全聚德案例分析资料
三种连锁经营形式案例分析屈臣氏-全聚德SPAR
三种连锁经营形式案例分析一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店1、直营连锁案例介绍提到屈臣氏，恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。
屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。
去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。
自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。
2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。
屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。
据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。
无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市，全部以直营方式拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。
所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。
屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有700间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。
2、直营连锁案例分析所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。
屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。
屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。
屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。
鸭子熟了—全聚德案例分析
鸭子熟了——全聚德案例分析全而无缺聚而不散仁德至上全而无缺聚而不散仁德至上一炉百年的火，铸成了“全聚德”。
天下第一楼，美名遍中国。
全聚德集团——全国餐饮百强之一，始建于1864年。
130多年的炉火，铸就了全聚德"天下第一味"的美名。
"全聚德"这三个金闪闪的大字已深深地扎根到老百姓的心里。
现在全聚德菜品经过不断创新发展，以独具特色的"全聚德烤鸭"为龙头，形成了以"全聚德全鸭席"和400多道特色菜品于一体的全聚德菜系，被社会各界人士所钟爱，成为中华民族饮食文化的精品和杰出代表。
全而无缺如今，集团已拥有近20家全资或控股企业，50余家特许经营企业。
经营方式的多样化，为“全聚德”的饮食文化增添着新的内涵。
聚而不散“全聚德”百余年来，以“聚德”之心广聚天下有识之士；以“聚全”之志深纳华夏美食。
200多名现代管理人才和以国际烹饪大师、百余名高级烹饪技师为代表的近700人的技术队伍，奠定了“全聚德”饮食劲旅的地位。
仁德至上“全聚德”始终遵循着“仁德至上”的商业公德，赢得了中国乃至世界各国宾朋的一致赞誉。
热心公益事业，也是“全聚德”回报社会的不变承诺。
而今，拥有130多年历史的“全聚德”用现代企业制度重塑老字号，已通过了ISO9002质量认证体系。
将“全聚德”建设成为世界性的现代饮食集团，是全聚德人面向二十一世纪的豪迈宣言。
他们用才智与热情，重新诠释“全而无缺，聚而不散，仁德至上”这一永恒的企业精神，努力实现集团化体制、连锁化经营、现代化管理的宏图伟志。
目录一、案例 1（一）企业介绍（二）餐饮行业现状二、案例分析 4（一）产品——特色烤鸭的标准化生产 41、品牌策略2、标准化生产3、科技化生产（二）价格——建立在消费者定位基础之上的价格策略101、消费者群体特征分析2、全聚德的定位策略及调整（三）分销——走连锁经营为主、网络销售为辅的道路121、全聚德的连锁经营（1）全聚德连锁经营的方式（2）全聚德的“南下失败”的思考（四）促销——基于多种营销理念的促销手段181、基于服务营销2、其它促销策略与方法（1）基于关系营销（2）基于社会营销观念三、总结及进一步的建议22（一）、企业介绍中华著名老字号“全聚德”始建于1864年（清同治三年）。
全聚德成功的案例
全聚德商业企业成功案例不久前,国际品牌顾问公司评选出2002年全球最有价值的品牌,"可口可乐"排位第一,其品牌价值达680.9亿美元。
