班组管理基础知识与班组长角色认知
合集下载
班组长岗位职责及角色认知
➢ 当班组成员表现出明显情绪波动的时刻 班组长应像家人一样关心他（她），及时与其沟通，了解原因，帮助其及时调整 恢复情绪。促进班组成员建立良好的信任感，提升团队的向心力，更有利于工作 开展。
2021/10/10
12ห้องสมุดไป่ตู้
2、真情一刻 ➢ 团队关心班组成员的个人和家庭生活 对于团队个人和家庭生活遇到困难的成员，班组长要带领团队一起去帮助，让班组 成员感受到集体的温暖，营造一个关爱的氛围。 ➢ 团队关心每个班组成员碰到的突发事件 班组内的成员无论谁遇到特殊的情况，班组长都要尽可能亲自或者派代表去慰问， 提高班组成员的信心和团队的凝聚力。 ➢ 团队共同庆祝和分享班组成员的荣誉和喜悦 当团队内的成员获得了某项荣誉和喜悦时，班组长要带领团队成员与其一起庆祝和 分享，提高团队的集体荣誉感。
（二）一位优秀班组长的管理视角
对上管理：能够向上争取资源，与上级达成合理的任务共识，得到上级的认同和
支持。
横向管理：班组间无障碍沟通，换位思考的工作习惯让班组同事间在合作和沟通
中能够更好地理解对方，后台有力支撑前台，提高协调和解决问题的
效率。
对下管理：凡事做好带头表率，让班组成员充分认同，充分了解班组成员的想
进工作方法、优化制度流程，使班组成员的工作安排和操作方法更加合理。 5）班组长是班组成员的业务技能辅导者，通过建立“师徒制”，将班组的业务技
能经验和良好行为习惯有效传递给班组成员，帮助班组成员不断提高能力，更好 地胜任工作。 6）班组长是班组成员的心态建设者，及时关注并帮助班组成员调整状态，以积极 的心态对待工作，激情工作，健康成长。
周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什 么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了，就照吩咐做了，出了差 错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”大家听了觉得 有道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地方，就不再问她，而是直接请示 主管主任，因为大家知道跟她说了也没用，她还得请示领导。
2021/10/10
12ห้องสมุดไป่ตู้
2、真情一刻 ➢ 团队关心班组成员的个人和家庭生活 对于团队个人和家庭生活遇到困难的成员，班组长要带领团队一起去帮助，让班组 成员感受到集体的温暖，营造一个关爱的氛围。 ➢ 团队关心每个班组成员碰到的突发事件 班组内的成员无论谁遇到特殊的情况，班组长都要尽可能亲自或者派代表去慰问， 提高班组成员的信心和团队的凝聚力。 ➢ 团队共同庆祝和分享班组成员的荣誉和喜悦 当团队内的成员获得了某项荣誉和喜悦时，班组长要带领团队成员与其一起庆祝和 分享，提高团队的集体荣誉感。
（二）一位优秀班组长的管理视角
对上管理：能够向上争取资源，与上级达成合理的任务共识，得到上级的认同和
支持。
横向管理：班组间无障碍沟通，换位思考的工作习惯让班组同事间在合作和沟通
中能够更好地理解对方，后台有力支撑前台，提高协调和解决问题的
效率。
对下管理：凡事做好带头表率，让班组成员充分认同，充分了解班组成员的想
进工作方法、优化制度流程，使班组成员的工作安排和操作方法更加合理。 5）班组长是班组成员的业务技能辅导者，通过建立“师徒制”，将班组的业务技
能经验和良好行为习惯有效传递给班组成员，帮助班组成员不断提高能力，更好 地胜任工作。 6）班组长是班组成员的心态建设者，及时关注并帮助班组成员调整状态，以积极 的心态对待工作，激情工作，健康成长。
周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什 么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了，就照吩咐做了，出了差 错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”大家听了觉得 有道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地方，就不再问她，而是直接请示 主管主任，因为大家知道跟她说了也没用，她还得请示领导。
