朱兰质量手册
朱兰生平
约瑟夫·M·朱兰（Joseph M. Juran，1904.12—2008.2），有时也译为“约瑟夫·裘兰”：朱兰是举世公认的现代质量管理的领军人物。
生平简介∙1904年, 12月24日约瑟夫·莫西·朱兰出生在罗马尼亚布勒伊拉的一个贫苦家庭。
∙1912年, 随家庭移民美国。
∙1917年, 加入美国国籍。
∙1925年，他获得电力工程专业理学士学位并任职于著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。
∙1937年到了1937年，朱兰已经是纽约西方电气公司总部工业工程方面的主席。
∙1928年，他完成了一本叫《生产问题的统计方法应用》(Statistical Methods Applied to ManufacturingProblems) 的小手册。
∙1951年，第1版《朱兰质量控制手册》(Juran QualityControl Handbook) 出版为他赢得了国际威望。
∙1954年，抵日并召开中高级管理者专题研讨会。
∙1979年，朱兰建立了朱兰学院，更利于广泛传播他的观点，朱兰学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。
∙20世纪90年代后，朱兰仍然担任学院的名誉主席和董事会成员，以90多岁的高龄继续在世界各地从事讲演和咨询活动。
∙2008年，2月28日逝世。
约瑟夫·M·朱兰(Joseph M. Juran，1904—)博士是举世公认的现代质量管理的领军人物。
他出生于罗马尼亚，1912年随家庭移民美国，1917年加入美国国籍，曾获电器工程和法学学位。
在其职业生涯中，他做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问等。
他是朱兰学院和朱兰基金会的创建者，前者创办于1979年，是一家咨询机构，后者为明尼苏达大学卡尔森管理学院的朱兰质量领导中心的一部分。
进入19世纪90年代后，朱兰仍然担任学院的名誉主席和董事会成员，以90多岁的高龄继续在世界各地从事讲演和咨询活动。
泛读《朱兰质量手册》第六版
泛读《朱兰质量手册》第六版泛读《朱兰质量手册》第六版约瑟夫?Ｍ?朱兰（Joesph M. Juran,1904—2008）博士是举世公认的现代质量管理的领军人物。
他出生于罗马尼亚，1912年随家庭移民美国，1917年加入美国国籍，曾获工程和法学学位。
在其职业生涯中，他做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问等。
朱兰提出了质量即“适用性”的概念，强调了顾客导向的重要性。
朱兰理论体系中的主要概念还包括质量螺旋、质量管理三部曲、关键的少数原理等。
如同质量管理领域中的另一位大师戴明博士一样，朱兰在日本经济复兴和质量革命中的作用也受到了高度的评价。
1979年，朱兰创办了朱兰研究院，主要从事质量管理的培训、咨询和出版活动。
20世纪90年代后，朱兰仍然担任研究院的名誉主席和董事会成员，以90多岁的高龄继续从事讲演和咨询活动。
《朱兰质量手册》堪称质量管理领域中研究和实践的集大成之作，自从1951年第一版出版以来，已经被译成许多国家的文字。
前四版的书名为《质量控制手册》，1999年出版的第五版和2010年的第六版更名为《朱兰质量手册》（Juran’s Quality Handbook）。
第六版手册收录了自第五版以来的质量管理方法的演变，如六西格玛和精益。
由于这本手册所具有的全面性、实用性和权威性，再加上朱兰本人在质量管理领域中的大师级地位，在半个多世纪中，这本手册一直是质量管理领域中最具有影响的出版物之一，被人们称誉为“质量管理领域中的圣经” 。
《朱兰质量手册》第六版由中国质量协会、卓越国际质量科学研究院主持翻译，由中国人民大学出版社出版。
原国家经贸委主任、中国质量协会名誉会长、卓越国际质量科学研究院名誉院长袁宝华先生、中国工程院院士刘源张先生和海尔集团首席执行官张瑞敏先生为本书做推荐序。
刘源张先生在序言中谈到了第六版与第五版的区别，他认为第六版“从概念、原则到理论、方法，以及工作的路线图和评价准则，都在书中得到详尽的叙述，可以说是面面俱到，但是，这一版去除了第五版中第36到第43章的内容，国际主义的精神没有了，对中国的感情没有了。
