企业战略环境的发展趋势评估—因素作用力分析
企业战略实施的成功因素分析
企业战略实施的成功因素分析企业战略实施是一个复杂的过程，从制定战略到实际落实执行，需要多方面的资源和支持。
成功的企业战略实施需要考虑许多因素，包括组织文化、团队合作、资源配置以及市场环境等等。
在本文中，我们将探讨企业战略实施的成功因素分析，并提供一些实用的建议。
1. 制定全面有效的战略企业战略是指企业为了达成目标而采取的长期行动计划，制定战略是企业战略实施成功的关键因素。
合理的战略必须具备全面性、适应性和有效性，仅仅制定战略是远远不够的。
首先，企业应该了解自身的优势和劣势，理解市场环境和竞争对手。
其次，战略要能够及时、全面地解决各个方面的问题，要有完整的实施计划和迅速的应变机制。
最后，战略要确保能够创造可持续的价值，促进企业长期发展。
2. 建立良好的组织文化组织文化对企业战略实施至关重要，它可以影响企业内部员工的行为，进而影响企业的发展。
良好的组织文化可以激励员工共同追求目标，提高员工士气和团队合作的能力。
要建立良好的组织文化，企业应该注重以下几点：首先，领导者要树立正确的观念，支持文化建设。
其次，持续加强内部培训，让员工有机会提高自己的技能水平和专业知识。
最后，建立正反馈机制，鼓励员工做出出色的表现。
3. 做好资源的配置企业战略实施需要根据具体情况，合理配置资源，这是保证战略实施的重要保障。
资源配置的重点包括人力资源、财务资源和物质资源等。
在人力资源方面，企业需要选择适合的人才，鼓励员工创新和发挥潜力，让员工充分参与到战略实施当中。
在财务资源方面，需要充分规划资金的使用，确保战略实施的顺利进行。
在物质资源方面，则需要保证办公设备的完备、生产设备的合理配置等等。
4. 重视市场监测和分析市场环境是企业战略实施的重要背景，了解市场情况、竞争对手的动态以及消费者需求的变化，对企业战略制定和实施具有决定性的影响。
企业应该加强市场监测和分析，通过市场研究了解客户需求，及时调整战略和服务。
与此同时，企业需要对竞争对手进行充分的研究，并及时应对市场变化，保持敏锐的洞察力。
环境分析、五力分析、定位分析(SWOT)
案例1：海信集团竞争环境分析
供应商的威胁 • 海信由于其规模效应,大量的采购会使其处 于相对的优势。 现有竞争对手的威胁 • 其处于同样市场地位的对手有海尔、美 的、格力、长虹等
案例1：海信集团竞争环境分析
机会因素 • 1.家电需求保持增长 • 2.巨大的潜在农村市场 • 3.家电产品结构的技术升级趋势将加快 风险因素 • 1.国际品牌不断增多的竞争压力 • 2.国外的知识产权和技术壁垒
?外部环境分析并不是要列举各种影响企业的要素而是要确认那些关键的值得作出反应的环境因素因此需要从宏观环境到微观环境进行分析到微观环境进行分析外部竞争环境分析的目的在于确认有限的可以使企业收益的机会和企业应该规外部环境分析并不是要列举各种影响企业的要素而是要确认那些关键的值得作出反应的环境因素因此需要从宏观环境13竞争环境情报分析竞争环境情报分析外部环境分析框架外部环境分析框架2竞争环境监视竞争环境分析竞争环境分析竞争环境监视13竞争环境情报分析竞争环境情报分析14pest环境分析模型环境分析模型
1.4 PEST环境分析模型
1.5 PEST要素
政治法律环境（Political）
1.5 PEST要素
1.5 PEST要素
经济环境（Economical）
1.5 PEST要素
1.5 PEST要素
社会文化与自然环境(Social)
1.5 PEST要素
技术环境（Technical）
1.6 PEST分析的变形
2 五力分析
南开大学 王知津
2 五力分析
五力模型由哈佛大学教授迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初在其名著《竞争战略》中提出， 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争 环境。 该模型提出后对企业战略制定产生了全球性的深远 影响，成为分析企业所在行业竞争特征的一种有效 的工具。
企业动态战略能力主要决定因素分析
