测领导者和领导能力的出现，而不是真正地区分有效和无效的领导者。
三、行为理论通过培训可以成为领导者，领导者的行为可以分为结构维度和关怀维度。
1．俄亥俄州立大学的领导行为理论（1）结构维度，指领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。
它包括对工作、工作关系和目标进行组织。
结构维度得分高的领导者会为本群体的成员安排特定的工作任务；期望成员达到具体的绩效标准；强调在最后期限之前完成任务。
（2）关怀维度，指一位领导者与其下属的工作关系以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度。
关怀维度得分高的领导者会帮助下属解决个人问题；是友善且平易近人的；对所有下属都一视同仁；欣赏和支持自己的下属。
2．密歇根大学的调查研究中心进行的领导研究（1）员工导向的领导者：强调人际关系，关心员工的需求，并且认可员工之间的个体差异。
组织行为学第十二章学习心得资料
《组织行为学》第12章领导的基本观点学习心得——臧岩兵噢，是的！我是他们的领导，我实在应该听他们的。
——亚历山大.奥古斯特.赖德律.洛兰一、主要知识点归纳二、理解展开通过本章学习，主要从以下几点进行学习理解：（一）领导和特质理论理解在现实同会有不同特质的人，担任一定的领导职务，我们不能从某些人具备领导的特质来肯定其就具有有效领导的能力，“黑猫、白猫，能逮耗子都是好猫”，不同特质的人，通过后续培训和培养，自身不断学习和总结及实践，一样会成为有效领导者。
在现实的人才招聘和任用中，我们更多地“赛马不相马”，不能主观地夸大某种特质的具有更多地领导力，贬低某种特质人的发展潜力，“知识就是力量”，具有知识才具有有效领导潜力，才能有清晰的领导思维，通过后续的培养和实践，就可以成为卓越的领导。
领导者关键是“要做正确地事”，管理者“要正确地做事”。
管理者并不一定是领导者，是否是领导者是一个相对的，在高级职业经理人中，分为首席高级职业经理人（董事长和总经理）是领导者。
专业高级职业经理人，相对于首席高级职业经理人就是管理者，而相对于中层又是领导者，一般中层是管理者。
管理是使事情规范，领导要研究权变；管理是管理现在，领导是领导未来。
（二）工作导向和人际导向的理解通过本章的学习，领导者在工作中，还是工作导向，还是人际导向，要具体问题具体分析，领导的艺术就是学会如何“平衡”，恰当地调整了工作和人际关系，以达到，既让员工满意，又能保证有效地工作实现工作目标。
在不同文化环境下，存在以下特点：我国是一个“人治”社会，政府机关、事业单位和国企是一个完全“高人际关系，低工作要求”，这些领导之间均存在一定关系，对下属要求是没关系的做事，有关系不惹事，这就是领导的艺术。
我个人理解，我们康乃馨公司，应要适度地把握好，这两个方面，不能过份地强调人际关系，忽视工作，也不能没有原则地为人际关系而工作，建议以下比例。
董事长、总经理，应关注是股东、顾客、员工、社会、供方合作伙伴。
斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学笔记14版(自己整理)
组织行为学·第一章什么是组织行为学组织内的员工和组织的合作者通常并非我们所假定的纯粹理性行为者，但是也并非他们的大部分行为都无法预测。
1、人际技能的重要性包含那些方面？理解人们的行为在决定管理者效能过程中有重要作用。
（1）决定管理者职业生涯发展能否真正腾飞。
（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效员工。
（3）工作场所更加愉悦。
（4）理解冲突、管理他人。
（5）同事及上级间的社会关系与总体工作满意度之间存在高度相关关系。
（6）积极的社会关系也与更小的工作压力和离职意愿联系在一起。
（7）创造令人愉悦的工作环境能带来良好的经济效益。
2、在管理者职能、角色和技能方面，管理者能做什么？管理者通过他人完成工作。
他们做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。
组织是一种人们有目的地结合在一起的一个社会单元，它由两个或者是多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列的共同目标。
（8）【亨利·法约尔】管理者的职能有：计划、组织、领导和控制。
计划职能包括：确定组织目标、制定达成目标的总体战略、把计划分出各种层级；组织职能包括：负责组织结构的设计；领导职能包括：指导和协调员工工作；控制职能包括：监控、比较以及对可能的错误进行纠正等。
（9）【赫兹伯格】管理者的角色人际角色包括：头面人物、领导者、联络者；信息传递角色：监控者、传播者、发言人；决策角色包括：创业者、混乱处理者资源分配者、谈判者。
（10）【管理的技能】管理者的技能有技术技能、人际技能以及概念技能。
技术技能包括应用专业知识或技术的能力。
所有的工作都需要一定的专业知识，许多人的技术技能都是在工作中发展出来的；人际技能指的是，无论独自一人还是在群体之中，能够善于倾听、理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
由于管理者是通过他人完成工作，所以他们必须具有良好的人际技能，才能进行有效的沟通、激励和授权。
概念技能是指管理者必须具备的足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。
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领导者与情境的匹配
任务取向的领导者在高或低控制的情境中干
得最好，而关系取向的领导者在中等控制的情境
中干得最好。
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认知资源理论
认知资源理论主要研究了领导者通过什么而获得 有效的群体绩效领导理论，是对费德勒的权变理 论的扩展和重新界定。
费德勒与葛西亚在对先前理论的研究的基础上， 发展出认知资源理论，将相关的个人认知能力列 入权变领导的考虑项目之一，其中包括智力、承 受压力的能力以及领导者的经验。
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二构维度（创立结构，intiating structure），指的是领
导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进 行界定和建构的程度。
如把任务规定得很明确，任务委派的职责分明，并 使用职权与奖惩去监督和促使绩效目标的实现， 这是一种重视任务的领导行为。
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领导与管理的区别与联系
1. 联系
第一,领导是从管理中分化出来的.