在现代社会中,无论是在商场、媒介中,还是在生活中,人们每天都在接触各种各样的品牌。
品牌在商品世界中反映可它的社会价值,它不仅使广大消费者的生活变得五光十色,还直接关系到大众的生活质量。
一个知名品牌,意味着在质量和服务等方面对消费者的庄严承诺,这样它才具备了超商品的价值,也给品牌拥有者带来丰厚的利润。
因此,品牌的经营和管理已成为现代企业经营管理的重要组成部分。
作为中国传统饮食文化的代表,老字号"全聚德"自1993年成立集团,便开始大胆探索中式正餐连锁,是我国餐饮业最早推行连锁经营的企业之一。
经过几年的运作,全聚德集团的特许连锁经营已形成了较为规范的运作体系,这不仅仅依赖于科学、完善、有效的经营管理,更依赖于全聚德集团强化品牌意识、精品意识,充分利用品牌的无形资产价值和丰富的企业文化为特许经营固本强基的经营谋略。
一、培植全聚德商业文化,弘扬全聚德商魂“全聚德”创建于1864年(清同治三年),历经140年的发展和创新,成为享誉海内外的中华饮食文化精粹。
全聚德的历史是一段丰富而传奇的历史,全聚德的文化随历史而动,在不同的发展阶段形成了不同的文化特色。
1864年,在北京前门肉市街上一家经营干鲜果品店的"德聚全"因经营不善濒临倒闭,以贩卖鸡、鸭为业的杨全仁倾其所有盘下这家店铺并请来一位风水先生商议。
这位先生绕地两圈,对这块风水宝地大为夸奖,但认为这家店铺甚为倒运,除非将"德聚全"三字倒过来,以"全聚德"立为新字号,方能冲其晦气,跨上坦途。
杨全仁昕后甚为欢喜,一来"聚德"二字有聚拢德行的吉祥蕴意;二来其中还含有他名字中的"全"字。
于是他请来一个叫钱子龙的秀才写下道劲有力的"全聚德"三个大字,制成金匾悬挂门媚。
三种连锁经营形式案例分析屈臣氏-全聚德SPAR
三种连锁经营形式案例分析一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店1、直营连锁案例介绍提到屈臣氏,恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。
屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团,在亚洲和欧洲拥有33０0多间零售店。
去过的人真切地享受到它舒适的购物体验,没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。
自198９年４月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。
2０02年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币６10多亿,仅中国便超过5个亿。
屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。
据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资,分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。
无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市,全部以直营方式拓展市场,因为加盟店的管理容易失控。
所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。
屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有７00间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。
2、直营连锁案例分析所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。
屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。
屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营,而店铺只负责销售业务。
屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店,统一经营管理有利于发挥整体优势,占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道;集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。
全聚德经典案例