企业动态战略能力主要决定因素分析Let's learn positive psychology to make our life happier.企业动态战略能力主要决定因素分析企业成败的关键在于动态战略能力培育或运用水平的高低,以及是否能将这种战略能力以动态的模式实施. 企业动态战略能力是指对于一个企业的整体发展过程及其形成能力来说,并随着市场环境不断变化或在动态环境下,企业能够创造高于市场价值的战略,获得持续竞争优势；而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略,这种战略能力它具有独到的、短期内不可模仿或复制性,就可以认为该企业具有动态战略能力.它是企业成长过程中积累性学识,包括技术、管理、机制、资源、能力等很多方面.企业战略管理需要以动态的形式来进行,且在公司内形成动态战略能力.企业成败的关键在于动态战略能力培育或运用水平的高低,以及是否能将这种战略能力以动态的模式实施.所以说,研究动态战略能力的来源或主要决定因素,对企业在动态环境下具有深刻的现实意义.一、动态环境动态环境是指企业所处的宏观经济环境包括政治、经济、社会环境、产业环境、企业内部环境等随着时间的变化、市场竞争在形式、内容上所表现出来的差异,这些环境是处在动态变化或不确定性的一种复杂多变的状态,其主要特征是动态变化.在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下,企业战略制定、选择与管理的问题也就相应成为非常关键的问题.首先,动态环境使企业战略内容包括经营范围、资源分配、竞争优势的变化；其次,企业战略变化也会导致企业内外部环境的变化.因为企业总是身处于竞争激烈与动态经济环境中,企业所处动态环境对于竞争优势的获得、发展及其动态战略能力的形成具有比较明显的影响.第一,企业发展的环境发生了重要变化.这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革,这种变革打破了原先市场的平衡；第二,企业外部环境本身并无任何变化,但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三,上述两者的结合.战略管理本身就是对动态环境下各种环境变化时应采取对策的管理和通过变化进行动态的战略管理.由于环境的动态、多变性,产业环境对企业战略能力的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性,不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性.不同的产业环境状态对战略能力的影响及其作用方式也不相同.一般来说,每一个企业都身处在外部动态环境之中,宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力.产业环境相对于宏观环境而言,对个体企业具有更大和更直接的影响,这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效,而是通过产业环境产生间接影响或发展作用.由此,企业所处的动态环境是企业动态战略能力形成的外在条件.二、企业核心能力是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力.所谓核心能力是组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识.这种能力不局限于个别产品,而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用.从这个意义上说,核心能力不仅超越任何产品或服务,而且有可能超越公司内任何业务部门.核心能力的生命力要比任何产品或服务都长.由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势,所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响.只有建立并维护核心能力,才能保证公司的长期存续.因为核心能力是未来产品开发的源泉,是竞争能力的根.所以说,利润重要,市场份额更重要；市场份额重要,竞争优势更重要；竞争优势重要,企业核心能力更重要.有了企业核心能力才能创造战略能力,有了动态战略能力才能扩大市场份额,才能使企业基业常情.因此,企业核心能力是动态战略能力、市场份额和企业利润的真正来源.三、动态能力动态能力,是指企业保持或改变其作为战略能力基础能力的能力Teece,pisanoandShuen,1992：Teece、RumeltandWinter,1994.动态能力这一崭新的概念被提出来,其理论随之得到了很大的发展.Teece等学者认为,具有有限动态能力的企业,不能培养战略能力、竞争优势并使战略能力的来源适应时间的发展,企业最终会失去其生存的基础.而具备很强动态能力的企业,能够使它们的资源和能力随时间变化而改变,并且能利用新的市场机会来创造战略能力的新源泉.动态能力理论是改变企业能力的能力,从本质上分析,企业动态能力是一种开拓性的能力,强调以开拓性动力克服能力中的惯性.