班组管理-班组长角色认知与定位
营造良好的工作氛围
创造一个积极向上、和谐融洽的工作氛围，让员 工感到归属感和满足感。
谢谢
THANKS
班组长在问题解决中的作用
班组长需关注团队工作中出现的 问题，及时发现并采取措施解决。
班组长需调动团队智慧，鼓励成 员提出解决方案，共同应对问题。
班组长需对问题解决过程进行总 结和反思，不断优化团队工作流
程，提高工作效率。
04 班组长如何提升自身能力
CHAPTER
持续学习与自我提升
不断学习新知识
班组长应具备领导力、组织协调能力、沟通能力、解决问题能力和创新能力等素 质和能力。
班组长需要具备良好的人际交往能力，能够有效地激励和引导员工，促进班组的 团队合作和整体绩效提升。
02 班组长定位
CHAPTER
班组长的管理定位
01
02
03
04
目标设定
班组长需明确班组的工作目标 ，并根据目标制定工作计划和
任务分配。
人员协调
班组长需协调班组内部成员之 间的关系，确保工作顺利进行
。
进度监控
班组长需对班组的工作进度进 行监控，及时调整工作计划，
确保按时完成目标。
绩效评估
班组长需对班组成员的工作绩 效进行评估，为奖励和改进提
供依据。
班组长的沟通定位
信息上传
班组长需将班组的工作 情况及时向上级汇报， 确保信息的有效传递。
技能。
班组长需营造积极向上的团队氛 围，鼓励团队成员发挥各自优势，
共同完成任务。
班组长在任务分配中的作用
班组长需根据团队成员的能力 和特点，合理分配任务，确保 工作的高效完成。
班组长需与成员沟通任务要求 和目标，确保每个成员明确自 己的职责。
班组长的角色认知LEADERTRAINING
员工士气低落
总结词
员工士气低落是班组长需要关注的重要问题，需要采取积极措施提高员工士气。
详细描述
班组长需要关注员工的情绪和心态，采取有效措施提高员工士气。例如，可以 通过激励和奖励机制、营造良好的工作氛围、关注员工福利等方式来提高员工 的工作积极性和满意度。
工作压力管理
总结词
工作压力管理是班组长必备的技能之一，可以有效缓解工作压力。
目标设定与分解
班组长需要能够设定明确、可衡量的 目标，并将目标分解为具体的工作计 划和任务，确保团队成员明确自己的 职责和目标。
沟通能力
有效沟通
班组长需要具备良好的沟通能力， 能够清晰、准确地传达自己的想 法和意图，并倾听团队成员的意 见和建议。
表达与倾听
班组长需要掌握表达技巧和倾听技 巧，能够用简洁明了的语言表达自 己的观点，同时也要耐心倾听团队 成员的意见和反馈。
调整计划应对变化
在工作中，可能会遇到各种突发情况，班组长应及时调整工作计 划，确保工作顺利进行。
任务分配与跟进
明确任务目标与要求
班组长在分配任务时，应明确任务目标、要求和期限，确保员工清 楚自己的职责。
跟进任务进展
班组长应定期跟进任务进展情况，了解员工在工作中遇到的问题， 及时给予指导和支持。
确保任务按时完成
班组长需要具备一定的领导力，能够带领 团队朝着共同的目标努力，激发团队成员 的积极性和创造力。
解决问题的能力
情绪管理能力
班组长需要具备解决各种问题的能力，能 够迅速判断问题并提出有效的解决方案。
班组长需要具备情绪管理能力，能够冷静 地应对各种压力和挑战，保持积极的心态 和情绪。
职业规划与目标设定
制定职业规划
班组长角色定位与认知PPT42页课件
Unit6：班组长如何组织生产(中)
一、如何决断1、决断的特点问题瞬间发生，班组长凭借平时的经验积累、直觉及个人风格来判断。2、组员请示的问题判断请示的问题是否属于自己的权限范围？3、非规范化问题当遇到这一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。
征求部属意见的两个原则1、独立性原则2、排斥性原则
Unit3:班组长如何做计划
计划的制定班组长定夺忆制定好之计划,且应避免人云亦云计划的实施实施得当,发挥效用改变计划的原则1、积极原则2、慎重原则
计划制定原则：两利相权取其重，两害相权取其轻。
Unit4:班组长的权力和管理原则
学习重点管理的五项工作管理的五项内容班组长的管理原则跳过管理的陷阱管理要保持一致性班组长的权力班组长如何提高影响力
6.班组长的职责