实验室管理名词解释
质量：1.产品或工作的优劣程度; 物理上的质量概念：物质惯性大小的量度管理：指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等只能协调他人活动，使别人与自己一实训既定目标的活动过程。
认可：承认、许可质量管理专家:1、Deming 戴明循环(PDCA)：p-plan d-do c-check a-ac t 以及十四句2、朱兰(J.M.Juran) 《朱兰质量手册》朱兰博士的“质量三部曲”（质量计划质量控制和质量改进）3、阿曼德·V·费根堡姆全面质量控制4、石川馨的全员参与的全面质量管理思想是构成8项原则的基础。
八大质量管理原则：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系质量的内涵: 1. 性能指标：2. 安全性 3.可靠性 4.寿命 5.美感 6.认同程度7.售后服务质量管理的内涵：按ISO9000的定义，“质量管理是指导和控制一个组织的与质量有关的相互协调的活动”，这些活动包括：质量方针质量策划质量控制质量保证持续改进质量方针：根据ISO8402的定义，质量方针是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织的质量宗旨和质量方向。
……质量方针是企业总方针的一个组成部份,由最高管理者批准”。
质量策划：质量策划致力于设定质量目标并规定必要的作业过程和相关资源的分配，以实现质量目标质量控制：质量控制包括设计控制、过程控制、包装贮存和搬运以及售后服务等的控制。
质量保证：质量保证致力于对达到质量要求提供信任，目标在于达到满足顾客要求的目的。
持续改进：质量的持续改进的关键在于要有纠正和预防措施，以保证管理体系持续有效，并符合内部（如质量计划和目标）和外部（ISO9000）要求。
质量：一组固有特性满足要求的程度顾客满意：顾客对其要求已被满足的程度的感受过程：一组将输入转化为输出的相互关联后相互作用的活动产品：过程的结果质量策划：质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标质量工作区域：完成组织质量目标而进行实施作业的场所设计和开发：将要求转换为产品、过程或体系的规定的特性或规范的一组过程顾客：接受产品的组织和个人供方：提供产品的组织或个人相关方：与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体不合格（不符合）：未满足要求缺陷：未满足与预期或规定用途有关的要求纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施预防措施：为消除潜在不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施验证：通过提供客观证据对规定要求已得到满足的认定确认：通过提供客观证据对特定的预期用途或应用要求已得到满足的认定评审：为确定主题事项达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动审核：为获得审核证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程认证：第三方依据程序对产品、过程或服务符合规定的要求给予书面保证（合格证书）。
2023年朱兰质量手册
品质管理要点
(1)
(2)
风险控制策略
1. 风险识别与评估
2. 风险控制措施
3. 控制效果评估与调整
质量手册作用
1.质量手册：确保产品和服务质量、明确部门责任和义务、监控评估质量管理绩效
2. 质量手册：组织与外部利益相关者交流的重要工具
03
持续改进与质量认证
Continuous improvement and quality certification
质量目标与计划
1. 确定质量目标
2. 制定质量计划
3. 资源分配
4. 过程改进
5. 风险管理
6. 培训与教育
7. 绩效评估
过程控制与改进
1. 朱兰质量手册中的《》部分主要涵盖以下几个关键要点2.
3.
4.
5.