案例二、北京全聚德集团的发展战略一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。
始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。
经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。
随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。
国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。
对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?成为人们关注的焦点。
在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。
老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现实的课题。
一、全聚德发展简史1864年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。
以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。
他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。
杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。
在杨全仁的精心经营下，访得曾在清宫御膳房当厨的师傅，专营挂炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。
1901年(光绪二十七年)，全聚德在原地翻建成两层楼房，增添了各式炒菜，从此，全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆。
在讲究“买卖公平，童受无欺”商德的同时，全聚德几代人无不重视烤鸭质量，并以鸭为原料，不断创新菜式，形成了“全鸭菜”。
市场营销全聚德集团的案例分析
分析2023-11-06•案例背景•营销策略分析•营销执行与实施目录•营销效果评估•案例总结与启示•相关图表与数据支撑01案例背景历史沿革全聚德是创立于1864年的中华老字号餐饮品牌，以其烤鸭而闻名于世。
经营状况全聚德在国内外拥有多家连锁店，经营状况良好，具有较高的品牌知名度和美誉度。
全聚德集团简介餐饮行业竞争激烈，消费者对品牌、口味、服务等方面的要求不断提高。
行业特点如麦当劳、肯德基等国际知名快餐品牌，以及本地其他餐饮品牌。
主要竞争对手行业背景及市场竞争通过营销活动，提高全聚德品牌在目标市场中的知名度和曝光率。
提升品牌知名度吸引更多消费者提升品牌形象通过营销策略，吸引更多潜在消费者前来品尝全聚德美食，提高销售额。
通过品牌传播和公关活动，提升全聚德品牌形象和美誉度，增强消费者忠诚度。
03案例的营销目标020102营销策略分析全聚德集团以提供正宗、地道的北京烤鸭为主打产品，同时提供其他传统京菜，品牌定位为“老字号、传统风味”。
品牌定位全聚德集团不断进行产品创新，推出新品种和特色菜品，以满足消费者对新鲜感和多样化的需求。
产品创新全聚德集团严格把控产品质量，确保食品新鲜、安全、健康，以满足消费者对高品质食品的需求。
产品质量全聚德集团采用成本加法定价法，根据产品的成本加上合理的利润空间来制定价格。
定价策略全聚德集团会根据市场需求、竞争状况以及成本变化等因素对价格进行适时调整。
价格调整全聚德集团会不定期推出各种优惠活动，如打折、满减、赠品等，以吸引消费者和提高销售额。
优惠活动加盟店全聚德集团也授权加盟店，通过加盟商的参与扩大品牌影响力和市场份额。
直营店全聚德集团以直营店为主，通过在重点城市布局直营店，确保品牌形象和产品质量的统一性。
网络平台全聚德集团积极开拓网络平台销售渠道，与各大外卖平台和电商平台合作，提供线上订餐和外卖服务。
渠道策略促销策略公关活动全聚德集团积极参与社会公益活动和事件营销，提高品牌社会责任感和形象。
案例全聚德
案例正文：全聚德：连锁扩张过程中的文化传承与创新1摘要：本案例描述了中国全聚德（集团）股份有限公司在连锁扩张过程中是如何处理文化传承与创新的关系的。
为了推动标准化、加强质量控制和保护知识产权，全聚德努力改进生产工艺，开发出了智能型微电脑烤鸭炉。
生产工艺的革新为推动公司连锁经营创造了条件，但各种质疑声随之而来，例如，用电烤炉烤制的烤鸭是否还能保持原汁原味？采用电烤炉是否会冲击“全聚德”品牌内涵并折损品牌价值？这些问题值得我国老字号企业经营者深入思考。
通过讨论这些问题有助于我们更深入理解连锁经营的本质，以及老字号文化的传承与创新的关系。