班组长是企业中人数庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施。
劳务管理人事调配排班严格考勤技术培训安全操作团队建设
生产管理现场作业工程质量成本核算材料管理机器保养
辅助上级反映情况提出建议做好参谋领导/示范
Unit2：班组长的角色认知
学习重点班组长的五种类型班组长的角色认知了解员工的五个期望值班组长必备的五个知识与技能班组长应具备的三个要求对企业的正确认知
2.班组长的角色认知
对基层人员来说——班组长是直接的领导者,并对其指导和评价班组长角色的六大变化 ♂ 实现方式: 野牛 → ♂ 工作方式: 个性化 → ♂ 工作内容： 业务 → ♂ 控制方式： 直接 → ♂ 心理满足方式： 喜欢 → ♂ 评价方式： 个人业绩 →
课程规划
单元
单元名称
Unit 1
一、如何决断1、决断的特点问题瞬间发生，班组长凭借平时的经验积累、直觉及个人风格来判断。2、组员请示的问题判断请示的问题是否属于自己的权限范围？3、非规范化问题当遇到这一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。
征求部属意见的两个原则1、独立性原则2、排斥性原则
Unit3:班组长如何做计划
计划的制定班组长定夺忆制定好之计划,且应避免人云亦云计划的实施实施得当,发挥效用改变计划的原则1、积极原则2、慎重原则
计划制定原则：两利相权取其重，两害相权取其轻。
Unit4:班组长的权力和管理原则
学习重点管理的五项工作管理的五项内容班组长的管理原则跳过管理的陷阱管理要保持一致性班组长的权力班组长如何提高影响力
6.班组长的职责
班组长是企业中人数庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施。
劳务管理人事调配排班严格考勤技术培训安全操作团队建设
生产管理现场作业工程质量成本核算材料管理机器保养
辅助上级反映情况提出建议做好参谋领导/示范
Unit2：班组长的角色认知
学习重点班组长的五种类型班组长的角色认知了解员工的五个期望值班组长必备的五个知识与技能班组长应具备的三个要求对企业的正确认知
2.班组长的角色认知
对基层人员来说——班组长是直接的领导者,并对其指导和评价班组长角色的六大变化 ♂ 实现方式: 野牛 → ♂ 工作方式: 个性化 → ♂ 工作内容： 业务 → ♂ 控制方式： 直接 → ♂ 心理满足方式： 喜欢 → ♂ 评价方式： 个人业绩 →
课程规划
单元
单元名称
Unit 1
《如何做好班组长》课件
《如何做好班组长》 ppt课件
目录
Contents
• 班组长角色认知 • 班组长管理技能 • 班组长沟通能力 • 班组长领导力 • 班组长应对挑战和压力的方法 • 班组长未来发展与展望
01 班组长角色认知
班组长的职责
组织协调
合理安排工作，协调人 力、物力资源，确保生
产任务顺利完成。
安全管理
落实安全措施，预防事 故发生，保障员工生命
听取下属反馈和建议
鼓励下属提出意见和建议，共同改进 工作。
进行有效的指导和评估
定期对下属的工作进行指导和评估， 促进其成长和进步。
与其他部门的沟通
建立良好的工作关系
协调资源和任务分配
与其他部门建立良好的工作关系，促进跨 部门合作。
根据工作需要，协调其他部门的资源和任 务分配。
沟通和解决冲突
分享经验和信息
激励能力
要点一
总结词
班组长需要具备激励团队成员的能力，激发他们的积极性 和创造力。
要点二
详细描述
班组长需要了解如何激发团队成员的潜力，调动他们的积 极性，让他们感到受到重视和支持。班组长可以通过表扬 、奖励、鼓励等方式激励团队成员，让他们感到自己的工 作得到了认可和赞赏。同时，班组长还需要善于发现和培 养团队成员的特长和潜力，为他们提供成长和发展的机会 ，激发他们的创造力和创新能力。
及时沟通和解决与其他部门之间的工作冲 突和矛盾。
与其他部门分享工作经验和信息，共同提 高工作效率和质量。
04 班组长领导力
决策能力
总结词
班组长需要具备果断、明智的决策能力，能够快速应对各种问题。
详细描述
班组长需要具备独立思考和判断的能力，能够根据实际情况做出正确的决策。在面对紧急情况或突发事件时，班 组长需要迅速做出决策，采取有效措施解决问题。同时，班组长还需要善于倾听和沟通，了解团队成员的意见和 建议，综合各方面的信息做出更明智的决策。