质量认证与持续提升
1. 质量管理体系的建立
2. 过程控制的持续改进
3. 培训与人员发展
4. 持续改进的监测与评估
1. 质量手册的定义和作用
2. 质量手册的组成与结构
3. 质量手册的制定与更新
质量标准的重要性
质量标准制定的原则
质量标准的内容和要求
规定
质量测量
质量评估体系
质量标准
顾客需求
可持续性
质量标准
指导
预期质量水平
准则
客户满意度
市场竞争力
质量标准说明
流程规范概要
1. 流程定义
2. 工作流程
3. 输入输出要求
4. 风险控制
5. 管理指标
6. 质量验收
7. 过程改进
品质控制要点
1. 流程控制
2. 检测与检验
3. 不良品管理
朱兰质量手册
朱兰质量手册一、引言朱兰公司一直致力于为客户提供高质量的产品和服务。
为了确保产品符合国际标准和客户需求，公司制定了朱兰质量手册。
本手册旨在指导员工履行质量管理责任，促进持续改进，提高产品质量和客户满意度。
二、质量方针朱兰公司秉承“质量第一，客户至上”的质量方针，致力于持续改进、追求卓越。
为了实现这一目标，我们承诺：•不断提升产品质量，满足客户期望；•遵守相关法律法规和标准要求；•培养员工的质量意识和技能；•建立健全的质量管理体系，持续改进工作流程；•追求零缺陷，实现零质量事故。
三、质量管理体系3.1 质量目标朱兰公司制定了明确的质量目标，包括产品质量指标、客户满意度调查、内部审核等方面。
通过设定目标、监控实施情况和定期评估，确保质量目标的达成。
3.2 质量流程公司建立了完善的质量管理流程，包括产品设计、采购、生产、检验、包装等环节。
每个流程均有相应的控制措施和记录要求，以确保产品符合质量标准。
3.3 质量责任公司明确了各部门和岗位的质量责任，包括管理层对质量目标的承诺、部门间的配合与协作、员工的质量教育和培训等。
质量责任的层层落实，是实现质量目标的重要保障。
四、质量改进朱兰公司注重持续改进，不断优化质量管理体系，提高产品质量和生产效率。
通过设立质量改进项目、开展质量培训和倡导质量意识，推动全员参与质量改进工作。
五、质量检验为确保产品符合规定标准，朱兰公司建立了严格的质量检验体系。
从原材料采购到成品出厂，每个环节都设有专门的检验员和检验设备，确保产品质量稳定可靠。
六、质量保障朱兰公司向客户提供质量承诺，确保产品质量和交货期的可靠性。
同时，建立了售后服务体系，及时响应客户反馈，解决质量问题，提升客户满意度。
七、总结朱兰质量手册是公司质量管理工作的重要依据和指导文件，全员必须遵守执行。
通过不懈努力，朱兰公司将不断提升产品质量，实现可持续发展，为客户创造更大价值。
朱兰质量管理思想
(5)决定如何克服对变革的抗拒
朱兰指出，变革中的关键任务是必须明了变革的重要性，单是靠逻辑性的论据是绝对不够的。变革的被动性往往是形成抗拒的源头之一，所以，主动参与是克服抗拒心理的重要方法。因此，必须让相关人员尽可能参与决策并制定变革的内容。他把这种方式称之为“决策动员”。
在国际标准ISO9001体系中，与领导职责相关的要素所占的重要地位，也反映出“80∶20法则”在质量管理中的普遍性。朱兰指出，这条法则在理论上基本正确，问题是如何运用它。例如，在质量活动中，如果把80%的责任都下放给员工，那就打错了板子。朱兰在对这个法则的论述中，他把多数人(即80% 的顾客)称为“有用的多数”(useful-many)，没有这些人，公司会遭受损失，但是依然能生存下去;而把少数人(20%的顾客)称为“关键的少数”(vitalfew)，即使只失去少量这部分顾客，公司也会陷入困境。
(4)进行分析
在知识突破中，朱兰强调诊断的重要性。他说，诊断小组研究问题的表症，提出假设，以及通过试验来找出质量问题的真正原因。诊断小组的另一个重要任务确定质量问题到底是谁造成的?是操作人员的责任还是管理人员的责任?现实中常常对管理层责任认识不足。朱兰强调，如果是操作人员的责任，必须同时满足以下三个条件：操作人员清楚地知道他们要做的是什么，有足够的资料数据证明他们所做的效果有差距，而且他们自己有能力改变其工作表现。