它更加关注企业的动态效率.开拓性动力通过促进创新和创造新的规则与能力为企业的战略能力提供了长期基础.在动荡的环境中,动态能力崇尚建立开拓性学习能力.开拓性学习能力是为了在长时间内向企业提供新的战略观念而进行的侧重于变革的学习.其显示了对路径的较少依赖,也显示了以试错法为基础和以建立新能力、新规则为特征的研究过程.企业动态能力作为企业内部学识、吸收性学识或引进性学识有机结合的产物,强调建立从外部途径吸纳知识包括资源、能力与机会的特殊能力.吸收性知识在企业内部和外部资源与能力之间起到了桥梁作用.动态能力通过其开放性而获得灵活性,从而减少了能力中的刚性.从本质上分析,动态能力表现出一种动态的非均衡状态.在一个变化无常的超竞争环境中,能力持续不断地培养、开发、运用、维护和扬弃,这正是动态能力本质之所在,即通过不断的创新而获得一连串短暂的战略能力,从而从整体上体现出企业的持续战略能力.四、持续性创新在动态竞争环境下,企业真正的战略能力必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验.这是因为,企业的成功或战略能力的获得不能够只是依靠某个时点的定位市场定位或资源定位,而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现.就像打仗一样,占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么,战争的最终胜利取决于长期和全局的结果.在动态的环境中,如果企业只有一种战略能力且无力新创或动态战略能力,那么企业在动荡环境中将很难生存.在动态环境中,要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应.并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、核心能力、动态能力利用各种市场机会进行持续性的创新,超越其所处环境和市场竞争.通过持续性创新,不断超越自己的,从其既有的优势迅速地转换到新的竞争优势,超过竞争对手的企业,从而获得基于其整体发展的动态战略能力.真正的竞争优势在于没有竞争的优势,避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域.也就是说,企业动态战略能力源自于持续性创新.所以说持续性创新是企业动态战略能力的惟一出路.五、学习力学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和,企业员工必须具有较强的学习力,才能比竞争对手学得更快,才能获得惟一持久的竞争力.因为企业惟一持久的战略能力,就是比你的竞争对手学习得更快的能力.企业动态战略能力的形成离不开知识的创新、积累、转移和共享,这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业,在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等.在新的竞争时代,光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会,学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本,只有重视学习、用心学习,企业才能适应已经发生了重大变化的市场,才能获得持续战略能力.在一个充满不确定因素的动态环境中,企业获得战略能力的关键在于如何利用所拥有的知识和以多快的速度获取新知识.现实企业如此短命的原因是企业在学习能力上有缺陷,这种缺陷使企业在环境改变时不能迅速应变,从而严重影响了组织的生存与发展.而有效的企业学习是在一定背景环境下发生及持续的,如何培育一个知识共享、创造和使用的背景环境则是建立学习力的企业首先要解决的问题.通过创造共同的愿景、建立组织学习机制、培育信任文化、提供知识获取、共享及交流的平台等方式,形成学习力.所以说,真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织.。
企业经营战略环境的分析
一、外部环境分析的一般内容和分析目的企业外部环境一般内容如下：（一）政治环境分析（1）国内政局分析；（2）国际政局分析；(3）国内政治经济任务和政策环境分析. （二）经济环境分析（1)国民经济运行情况和发展态势分析;(2）国内市场体系的建立和发育情况分析；（3)国家产业政策分析；（4)国际经济情况和发展态势分析。