目录
Contents
• 班组长角色认知 • 班组长管理技能 • 班组长沟通能力 • 班组长领导力 • 班组长应对挑战和压力的方法 • 班组长未来发展与展望
01 班组长角色认知
班组长的职责
组织协调
合理安排工作，协调人 力、物力资源，确保生
产任务顺利完成。
安全管理
落实安全措施，预防事 故发生，保障员工生命
听取下属反馈和建议
鼓励下属提出意见和建议，共同改进 工作。
进行有效的指导和评估
定期对下属的工作进行指导和评估， 促进其成长和进步。
与其他部门的沟通
建立良好的工作关系
协调资源和任务分配
与其他部门建立良好的工作关系，促进跨 部门合作。
根据工作需要，协调其他部门的资源和任 务分配。
沟通和解决冲突
分享经验和信息
激励能力
要点一
总结词
班组长需要具备激励团队成员的能力，激发他们的积极性 和创造力。
要点二
详细描述
班组长需要了解如何激发团队成员的潜力，调动他们的积 极性，让他们感到受到重视和支持。班组长可以通过表扬 、奖励、鼓励等方式激励团队成员，让他们感到自己的工 作得到了认可和赞赏。同时，班组长还需要善于发现和培 养团队成员的特长和潜力，为他们提供成长和发展的机会 ，激发他们的创造力和创新能力。
及时沟通和解决与其他部门之间的工作冲 突和矛盾。
与其他部门分享工作经验和信息，共同提 高工作效率和质量。
04 班组长领导力
决策能力
总结词
班组长需要具备果断、明智的决策能力，能够快速应对各种问题。
详细描述
班组长需要具备独立思考和判断的能力，能够根据实际情况做出正确的决策。在面对紧急情况或突发事件时，班 组长需要迅速做出决策，采取有效措施解决问题。同时，班组长还需要善于倾听和沟通，了解团队成员的意见和 建议，综合各方面的信息做出更明智的决策。
《班组长角色认知》课件
领导力
总结词
领导力是班组长必备的核心能力，能够带领团队朝着共同目 标前进。
详细描述
班组长需要具备清晰的目标设定、决策能力，以及激发团队 成员积极性和创造力的能力。他们需要了解如何激发员工的 潜力，使他们感到受到重视和支持，并帮助他们发展自己的 技能和才能。
沟通能力
总结词
良好的沟通能力是班组长实现有效管理的关键。
解决问题的能力
总结词
解决问题的能力是班组长在面对问题和挑战时，能够迅速找到解决方案的关键。
详细描述
班组长需要具备分析问题、提出解决方案和实施改进的能力。他们需要了解如何识别问题、分析原因，并采取有 效的措施来解决。此外，他们还需要具备创新思维，不断寻求更好的解决方案，提高工作效率和质量。
03
班组长如何发挥领导力
班组长能够通过优化工作流程 、提高工作效率，为整个组织 的发展提供有力支持。
人才培养
班组长在人才培养方面发挥着 重要作用，通过指导和培训， 能够提升团队成员的个人能力 和职业素养。
组织文化传承
班组长是组织文化的传承者， 通过自身的言行和价值观的传 递，能够影响和塑造团队的文
化氛围。
02
班组长能力要求
的问题和矛盾。
监控与评估
对班组的工作进度和质量进行 监控，及时发现问题并采取措
施进行改进。
培训与指导
对班组成员进行培训和指导， 提升团队整体素质和工作能力
。
班组长的角色
领导者
沟通者
作为班组的领导者，班组长需要具备良好 的领导能力和人格魅力，能够激发团队成 员的积极性和创造力。
班组长需要充当沟通桥梁的角色，及时传 达上级的指示和要求，同时收集和反馈班 组成员的意见和建议。
班组管理——班组长角色认知与定位
在工作程序Plan 在工作程序Plan
Do
Check
Action过程中 Action过程中： 过程中：
即拟订计划， ☻ Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法； 即拟订计划 制订计划目标，制订计划做法； 即执行实施， ☻ Do即执行实施，并加以控制； 即执行实施 并加以控制； ☻ Check即确认或评估执行状况与目标之差距； 即确认或评估执行状况与目标之差距； 即确认或评估执行状况与目标之差距 即执行结果与目标值之差距探讨， ☻ Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正 即执行结果与目标值之差距探讨 采取措施。 采取措施。