关键词：连锁经营；老字号；标准化；工艺革新；知识产权保护0 引言中华著名老字号——“全聚德”经过百年传承，享誉海内外，“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾！”登长城、吃全聚德烤鸭已经成为中外游客到达北京后的两项必不可少的“节目”。
但在较长时间里，全聚德只有二、三家店在经营，而且是分散经营。
1993年5月，北京全聚德集团公司成立，同时拉开了公司连锁经营的序幕。
从1993年至2007年，在十多年的时间里，通过充分发挥老字号品牌优势，走规模化、现代化和连锁化经营道路，全聚德在国内市场有了长足发展。
但公司连锁扩张速度仍相对较慢。
2007年全聚德开发出了智能型微电脑烤鸭炉（以下简称“电烤炉”），生产工艺发生重大变革，核心产品-烤鸭的生产在一定程度上实现了电子化、自动化和标准化，这为其大规模的连锁扩张奠定了坚实基础。
自2008年开始，全聚德在连锁店全面推广使用电烤炉，其在国内市场连锁扩张的速度明显加快，仅2008、2009两年间新增连锁店就超过了10家。
但自实施新的工艺技术以来，全聚德高层不断听到来自社会各界的种种质疑1．本案例由北京工商大学商学院刘文纲、崔正、冯俊撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2．本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有案例的复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
全聚德市场营销的案例分析
全聚德市场营销的案例分析全聚德市场营销案例分析背景介绍：全聚德是中国最著名的烤鸭品牌之一，成立于1864年，至今已有近160年的历史。
全聚德以其独特的烤鸭制作工艺和优质的食材，深受消费者的喜爱。
然而，在竞争激烈的餐饮行业，全聚德也面临着市场份额的竞争压力。
一、定位策略：全聚德通过定位为高端烤鸭品牌，与其他竞争对手进行区隔。
这一定位策略有利于全聚德打造独特的品牌形象，并吸引更多有购买力的消费者。
二、市场营销策略：1.产品创新：全聚德通过持续的研发和创新，推出了一系列新产品，例如香辣口味的烤鸭、鸭肉卷等，丰富了消费者的选择。
这些产品的推出不仅满足了消费者的口味需求，同时也增加了品牌的竞争力。
2.品牌形象塑造：全聚德注重对品牌形象的传播和打造。
通过与知名明星、名厨等合作推出广告，营造出高端、时尚的品牌形象。
此外，通过赞助一些文化活动和比赛，提升品牌的知名度和美誉度。
3.渠道拓展：全聚德通过在全国各地开设直营店和特许经营店，扩大市场渗透率。
此外，全聚德还与一些线上平台合作，开展网络销售。
通过多样化的渠道拓展，全聚德能够更好地满足不同地区和消费者的需求。
4.价格策略：全聚德通过提供不同价格区间的产品，满足不同消费者的消费需求。
例如，全聚德在高端市场推出的豪华套餐和高级烤鸭，以及在大众市场推出的经济套餐和实惠款产品。
通过灵活的价格策略，全聚德能够满足更多消费者的需求。
三、市场反馈和效果评估：1.市场反馈：全聚德在市场上受到了广大消费者的认可和赞誉。
消费者对于全聚德的产品质量和口感赞赏有加，品牌口碑良好。
此外，全聚德也通过市场调研和消费者反馈，不断改进产品和服务，提高消费者的满意度。
2.销售增长：全聚德通过市场营销策略的实施，实现了持续的销售增长。
根据市场调研数据显示，全聚德的销售额不断攀升，市场份额也在稳步增加。
3.品牌影响力：全聚德通过品牌形象的塑造和市场营销活动的开展，提升了品牌的知名度和美誉度。
全聚德成为了中国烤鸭行业的代表品牌，深受消费者的喜爱和信赖。
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主要问题和变、缺乏专业化 管理、职能缺失或定位不准
变革思路
清晰企业核心价值链，围绕价值链， 对企业资源进行合理分配，并明确 责权利关系。 投入精力，摸清市场需求情况，明 确市场定位，清晰市场拓展战略， 精细化加盟商考察体系。 建立定期沟通的机制，加强与加盟 商沟通，了解一线情况，初加盟商 的困难为自己的困难
标准化
什么叫标准化 标准化“八字“原理－－ 选优
统一，简化，协调，
特许经营一定要标准化！
如何标准化
菜品数量标准化要以合理、适度、平衡、 最优为原则（e.g.肯德基） 菜品工艺要标准化，也能够标准化（e.g.绝味） 比起菜品来，服务标准化容易多了，因为服务 比较容易量化（e.g.医院）
连锁企业大国 将纷纷为扩展 其海外市场而 展开角逐
服务业仍将是 普遍看好并大 有发展潜力的 连锁加盟行业
连锁经营和电 子商务的整合
希尔顿 麦当劳
沃尔玛 麦德隆
速递 教育性服务