（三）社会、文化、技术环境分析(1）社会环境分析;（2）文化环境分析;（3）科技环境分析。
（四)资源环境分析（1）自然资源及其开发情况调研；（2)资源供应情况分析;（3）资源利用和环境保护情况分析。
分析目的：因为各行各业都面对相同的宏观环境,但是由于对其把握的不同,而采取不同的经营策略，有的能正确把握宏观环境,分析透彻，则就能够根据宏观环境的要求，发展自己企业的经营战略。
政治环境的好坏影响着宏观经济形势，从而也影响着企业的生产经营活动。
宏观经济的状况和趋势，是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。
社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向,提供了重要依据。
资源供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件.了解这些主要是为了使企业了解自己的外部环境，自己所处的状态，从而解决指导思想问题。
为企业发展经营战略提供宏观依据。
其中，国家的方针政策，鼓励什么，限制什么。
必须加以理解,如果理解错误则会违背国家方针政策，违背宏观环境,则企业必然会失败。
例如：秦池特曲的失败，当然存在其他方面的原因，但其中最重要的是，他没有考虑国家的宏观产业政策，是对白酒进行限制发展.二、外部环境的重点内容-—市场需求分析企业的顾客（用户或消费者）构成企业的市场。
企业所有可能的顾客构成企业的总体市场;不同的顾客群构成企业的细分市场.市场需求研究，主要是研究本企业的总体市场和各个细分市场在需求上的特点、发展趋势和影响因素.（1）企业总体市场的调查和分析。
企业的所有用户或所有消费者的需求，构成企业的总体市场需求.这种需求可以从两个方面去调查研究：用户的现实需求，就是用户或顾客有支付能力的需求，即用户客观需要、有能力购买，也准备购买的需求，现实需求构成企业的现实市场-现实的市场容量。
第二章企业战略环境分析
w 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是 从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统 的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外 部诸种因素的集合为环境。
战略环境分析
w 战略环境的特点是： w 1．对企业的影响是全局性的而非局部性的。 w 2．对企业的影响是长远的、现在和未来的，而
•不 •确 •定 •性
•复 •高 •复杂/静态 杂 性 •低 •简单/静态
•复杂/动态 •简单/动态
战略环境分析
•
低
高
•
动态程度
•
不确定性
w 三、环境分析
w 环境分析的目的，不仅是为了了解环境的性质 和一般变化趋势，更重要的是要明确它们对企 业可能的影响，从而帮助管理人员制定正确的 战略。
w （一）环境变化对行业边界的影响
w （3）学习曲线效应
w 在很多行业，生产某种产品时，随着人们经验 的↑，单位产品的成本将↓
战略环境分析
• 单位成本
•
整个生产周期的累积产量
w （4）首创品牌的优势
w 品牌认同是否成为进入障碍很大程度上取决 于行业的特点。
战略环境分析
w 竞争对手之间的抗衡
w 企业是在一群竞争对手的包围、制约下从事经 营活动。竞争对手业自本国、他国和地区；行 业内；行业外；行业内、外联合。
w （三）环境变化对供应商的影响
w 环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产 品和供货成本。例如，政治、法律环境变化影 响供应商行业的结构和竞争动态，而税收政策、 直接补贴和进出口限额可能帮助或限制供应商 的有关经营行为及其竞争强度。
战略环境分析
w （四）环境变化对产品替代的影响
w 环境变化会导致产品替代，如晶体管取代电子 管、彩显管取代黑白管、石英表和电子表取代 机械表等，还有从农村移居城市、双职工家庭 及晚婚等生活、工作方式的变化，已对建筑业、 娱乐业产生重要影响。
第三讲企业战略环境分析
常精明的买主
重点在产品设计及 竞争性产品的 质量优异
开发；
改进；
许多产品种类没有 优良的质量
产品标准化
产品质量出现问题
产品变化不迅速
统一标准
市场营销
很高的广告/销 高营销成本
广告费高,但比导 市场细分
入期占销售额之 努力延长生命周期
比低
扩宽产品线，包装
很重要
广告竞争
低广告/销售 额比例
制造和分销
能力不足；
能力过剩 生产周期短 高技能劳动力 高生产成本
向大批量生产转 生产过程稳定性强
换；
分销渠道缩短增加利润