HFTC内部培训 内部培训
班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
纵向管理结构图
指董事长,总经理、 指董事长,总经理、 负责企业战略的及 重大决策制定
各部门主管经理等。 各部门主管经理等。 负责督促产品品质
经营层 管 理 层 执 行 层
基层的管理者，队长、 基层的管理者，队长、 领班， 领班，更多的是班 组长。 组长。
班组长角色认知与定位
请思考
你是哪种类型的班组长 你想成为哪种类型的班组长
HFTC内部培训 内部培训
班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
班组长的作用和使命： 班组长的作用和使命：
班组长的作用
班组长影响着决策的实施 班组长既是承上启下的桥梁， 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带 班组长是生产的直接组织和参加者
HFTC内部培训 内部培训
班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
PDCA循环工作步骤图 PDCA循环工作步骤图
设定 目标 修正后再执行 搜索 信息 拟定方案 对检查结果 做出修正
班组长的角色认知
班组长的角色认知1.面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务｡你的表现应该是:正确领会上级的意图;服从上级的指挥;就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助;尽力克服困难,圆满完成任务;及时向上级汇报任务完成情况｡面对上级是责任者——你必须为本班组发生的所有情况承担责任｡你的表现应该是:出现问题时,不推卸､指责和埋怨,主动承担责任,从自身找原因;遇到问题时,走在员工的前边,妥善地解决问题｡2.面对下级是领导者——确保员工以高度的热情､信心来完成任务｡你应该做到:为班组设立共同的目标,让大家清楚努力的方向;了解每位员工的特点,尽量给每个员工安排合适的工作;利用各种办法激励你的员工,了解他们的需求与愿望;保持幽默和愉快的心情,在解决困难时表现出你的热情与信心｡面对下级是指挥者——合理组织人力､财力与物力,以确保任务的完成｡你应该做到:就工作任务拿出整体思路和具体行动方案;合理分工,明确职责;做好工作的督导检查,及时发现问题,解决问题｡面对下级是教练——能够发现员工工作中存在的不足,并及时提供指导与培训,以改善他们的行动｡你应该做到:善于发现员工的问题所在;设立重点目标,制订培训计划;选择合适的时机与方式进行培训;及时评价与跟进,发现新问题｡3.面对同级是合作者——请站在他人立场上,了解他的需要,并尽力提供配合｡你应该注意:一切从大局出发,不要只关注部门利益;把握双赢原则,实现互利互惠;真诚相待,互相尊重｡提示中层主管对你的期望:能够准确领会上级的指示和意图,并向员工布置与传达;能够带领本班组成员保质､保量､安全､准时地完成各项生产任务;能够及时准确地为上级提供基层信息｡基层员工对你的期望:让每个人清楚要干什么,标准是什么;办事公道,一碗水端平｡这里不是指平均主义,而是说要是非分明,奖罚公正; 关心员工对工作的感受,关心员工的生活;员工工作中遇到困难时,能及时给予表扬和奖励｡其他班组长对你的期望:失误时,请多多谅解;需要时,请多多配合｡。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
反映员工的
成熟度。
工作意愿
➢ 信心 ➢ 动机
反映员工的 成熟度。
员
员工发展的四个阶段
工
的 发
D4 D3
D2 D1
展
阶
工作意愿
段
不
是
固
工作能力
定
不
变 稳定的骨干
热忱的初学者
的
两种不同的领导行为
指挥性行为 支持性行为
支持行为
四种不同的领导风格
S3
S2
S4
S1
指导行为
（高） 高支持 低指导
支持行为
➢ “黄牛”不是“真牛”。
权变管理
不同工作环境下的领导方式 领导方式与员工素质的关系
1、不同工作环境下的领导方式
影响领导形态有效性的环境因素主要有 ➢ 职位权力 ➢ 任务结构 ➢ 领导者与下级关系
领导方式与工作环境关系图
关系导向 任务导向
·· .