第二,领导和管理无论是在社会活动的实践方面,还 是在社会科学的理论方面,都具有较强的相容性和 交叉性.
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2. 区别 第一,管理侧重于处理复杂的问题,优秀的管理者通
过制定详细的步骤或时间表及监督计划实施的结 果而确保目标的达成. 领导主要处理变化的问题,领导者开发未来前景,发 展出达到前景的变化战略,并与员工进行有效地沟 通,激励他们克服困难实现目标.
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二、特质论：领导者天生什么样
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传统的特质理论认为，领导者具有某种固有的 特质。这些特质是与生俱来的，只有先天具备这 些特质的人才可能成为领导。
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有效领导的人格特质
活力和耐力 说服力 决策力 责任心 智力能力
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中国的领导者
个人品德因素 目标有效性因素 人际能力因素 才能多面性因素
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（二）赫塞—布兰查德的情境理论
也叫做领导生命周期理论。 由保罗. 赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯. 布兰查 德(Kenneth Blanchard)开发的情境领导理论 (Situational Leadership Theory) 认为，成功 的领导是通过针对下属的成熟程度选择正确的领 导风格来获得的。
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领导者什么样？
用单词或短语来描述你认为领导者应该具有的重 要品质，完成下列句子。
领导者是： 1．—————————————— 2．—————————————— 3．—————————————— 4．—————————————— 5．——————————————
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国外研究的结论
8
第二,管理的计划与预算强调微观方面,覆盖的时间 范围约为几个月到几年,希望降低甚至排除风险,追 求的是合理性.
领导注重宏观方面,着重于更长的时间范围,不排斥 带有一定风险性的战略.
9
第三,管理行为的从业人员强调专业化,领导行为的 从业人员注重于综合素质和整体能力.
第四,领导与管理的根本区别体现在它们的功用上, 管理行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持 秩序为目标;领导行为则具有较大的可变性,能带来 有益的变革.
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（四）行为理论小结 整合特质与行为？ 情境因素？ （假如甘地活在今日之中国）
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三、权变理论
领导的有效性依赖于情境因素； 这些情境条件可以被分离出来。
•工作结构性 •上下级关系 •领导者的职权 •下级的角色的明确性 •群体规范 •沟通的便利性 •下属对上级决策的接受度 •下属的成熟度等
罗宾斯组织行为学第12章领 导的基本观点
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谁是领导？
为什么领导很重要？ 何谓“领导的有效性”？ “领导的有效性”取决于哪些因素？
3
一、什么是领导
领导（leardership），一种能够影响一个群体实现愿 景或目标的能力; 是领导者促使其下属充满信心 ，满怀热情地完成任务的艺术。
4
领导包括如下四个方面的内容：
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（三）管理方格 行为科学家布莱克(Robert R．Blake)和莫顿
(Jane S．Mouton)在1964年出版的《管理方格》 一书中提出了管理方格理论(Managerial Grid Theory)，该书于1978年修订再版，改名为《新管 理方格》。
“关心人”(Concern for people)和“关心生产 ”(Concern for production)是其主要的分析维度。
（1）领导是领导者对下属施加影响的过程。 （2）领导作为一种组织行为，指向组织目标和任
务； （3）领导作为组织导向行为，具备引导组织发展
方向的作用； （4）领导是领导者对下属进行激励和鼓舞的一种
行为。
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•领导与管理
•管理者也是领导 者
•领导者行为 •远景与引导 •联合员工 •鼓舞与激励
•管理者行为 •计划与预算 •组织与人员配置 •控制
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关怀维度（consideration），指的是领导者尊重和关 心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系 的程度。
这是一种重视下级及人际关系的领导行为。
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结构维度和关心人的四种组合
•高
•关心人
•低
•结构维度
•高
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（二）密歇根大学的研究 领导行为分为两个维度： 员工导向（employee-oriented） 生产导向（production-oriented）
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认知资源理论的假设： 第一，睿智而有才干的领导者相比德才平庸的领
导者能制定更有效的计划、决策和活动策略。 第二，领导者通过指导行为传达了他们的计划、
决策和策略。
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认知资源理论的内容 ： 在认知资源理论的假设上，费德勒和葛西亚阐述了
压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动)对领导 有效性的重要影响。 新理论可以进行下面3项预测： 第一，在支持性、无压力的领导环境下：指导型行 为只有与高智力结合起来，才会导致高绩效水平； 第二，在高压力环境下，工作经验与工作绩效之间 成正相关； 第三，在领导者感到无压力的情境中，领导者的智 力水平与群体绩效成正相关。
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（一）费德勒的权变模型（ Fiedler Contingency
Model ）
（二）赫塞—布兰查德的情境理论 （三）领导者—成员交换理论 （四）路径—目标理论 （五）领导者—参与模型
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•（一）费德勒权变模型 理论主要内容
确定领导风格（根据Least preferred coworker questionnaire） 任务取向—关系取向？