争夺大宗分销渠 大宗分销渠道
道
能力大大过剩 大批量生产 专门渠道
22
3.3 行业生命周期分析
增长率 销售额 成本每客户 产品线 平均利润率 竞争对手 典型定价方式 进入障碍
典型广告方式
引入期 缓慢增长
17
Sample:硫酸行业最主要经济特征概览
市场规模：年销售收入[40亿$]，总销量为[400万 吨]
竞争角逐的范围：主要是[区域性]的竞争，生产 商[很少]将其产品销往[以生产工厂为中心250英 里以外]的地区，因为[长距离运输成本很高]
市场增长率：年增[2-3%] 所处生命周期阶段：[成熟期] 行业中公司的数量：大约有[30]家公司，[110]各
散点市场
块状同质化市场
团状异质化市场
描述
集中度曲 线
解释
策略意义
较低的市场集中度
地方品牌林立，缺乏行业领 导品牌
区域市场扩张，渠道扩张
前三名和前十名的市场集中 度迅速上升
前三名市场份额有所下降，但 前十名的市场集中度继续上升
企业战略环境分析
五替代品的压力
1 行业中引起替代的原因 2 替代品的种类 3 替代的经济性 4 替代品的替代途径
六对波特五种竞各力模型的评价
1 波特模型的优点 1 以企业所在行业为研究对象 波特认为企业所在行业构 成了企业环境的最关键部分;行业产业结构强烈地影响着 竞争规则的确立及可供选择的竞争战略;产业结构分析是 确立竞争战略的基石;理解产业结构永远是战略分析的起 点;从而为企业制定出有利竞争地位的战略 为推动企业竞 争战略理论作出了巨大贡献 2 以产业盈利潜力作为分析的日标 波特认为;一个产业内 部竞争状态取决于5种本竞争力量的消长兴衰 而其中每种 竞争力量又受到诸多经济 技术因素和特征的影响;它们共 同决定着一个产品行业的竞争强度和盈利能力 3 用比较静态的分析方法;着重分析了5种竞争力量的来源 及作用方式
新进入者进入壁垒的高低主要取决于以下因素： 1 规模经济 2 产品差异壁垒 3 资金需求壁垒 4 资源供应壁垒 5 销售渠道壁垒 6 其他成本因素壁垒 7 政府政策及有关法律限制的壁垒
8 原有企业的反应
9 资产专用性壁垒
10 进入壁垒的其他因素
二行业内现有企业的竞争
行业内现有企业的竞争激烈程度取决于以下六个 因素： 1 行业市场集中度的大小 2 行业增长速度的快慢 3 固定费用和存储费用的高低 4 产品特色与用户的转变费用 5 行业内生产能力大幅度提高 6 退出壁垒
二经济发展水平
经济发展水平是指一个国家经济发展的规模 速度和所达到的水准 反映一个国家经济发展水平常 用的主要指标有国民生产总值GNP 国内生产总值 GDP 国民收入NI 人均国民收入ANI 经济增长速度 等 对企业而言;从这些指标中可以认识国家经济全 局发展状况;利用全国 各省市和企业自身的数据对 比;加之时间序列各年度数据的比较;可以从中认识 该国宏观经济形势和企业工作环境的发展变化;这对 企业是有帮助的
企业战略分析外部环境分析
供应商的讨价还价能力 价格敏感性，产品成本/总成本 差异化，转换成本，前向一体化 集中度、数量及规模，供方信息
现有竞争对手之间的竞争 决定竞争强度的因素： 产业中竞争者数量、力量 行业增长速度，差异化， 固定成本与库存成本， 转换成本，退出障碍
替代品的威胁 决定替代的因素 替代品相对价格 客户的使用倾向 转换成本 替代品发展趋势
替代的途径
（1）促进替代的途径
① 以早期转换者为目标 ② 努力提高RVP ③ 努力降低用户的转换成本 ④ 利用前向和后向整合来创造拉
动需求 ⑤ 促进互补产品的改进或基础设
施的改进 ⑥ 替代品是以获取RVP和进入原
产业壁垒为原则来进行定价 ⑦ 以替代品的新功能来扩大替代
品市场
（2）防御替代的途径
① 辨识替代品 ② 降低现有产品成本、改进现有产品、改进
购买方的讨价还价能力
价格敏感性，产品成本/总成本，
差异化，转换成本，后向一体化，
集中度、数量及规模，供方信息，
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五种竞争力之一：潜在进入者的威胁
潜在进入者的进入障碍
规模经济 产品差异化 资本需求 顾客转换成本（机会成本、感情成本） 销售渠道 与规模无关的成本劣势（学习、经验） 政府限制
30
用户转向替代品的转换成本取决于：
① 搜集替代品的信息 ② 检验替代品能否达到要求的标准 ③使用替代品使用户的生产及价值活动必须重新设
计 ④ 使用替代品后的培训及学习成本 ⑤ 使用替代品后使劳动者地位发生改变 ⑥ 使用替代品失败的风险 ⑦ 使用替代品还需要对相应的软件、零部件、检测
工具进行投资
31
24
五种竞争力量之二：现有企业的竞争
决定现有企业 间竞争的因素