·.Biblioteka · ···上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
对管理者的启示
导致工作满意的因素和导致工作不满意的 因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持 员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止 不满情绪的产生。其次要更注重激励因素，并 尽量去改善激励因素。激励因素越优越，员工 满意度越高，激励作用越大。
（3）期望理论
员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力 ）是效价与期望值的乘积：
上司的赏识 下属的拥护
如何做个受上司赏识的班组长
➢ 让上司做选择题，自己做思考题目 ➢ 比别人多做一步 ➢ 不抢上司风头 ➢ 汇总下属心声 ➢ 自己受委屈，也要给上司留足面子 ➢ 做好上司的 “ 挡箭牌”
如何做个受下级拥护的班组长
了解下级对上级的期望：
➢ 目标明确，准确发布命令 ➢ 办事公道 ➢ 关心部下 ➢ 及时指导 ➢ 做下级的“保护神” ➢ 需要荣誉
任务结构
职位权力 领导方式 组织环境类型
明确
明确
不 明确
强 弱强
任务导向型
非常有利
不 明确
明确
明确
弱强弱
关系导向型
中间状态
不不 明确 明确
强弱
任务导向型 非常不利
2、领导方式与员工素质的关系 (领导方式与下级成熟度)
衡量员工发展阶段的两把尺子
工作能力 工作意愿
工作能力
➢ 知识 ➢ 技能 ➢ 经验
总结：作为执行型主管的角色
人性化 放心 权 变 好人 天 美 创造 先见力 方针 高层
主管
标准化 安心 利 不变 憨人 地 真 维持 实行力 行动 员工
班组长的六种必备技能
必备技能一：目标管理能力 必备技能二：领导激励能力 必备技能三：有效沟通能力 必备技能四：部属培育能力 必备技能五：业绩管理能力 必备技能六：现场管理能力
高层次的需要； 主导需要是人们动机和行为的主要根源，因而
也最具激励作用； 已经满足的需要不再具有激励作用； 不同的人或同一个人在不同的时期或场合，具
有不同的需要。
对管理者的启示
研究和把握激励对象的需要是激励的前提 性工作。 把握激励对象的主导需要是有效激励的关 键。 注意激励形式的多样性、灵活性与动态性 。
（2）双因素理论
激励因素
保健因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
工资 监督 公司政策 工作条件 人际关系
满意
不满意
✓ 保健因素又称维持因素：这些因素没有激 励人的作用，但却带有预防性、保持人的 积极性、维持工作现状的作用，如：企业 政策、工资水平、工作环境、福利和安全 等。
✓ 激励因素是影响人们工作的内在因素，其 本质为注重工作本身的内容激励，藉此可 以提高工作效率，促进人们的进取心，激 发人们做出更好的表现。如：成就、认可 、责任、发展等。
计划——组织——协调——控制——改进
●管好八要素
人、机、料、法、环、能源、信息、时间
二、班组长的角色认知
角色认知是一种能力。
班组长的角色功能
承上
承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示
启下
做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥
平行间
协调 公关
杰出班组长的两个表征
班组管理基础知识与班 组长角色认知
2020年4月20日星期一
班组管理基础知识 班组长的角色认知
一、班组管理基础知识
企业组织的纵向管理层次
经营层 管理层 执行层
什么是管理？
人
机
计划 料
组织
管理就是运用
手中的资源去
法
领导
达到目标。
环
控制
能
信
时
班组管理的原则
管理无小事,细节决定成败!