知识上的突破要有组织支撑。朱兰说，要成立两个不同的组织去领导和推动变革：一个称之为“指导委员会”，另一个称之为“诊断小组”。指导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，以及贯彻执行解决方法等工作;诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。
全面质量管理(四)-什么是全面质量管理
全面质量管理（四）—什么是全面质量管理质量大师朱兰（Joseph Juran）曾在他的巨著《朱兰质量手册》第五版（1999年出版）中这样写道：“我们使用全面质量管理这一普遍的提法来指称当今全世界为管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。
”费根鲍姆（A.V.Feigenbaum）对全面质量管理的定义是：“通过有效的系统整合组织内各单位的质量管理、质量维护和质量改进工作，从而实现最经济的生产和服务，取得全面的顾客满意。
”[i]。
中国质协组织专家在总结我国企业实施全面质量管理经验的基础上研究提出了中国式全面质量管理的定义：“企业全体员工和各个部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意产品的管理活动”。
并将全面质量管理的基本要求概括为“三全（全员、全过程、全组织）一多样（多种多样的工具方法）”：即全面质量管理是一个需要组织全员参加、覆盖全过程活动、在全组织各有关职能和层次展开实施的管理，其实施过程中可以灵活应用各种有效的工具方法[43]。
国家标准GB/T6583-94-ISO8402-94（质量管理与质量保证术语）中对全面质量管理下的定义为：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。
具体地说，全面质量管理就是组织以质量为中心，全体员工积极参与，把技术，管理，和思想教育结合起来，建立起产品的设计、研发，生产、服务等产品质量形成全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品，使企业及其全体成员以及社会均能受益，从而使企业获得成功和发展。
总之，全面质量管理是是科学技术，社会经济和生产发展到一定阶段的必然产物，是人们在对市场经济环境下质量产生、形成和实现过程全面认识的基础上，在实践中对有效管理质量的经验和方法的总结。
综合质量大师们的观点和各种成功的质量管理实践方法和要素，本文将从管理目标、管理理念、管理方法几个方面去学习、了解全面质量管理。
质量管理学自考题-4_真题(含答案与解析)-交互
质量管理学自考题-4(总分100, 做题时间90分钟)单项选择题1.戴明强调质量改进要着力于减少设计和制造过程中的______，认为它是不良质量的罪魁祸首。
SSS_SINGLE_SELA 变化性B 变异性C 不规范性D 不可控性分值: 2.5答案:B[解析] 戴明主张采用科学方法来优化系统，从而实现质量的改进。
他强调质量改进要着力于减少设计和制造过程中的变异性，认为变异性是不良质量的罪魁祸首。
答案为B。
2.戴明于1986年在其哪一本书中提出，为了向以顾客满意为宗旨的质量型组织转变，组织的管理者必须关注14个要点或必须承担14个方面的义务?______ SSS_SINGLE_SELA 《步出混沌》B 《危机管理》C 《质量管理》D 《走出危机》分值: 2.5答案:D[解析] 1986年，戴明于在其《走出危机》一书中提出，为了向以顾客满意为宗旨的质量型组织转变，组织的管理者必须关注14个要点或必须承担14个方面的义务。
答案为D。
