华为职业与任职资格管理

结束访谈
在最后结束访谈前： ➢ 务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。 ➢ 说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可能
出现的问题。
4、职位说明书
➢ 职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 ➢ 职位说明书是职位分析的直接输出结果 ➢ 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据
职位说明书内容
职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：
➢ 职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 ➢ 主要应负责任 ➢ 关键绩效衡量 ➢ 职位的工作范围 ➢ 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、
经验、素质等。 ➢ 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。
职位-职级对照表
HAY级 技术职位
21 20 19 技术专家 18 主任工程师 17 高级工程师 16 高级工程师 15 工程师 14 工程师 13 助理工程师
营销职位 （待定）
营销工程职位 专业职位
秘书职位
高级营销经理
营销经理 营销经理 工程师
高级专员
高级专员 行政助理
专员
初级行政助理
工程师
专员
高级秘书
助理工程师 助理专员 秘书
2.5 职位体系维护
职位分析
职类划分
职位清理
职位评估
对应薪
酬范围 薪酬Βιβλιοθήκη 框设立级架
别结构
职位名 称规范
职位管理与维护体系
岗位与 人对应
2.6 岗位配置模型
1、岗位配置模型设计的必要性
部门反映技术岗位配置模型与岗位空缺计划透明度不度，研发 任职资格缺少一套分层总量控制的自我约束的激励机制。
4、技术岗位配置比例控制
明确技术岗位配置比例控制的责任主体为各领域/部门 未来若干年（5年）的逐步分批调整原则，并确定减速调整 制订技术岗位配置比例调整计划 资格放量形成资格认证复核计划 按照资格认证复核计划组织认证，按照配置比例计划进行岗位聘用
职位与任职资格管理
（专业人员）
人力资源管理部
目录
一、基础知识 二、职位管理 三、任职资格管理
一、 基础知识
1.1 价值链 1.2 职位的概念 1.3 任职资格的概念
1.1 价值链
员工个人绩效实现过程
客观因素 （任务、责任、
条件等）
反馈 外界环境
组织目标
个人
行为计划 行为过程
（信息调整）
组织制度、 政策、文化
研发干部部组织各部门和专家组，设计了适合于业务领域、平 台领域、和各功能领域的的技术岗位配置模型；明确各领域/业务 部门为岗位配置比例控制的责任主体；以技术岗位配置模型为理想 牵引，考虑到人员成长的逐步过程，制订未来若干年的岗位配置比 例控制调整计划，并在岗位配置基线基础上适当放量形成资格认证 计划，使得各领域/部门建立起自我约束的任职资格分层比例控制 运作机制。
职位是任职者正从事任务及活动的组合
1.3 任职资格的概念
1、任职资格的含义
任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工
作活动能力的证明。
➢ 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企 业标准来满足业绩要求的能力。
➢ 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决 定个人绩效的内部关键所在。
职位说明书的撰写与修订
当职位或职位内容（名称、应负责任、汇报关系等）发生变化时，需 要撰写或修订职位说明书。
（一）撰写修订条件 1、组织结构变化引起职位的新增、合并、撤消等； 2、职位名称未变，但因业务变化、流程重整等引起职位内容（如职 位目的、汇报关系、应负责任、任职要求等）发生变化。
（二）撰写修订流程
横向：对工作职责在内容上相近程度长有所不同、所需知识及技能属 于同一体系，需解决问题属于同一业务领域的职位进行归类管理，便 于业务水平的提升 纵向：用相同的尺度从知识和技能、解决问题及应负责任三个方面去 衡量公司各职类的职位，确定各职位对公司的贡献。
将所有职位按类别及对公司的贡献的大小汇总则得出职级对照表。
1、提出需求 经部门主管同意后，制定撰写修订计划
2、撰写修订 由熟悉该职位的人员（主管、本职位任职者、下属）（至少三人以上）
组成修订小组，进行撰写与修订。
3、评审 人力资源部门组织各业务部门相关业务主管，对职位说明书内容进行评
审和验收。
4、发布上网 通过相关评审后，人力资源部门统一进行发布，并上网更新。
操作族
装配、调测、物料、检验、设备、技术员 ...
（参见华为人字2002（04）号文件）
2.3 职位评估
职位评估得分＝知能得分＋解决问题得分＋应负责任得分
2.4 职位-职级表
职位-职级对照表产生的原因
面向客户的流程型工作模式，最终的工作职责落在职位上。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容 较长时间相对保持不变。
➢ 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。
1.3 任职资格的概念
2、影响个人绩效的因素
影响个人绩效的因素
人力资源专家和企业经理们在实践中发 现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅 是知识、技能，还有员工的工作动机、 价值观、工作态度、个人特质等因素
外界因素
内部因素
外部环境
(不可控)
组织因素
个人因素
战是什么？”，从而了解所遇到的困难的性质。
人员要求分析
➢ 要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件 ➢ “如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？”
3、访谈
➢ 访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关 背景知识）
➢ 开始访谈 ➢ 促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不
2、岗位配置模型设计方法
3、技术岗位配置模型设计过程
组建以研发干部部、研发质量部、二级部门管理办代表和质量部代表 为组员的研发技术岗位配置模型设计工作组。（研发干函2003[31] 号）
业务部组、平台组、功能部门结合三三制组织架构和流程活动工作量 分析，设计初步的模型方案。
研发干部部共组织四次评审，评审过程中业务部门充分参与，评审采 用专家评审和交叉评审的方式，对模型作了优化与修订。
选拔/再 分配
怎样判断 候选人资 格？
职位 培训
职位的 培训需求
2.2 职类划分
职位类别
管理族
三级管理、四级管理、五级管理
技术族 营销族
系统、软件、硬件、技术支援、IT、制造、 质量管理 ...
销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、 公共关系
专业族
计划、流程管理、人力资源、财经、采购、 秘书 ...
➢ 如果你不了解访谈对象所谈的有关他/她的职位的技术方面，不要怕 请他用外行人易懂的语言把它解释一遍
作笔记
在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记： ➢ 笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆 ➢ 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同
样不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在 说的某些话的一部分，也不要不断地打断他的话
➢ 确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的 范围。
工作关系与挑战分析
工作关系分析： ➢ 上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式；
该职位任职者向谁汇报问题？ ➢ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门 ➢ 该部门之外的人
工作挑战分析： ➢ 分析员应询问该职位的任职者：“在这个职位上你遇到的最大的挑
环境分析: ➢ 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 ➢ 背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等——它们构成
整个大背景 ➢ 产品、服务
主要活动与下属活动分析
主要活动分析： ➢ 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或
服务的？ ➢ 该职位专业、技术和管理方面的内容； ➢ 该职位的创造革新 部分。
表态、听清言外之意、平等） ➢ 作笔记 ➢ 结束访谈
访谈开始
你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克服 影响有效交流的任何障碍。
➢ 务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼 貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。
➢ 强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判 断工作的准确性或价值。
特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。
3、职位的性质
职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法和表现是人的特征。
职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任
下属活动分析： ➢ 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？ ➢ 任职者与下属打交道的性质和范围是什么？ ➢ 任职者如何管理和控制下属的活动？
框架和范围分析
➢ 该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯 例、政策和策略；
➢ 任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人 员、计划、程序等等做出决定；
1.2 职位的概念
1、职位的产生
组织使命/目的 （Organization Purpose）
策略/规划 (Strategy)
组织架构 (Structure)
职位 (Jobs/Roles)
2、职位的含义与特点
含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因 为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间 架设了桥梁。
✓ 信息来源： 本人、主管、组织设计部门、合作伙伴