班组管理的方法 ●走好五大步
D3
D2
S3 S2 S4
高指导 高支持
S1
D4
低支持 低指导
（低）
D4
指导行为
D3 D2
个人的发展阶段
D1
高指导 低支持
（高）
D1
二、班组长的激励艺术
✓什么是激励 ✓激励的基本原则 ✓几种激励理论 ✓班组激励方法
1、什么是激励
激励是指通过一定的手段使员工的 需要和愿望得到满足,以调动他们的积 极性,使其主动而自发地把个人的潜能 发挥出来,奉献给组织,从而确保组织达 到既定的目标。
（5）强化理论
人的行为会由于得到外界刺激不 同而强化或减弱，管理者可以通过采 取不同的强化措施来引导或改变员工 的行为使之符合组织目标。
4、班组激励方式
① 目标激励
人因梦想而伟大。
篮球架的高度 山田本一目标分解
② 授权激励
第二部分 班组长的领导技能与激励艺术
➢ 班组长的领导技能 ➢ 班组长的激励艺术
一、班组长的领导技能
领导的实质是一种影响别人的过程 “只有糟糕的将军,没有糟糕的士兵” 你善于领导吗?
领导力大小的判断
➢ 一个领导者越是能让他人发挥更大的价 值，领导力越强。
➢ 一个领导者在完成任务中担负的事务性 工作越多，领导力越弱。
式中 M 表示激励力，指一个人受到激励的强 度；V表示效价，指一个人对这项工作及其结果 能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标 价值的评价；E表示期望值，是人们对工作目标 实现概率的估计。
（4）公平理论
其中： OP ——对自己所获报酬的感觉 IP ——对自己所作贡献的感觉 Oa ——对他人所获报酬的感觉 Ia ——对他人所作贡献的感觉
2、员工激励的基本原则
➢针对性原则 ➢适度性原则 ➢及时性原则 ➢多样性原则
需要、动机与行为的关系
需要
动机
行为
目标
反馈
3、几种激励理论
需要层次理论 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论
（1）需要层次理论
自我实 现需要
尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要
需要的特点
人的需要是有层次性的 ； 只有当较低层次的需要得到满足后才会产生较
成熟度。
工作意愿
➢ 信心 ➢ 动机
反映员工的 成熟度。
员
员工发展的四个阶段
工
的 发
D4 D3
D2 D1
展
阶
工作意愿
段
不
是
固
工作能力
定
不
变 稳定的骨干
热忱的初学者
的
两种不同的领导行为
指挥性行为 支持性行为
支持行为
四种不同的领导风格
S3
S2
S4
S1
指导行为
（高） 高支持 低指导
支持行为
➢ “黄牛”不是“真牛”。
权变管理
不同工作环境下的领导方式 领导方式与员工素质的关系
1、不同工作环境下的领导方式
影响领导形态有效性的环境因素主要有 ➢ 职位权力 ➢ 任务结构 ➢ 领导者与下级关系
领导方式与工作环境关系图
关系导向 任务导向
·· .
·.Biblioteka · ···上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
对管理者的启示
导致工作满意的因素和导致工作不满意的 因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持 员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止 不满情绪的产生。其次要更注重激励因素，并 尽量去改善激励因素。激励因素越优越，员工 满意度越高，激励作用越大。
（3）期望理论
员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力 ）是效价与期望值的乘积：
上司的赏识 下属的拥护
如何做个受上司赏识的班组长
➢ 让上司做选择题，自己做思考题目 ➢ 比别人多做一步 ➢ 不抢上司风头 ➢ 汇总下属心声 ➢ 自己受委屈，也要给上司留足面子 ➢ 做好上司的 “ 挡箭牌”
如何做个受下级拥护的班组长
了解下级对上级的期望：
➢ 目标明确，准确发布命令 ➢ 办事公道 ➢ 关心部下 ➢ 及时指导 ➢ 做下级的“保护神” ➢ 需要荣誉
任务结构
职位权力 领导方式 组织环境类型
明确
明确
不 明确
强 弱强
任务导向型
非常有利
不 明确
明确
明确
弱强弱
关系导向型
中间状态
不不 明确 明确
强弱
任务导向型 非常不利
2、领导方式与员工素质的关系 (领导方式与下级成熟度)
衡量员工发展阶段的两把尺子
工作能力 工作意愿