3.著名质量管理大师戴明的主要贡献是______SSS_SINGLE_SELA 开发出了因果图B 提出了组织的管理者必须关注的14个要点C 提出了质量改进三部曲D 开创了统计质量控制的新领域分值: 2.5答案:B[解析] 著名质量管理大师戴明的主要贡献是提出了组织的管理者必须关注的14个要点，本题其他三选项所对应的代表人物考生也应掌握。
答案为B。
4.被人们称誉为“质量管理领域中的圣经”的是______SSS_SINGLE_SELA 《戴明质量手册》B 《朱兰质量手册》C 《休哈特质量手册》D 《石川馨质量手册》分值: 2.5答案:B[解析] 由于朱兰本人在质量管理领域中的大师地位，加之《朱兰质量手册》所具有的全面包容性和权威性，使得这本手册具有极高的影响力，被人们称誉为“质量管理领域中的圣经”。
答案为B。
5.提出了质量即“适用性”的概念的学者是______SSS_SINGLE_SELA 朱兰B 戴明C 休哈特D 石川馨分值: 2.5答案:A[解析] 朱兰提出了质量即“适用性”的概念，强调了顾客导向的重要性。
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盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人。
《朱兰质量手册》朱兰质量手册》(Juran’s Quality Handbook)堪称质量管理领域中理论和实践的集大成之作。
本书由质量管理的开山人物——朱兰博士担纲主编，以朱兰为代表的一批质量管理领域的世界级顶尖专家参与撰写。
该书自从1951年第一版问世以来，已经被译成许多国家的文字。
前四版的书名为《质量控制手册》(Quality Control Handbook)，1999年出版的第五版更改为现名。
由于这本手册所具有的全面性、实用性和权威性，再加上朱兰本人在质量管理领域中的大师级地位，在半个多世纪中，这本手册一直是质量管理领域中最具有影响的出版物之一，被人们称誉为“质量管理领域中的圣经”。
也纳新近推出的《朱兰质量手册》第五版，由五大部分构成：（1）管理部分，全面透彻地阐述了质量管理的原理、方法和技术；（2）职能部分，涵盖了从产品构思到产品交付的全过程；（3）产业部分，讨论了主要产业中人质量管理实践；（4）国际部分，探讨了世界主要国家和地区的质量管理情况和经验；（5）统计部分，介绍了一些主要的统计方法在质量管理中的应用。
下面，简要介绍一下本书的内容及作者的主要观点：1．关于《手册》的范围、宗旨与使用首先，朱兰指出，这是一本参考书，可供涉及产品、服务和过程质量的所有有关方面使用。
范围包括：▲构成国际经济体的各种产业：制造业，建筑业，各种类型的服务业，如运输，通讯，公用事业，金融，保健，医疗，政府机构，等等。
▲从事产品(有形产品及服务)生产的各个职能领域，如研究与开发，市场研究，财务，营运，营销与销售，人力资源，供应商关系，顾客服务，行政管理和支持性活动。
其次，朱兰强调，本书不仅仅为了满足质量管理人员和质量专业人员的需要，还旨在服务于质量管理职能的全部过程，它涉及组织的所有部门，涉及组织所有层次的人员。
以及质量计划、质量控制和质量改进过程的各类专门人员。
另外，对于某些虽然同产品和服务的生产和销售没有直接的关系，但有必要了解产品(服务)的质量及相关副作用的“利害相关者”而言，也可起到帮手的作用。
这些“利害相关者”包括顾客、公众、投资者、媒体以及政府主管部门。
关于《手册》的使用，朱兰认为该手册的用途十分广泛，并列举了下述这些用途是最主要的方面：▲研读书中所叙述的案例，以帮助解决实际问题。
▲从图表、公式中寻找现成答案。
▲自修学习。
▲查找可靠性工程、实验设计或统计质量控制方面所需的工具和方法。
▲用作教育培训的资料。
作为质量培训、质量管理实践乃至基本工作职能的设计和管理的基本参考资料。
除了以上这些最常见的用途之外，朱兰还列举了大量的其他用途，如：▲在准备会议发言时温习，对照审视解决某一问题的方法。
▲在培训课程中供教师和学员参考。