网上连邦
国内连锁经营发展趋势
特许经营从导入期进入到发展期 存在问题 观念问题，品牌问题，法律问题，人才问题。 中外特许经营存在各个方面的差距 我国商业、服务业发展走向世界连锁经营是最 佳选择之一
全聚德案例分析
——连锁经营方案设计
导读
概述 内外部分析
国内外连锁经营发 展现状分析 中式正餐实行连 锁经营分析 成功企业模式借 鉴 内部分析 资源与能力分析
连锁经营 模式设计
模式现状 设计原则 模式设计方案 实施建议
连锁经营总部组 织结构设计
设计原则 公司法人治理结 构设计 组织结构设计总 体方案 部门分析和职责
授权功能：
发展缺少规划，招募程序、标准不 科学，合同内容不完善，执行不力。
沟通功能：
沟通不足，市场信息缺乏，客户信 息不全
支持功能：
对加盟商人才支持不足，市场推广 支持不足，培训不足，配送支持不 足
控制力度不足，运营督导作用发挥 不充分，财务体系不完善，标准
建立完整高效的支持系统，保证加 盟商得到应有支持。
我国餐饮业目前面临一些突出问题
发展缺乏规划，市场准入缺乏统一标准，造成 社会资源的极大浪费； 大多采用单店经营形式，经营方式落后，组织 化程度低，一些连锁餐饮企业粗放经营； 市场秩序不规范，营销中的欺骗行为时有发生； 行业管理的力度和手段不够，立法滞后，公平 竞争的市场环境未形成。
应对措施
内部分析
在对各店的管理权上，缺乏系统专业化管理 管理机构职能定位不准确 缺乏良好的市场开发策略，处于被动发展状态 加盟招募过程中店址选择缺乏科学方法和程序 缺乏样板店的建设 营销信息管理职能严重缺失 全聚德总部对特许店的支持功能薄弱 培训缺乏系统性、计划性 财务体系不完善不能实现对加盟店财务的有效控制
餐饮企业特许经营的实质是其品牌的特许经营 所以中式正餐与其他行业的差异不会影响特许 经营模式的借鉴，因此中式正餐可以走特许经 营之路
成功企业模式借鉴之肯德基
1.在中国采取了稳步 推进的特许发展模 式。 2.有良好的培训系统。 3.拥有自身良好的品牌 形象。 4.产品定位清晰准确。 5.财务信息集中方式， 确保控制力度
全聚德的连锁经营走到了十 字路口，不发展不行，发展 又不敢，但是又不能不发展。
控 制 力
关键问题
全聚德应该采用什么样的模式进行连锁经营？ 如何解决全聚德发展连锁经营中的管理控制 问题？ 各连锁店应如何进行标准化的营运管理？
国际连锁经营发展趋势
特许企业的联 合兼并活动在 世界范围内空 前活跃
餐饮行业发展迅速，行业规模不断扩大，与发达国家 相比，差距仍然很大 随着经济的发展，人民收入水平的不断提高，在外餐 饮消费性支出增加 行业集中度有所提高，行业分工进一步细化，技术服 务水平不断提高，创新能力成为发展的关键 品牌成为企业核心竞争力，经营形式向多业态发展， 环保、营养观念深入人心，人才问题仍是扩张中的主 要问题
餐饮行业特点：劳动密集型行业，行业壁垒少，技术 含量低，行业对国民经济发展依赖性强 政治因素对行业影响——利大于弊 国家经济保持7%以上的增速，有利于餐饮业进一步发 展 社会方面人们消费习惯的变化对餐饮业 提出了更高的要求 科技的发展给餐饮业向专业化分工、工业生产变革提 供了条件
加快调整餐饮业的经营结构 拓展新的经营空间 强化饭店与餐饮业管理
特许经营
特许经营的本质是知识产权的转让和运作 特许经营的必要条件是要有特许权力可授与， 餐饮业有这些特许权，因此可以作特许经营。
中餐的特色导致问题
众口难调 菜系多，无法标准化 制作工艺复杂 服务时间长，流程长
肯德基
独资 合资
特许经营
市场
成功企业模式借鉴之饭店集团
在各处管理是有差异的。在中国，饭店管理集 团采用的是管理合同的方式渗透市场 管理合同的收费方式依据业主需求有不同的选 择 主要控制手段：经营管理权控制、营销权控制、 品牌控制 战略联盟的重要性，以双赢为目标的合作
成功企业模式借鉴之谭鱼头
概述
全聚德的发展历史 全聚德集团成立以来既取得了良好的经济效益， 又取得了显著的社会效益
社会效益：
“全聚德”以其品牌的特有魅力，吸引了
200多个国家、地区的首脑、政要及各界社会 名流，可以说，“全聚德”独一无二的饮食文
化，不仅是北京更是中国饮食业的骄傲。
面临的问题
全聚德的连锁经营走到现在，面临重新考虑连 锁经营模式的问题
谭鱼头是我国餐饮特许连锁企业中 发展最快的企业之一 产品定位于适应大众消费全体 企业文化理念已经深入每一位员工的心中 组织结构的专业化 信息管理体系，人力资源体系完整 统一的营销推广体系 以生产基地为核心的独立核算的物流配送体系
可取之处
良好的体制
每一成功模式都由其相应的特点 肯德基对于全聚德而言可以借鉴的是其完善的 管理体系和标准 饭店管理集团的模式给与全聚德的是一种合同 管理的启示 谭鱼头在正餐行业成功发展的特许经营模式支 撑了全聚德模式借鉴的可行性