工作能力
➢ 知识 ➢ 技能 ➢ 经验
总结：作为执行型主管的角色
人性化 放心 权 变 好人 天 美 创造 先见力 方针 高层
主管
标准化 安心 利 不变 憨人 地 真 维持 实行力 行动 员工
班组长的六种必备技能
必备技能一：目标管理能力 必备技能二：领导激励能力 必备技能三：有效沟通能力 必备技能四：部属培育能力 必备技能五：业绩管理能力 必备技能六：现场管理能力
高层次的需要； 主导需要是人们动机和行为的主要根源，因而
也最具激励作用； 已经满足的需要不再具有激励作用； 不同的人或同一个人在不同的时期或场合，具
有不同的需要。
对管理者的启示
研究和把握激励对象的需要是激励的前提 性工作。 把握激励对象的主导需要是有效激励的关 键。 注意激励形式的多样性、灵活性与动态性 。
（2）双因素理论
激励因素
保健因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
工资 监督 公司政策 工作条件 人际关系
满意
不满意
✓ 保健因素又称维持因素：这些因素没有激 励人的作用，但却带有预防性、保持人的 积极性、维持工作现状的作用，如：企业 政策、工资水平、工作环境、福利和安全 等。
✓ 激励因素是影响人们工作的内在因素，其 本质为注重工作本身的内容激励，藉此可 以提高工作效率，促进人们的进取心，激 发人们做出更好的表现。如：成就、认可 、责任、发展等。
计划——组织——协调——控制——改进
●管好八要素
人、机、料、法、环、能源、信息、时间
二、班组长的角色认知
角色认知是一种能力。
班组长的角色功能
承上
承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示
启下
做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥
平行间
协调 公关
杰出班组长的两个表征
班组管理基础知识与班 组长角色认知
2020年4月20日星期一
班组管理基础知识 班组长的角色认知
一、班组管理基础知识
企业组织的纵向管理层次
经营层 管理层 执行层
什么是管理？
人
机
计划 料
组织
管理就是运用
手中的资源去
法
领导
达到目标。
环
控制
能
信
时
班组管理的原则
管理无小事,细节决定成败!
班组管理的方法 ●走好五大步
D3
D2
S3 S2 S4
高指导 高支持
S1
D4
低支持 低指导
（低）
D4
指导行为
D3 D2
个人的发展阶段
D1
高指导 低支持
（高）
D1
二、班组长的激励艺术
✓什么是激励 ✓激励的基本原则 ✓几种激励理论 ✓班组激励方法
1、什么是激励
激励是指通过一定的手段使员工的 需要和愿望得到满足,以调动他们的积 极性,使其主动而自发地把个人的潜能 发挥出来,奉献给组织,从而确保组织达 到既定的目标。
（5）强化理论
人的行为会由于得到外界刺激不 同而强化或减弱，管理者可以通过采 取不同的强化措施来引导或改变员工 的行为使之符合组织目标。
4、班组激励方式
① 目标激励
人因梦想而伟大。
篮球架的高度 山田本一目标分解
② 授权激励
第二部分 班组长的领导技能与激励艺术
➢ 班组长的领导技能 ➢ 班组长的激励艺术
一、班组长的领导技能
领导的实质是一种影响别人的过程 “只有糟糕的将军,没有糟糕的士兵” 你善于领导吗?
领导力大小的判断
➢ 一个领导者越是能让他人发挥更大的价 值，领导力越强。
➢ 一个领导者在完成任务中担负的事务性 工作越多，领导力越弱。
式中 M 表示激励力，指一个人受到激励的强 度；V表示效价，指一个人对这项工作及其结果 能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标 价值的评价；E表示期望值，是人们对工作目标 实现概率的估计。
（4）公平理论
其中： OP ——对自己所获报酬的感觉 IP ——对自己所作贡献的感觉 Oa ——对他人所获报酬的感觉 Ia ——对他人所作贡献的感觉
2、员工激励的基本原则
➢针对性原则 ➢适度性原则 ➢及时性原则 ➢多样性原则
需要、动机与行为的关系
需要
动机
行为
目标
反馈
3、几种激励理论
需要层次理论 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论
（1）需要层次理论
自我实 现需要
尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要
需要的特点
人的需要是有层次性的 ； 只有当较低层次的需要得到满足后才会产生较