▲向上司灌输有关知识。
▲培训新职工。
▲以手册的资料和其权威性为依据来说服他人。
▲在面临变动的时期，如开发新的举措，准备新合同和项目，调整职能或提炼新思路时，人们常常会较频繁地使用本书。
关于使用《手册》的方法，朱兰指出，在许多场合下，实际工作者必须将所获得的知识去适应某种特定的情境。
这些知识来自于完全不同的技术领域，如不同的产业、产品或过程等。
要实现这种转移，就要求人们必须识别出两者之间的共性，即特定情景与所获知识之间所对应的共同原理。
这种共性在本质上常常属于管理方面，比较容易掌握。
例如，自我控制的概念是一个普遍的管理概念，适用于公司中的每一个人。
统计方面的共性更易把握，因为大量的资料被归纳成了与特定技术无关的公式。
即使在技术性问题上，不管表面差异有多大，也仍有可能找出共性。
例如，过程能力的概念不仅适用于制造过程，而且同样适用于医疗保健、服务、行政管理和支持性过程。
类似的，不管在技术方面存在着多大的差异，但通过找出引起缺陷的特殊原因来开展质量改进的做法，却有着巨大的共性。
在所有这些场合，在各自的具体情况与相关方法和诀窍所来自的背景之间建立起一种联系，这是实际工作者所面临的挑战。
只有找出两者之间的共性，才能够建立起这种联系。
2．关于质量控制的新进展朱兰认为，由于现代的概念、方法和工具在质量控制中的不断采用，而使得质量控制的有效性呈现出不断提高的趋势。
其中包括：▲对质量控制的系统性计划活动，其中伴随着运作人员的广泛参与。
▲反馈回路的正式应用，及相关决策和行动的责任明确。
▲通过自我控制和自我检验，将决策权授予操作层的员工。
▲统计过程控制的广泛应用，以及对于运作人员的培训。
▲一个结构化的信息网络，为决策提供有事实根据的基础。
▲针对偶发性的不利变动，采取纠正行动的一个系统化的过程。
▲正式的公司质量控制手册，以及确保体系不致落伍与得到遵守的定期审核。
3．关于高层主管不可下授的角色朱兰认为，高层主管必须积极地参与到质量改进活动中去，仅仅营造意识、设定目标，然后就把所有事情交给下属，是远远不够的。
这样的尝试不断重复，已经证明结局只能是一再的失败。
朱兰强调，没有哪家公司在没有管理高层的积极参与下而成为质量领先者的。
他指出，“参与”到底意味着什么是至关重要的，它包括了高层主管必须亲自担任的一系列角色。
关于公司高层主管实际所应承担的一系列角色，朱兰罗列了以下内容，并特别强调这些角色是“不可下授”的。
▲参加质量委员会。
这对于高层主管的参与而言是至关重要的。
组织的其他成员将此看做是反映高层主管重视与否的一个指示器。
▲获得质量管理的培训。
有专为高层主管设计的课程，还可参加相关的会议。
参观成功的公司也属于这类培训的范畴。
高层主管要领导质量活动，如果缺乏质量管理的训练，将导致其在组织当中失去可信性。
▲批准质量愿景和质量方针。
越来越多的公司规定了它们的质量愿景和质量方针。
质量愿景和质量方针在公布之前，无疑需要得到高层主管的批准。
▲批准主要的质量目标。
必须对包括在经营计划中的质量目标加以分解，以确定要做的事情及所需的资源。
高层主管在目标展开过程中是重要的一方。
▲建立基础架构。
在20世纪80年代，许多高层主管提供了大量资源用以培训人员，主要是在强化意识和统计工具方面。
但在质量管理和建立质量改进的基础架构方面却投入不大。
基础架构包括一系列手段，用于项目的提案和选择、制定项目的使命陈述、任命团队牵头人及成员、培训团队和推动者、报告进展状况等。
没有这样的基础架构，质量改进只能在局部开展而不可能对基本的经营指标产生显著的效果。
▲评审进展情况。
高层主管个人参与质量管理方面的一个明显的败笔，是未能对质量改进的进展情况进行定期的评审。
在20世纪80年代，这一败笔使得质量改进没有进展，因为质量改进未能同那些得到高层定期评审的传统活动相提并论。
▲表彰认可。
表彰常常要举办一些隆重的活动，为高层主管表明对于质量改进的支持提供具有高度可见性的机会。
高层主管应当尽量抓住这些机会，实际上大多数高层主管也都会这样做。
▲修改薪酬制度。
按照传统的薪酬制度，完成了传统的目标就会得到报酬。
但现在在这一制度中必须给予质量改进绩效一个适当的权重。
这是高层主管要做的事情，因为薪酬制度的任何变更都需要他们的批准。
▲参加项目团队。
承担这一角色的重要性是不言而喻的。
▲关注雇员们所担心的事情。
以上是高层主管不可下授的一系列角色。
朱兰相信，在那些已经成为质量领先者的公司中，即使算不上全部，高层主管也一定承担了其中的绝大多数角色。
4．关于过程质量管理的意义朱兰把当今企业经营的动态环境的特征，概括为“六个C”，即change(变革)、complexity(复杂性)、customer demands (顺客需求)、competitive pressure(竞争压力)、cost impacts(成本冲击)和constraints(约束因素)。
这些因素显著地影响着组织实现其经营目标的能力。
传统上，组织是以推出新的产品和服务来应对这些因素的。
它们很少会对产出这些产品和服务的过程以改变。
经验表明，经营目标的实现在很大程度上取决于那些大而复杂的跨职能业务过程，如产品计划、产品开发、开具发货清单、患者护理、原料采购、零件分销等等。
如果长期得不到管理，这些业务过程中的许多都会变得观念过时、负担过载、方法累赘、成本过高、定义不当，从而不能适应持续变化的环境的要求。
对于未能得到适当关注的那些过程而言，其产出的质量会远远低于有竞争力的绩效水准所要求的质量。
朱兰认为，业务过程是为产出预期成果(产品或服务)而将人员、材料、能源、设备和信息结合成为工作活动的逻辑构成。
衡量过程的质量有三个主要的尺度，即效果、效率和适应性。
若产出能够满足顾客的需要则该过程便是有效果的。
若能以最小成本实现其效果则该过程便是有故率的。
若随着时间的流逝，该过程面对所发生的诸多变化仍能保持效果和效率，则称其具有适应性。
要满足顾客的需要并确保组织的健康，管理当局就必须树立起一种过程的观点。
显然，将过程保持在高质量状态的必要性是毋庸置疑的。
但在现实中，好的过程质量只是例外而非常规。
朱兰指出，要理解这一点，就必须仔细考察过程是如何设计的，以及随时间的流逝会发生什么样的变化。
首先是过程的设计。
由于历史的原因，西方的企业组织模式已经演变成为由职能专业化的部门所构成的一种等级制结构。
管理当局的方向、目标和考核由上至下列部署在这一纵向的等级制构造中。
然而，产出产品，尤其是顾客所购买产品(组织因此而存在)的那些过程却是横跨组织的职能部门水平地流动着的。
传统上，过程的每一块职能部分均由一个部门来负责，该部门的主管对这块绩效承担责任。
可是，没有谁对整个过程负责。
很多问题都源自部门要求与整个过程的要求之间的冲突。
在与职能目标、职能资源、职能成长相竞争中，跨职能过程备受冷落。
结果，这些过程在运作中常常是既无效身也无效率，也注定不具有适应性。
过程绩效不良的又一原因，在于所有过程在演化过程中均会遭受到的自然劣化。
例如，在一家铁路公司中，从公司电话簿中可以看出，“维修职员”头衔要多于“职员”头衔。
维修职员的设立，本是为了防止某些曾发生过的严重问题的复发，但随着时间的流逝，头衔上的失衡成为了一个外在的证据，表明这些过程将维修固化成了组织的常规。
技术发展的加速，再加上顾客期望的攀升，造成了在成本和质量方面的全球性竞争压力。
这些压力刺激了对跨职能过程的探索，人们在思考如何来明确和理解这些过程并改进其绩效。
现有大量证据表明，在整个产品生产周期中，过程管理技术是导致过程绩效不良的一个主要问题。
职能目标常常与必须由跨职能过程来满足的顾客需要相冲突。
这些过程还会产生出各种各样的浪费(不准时、产出废品等等)。
很容易看到，许多产品，如发货清单的制作、保险单的填报或收款单的支付等，本来只需20分钟就可以完成但实际上却要花费20多天。
更严重的是，它们很难得到及时的改变，以对持续变动的环境做出反应。