激励案例及分析

1 林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ 林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？
林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整 套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面 将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产 量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产 量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。 2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和 较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西， 它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起 从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社 会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。 3) 目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它 不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目 标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以 不离开公司为前提。 4）激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧 条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何 员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍 努力工作。
林肯电气公司的按件计酬与职业保障 林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有 名员工， 林肯电气公司年销售额为 亿美元，拥有2400名员工，形 亿美元 名员工 成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％ 成了一套独特的激励员工的方法。该公司 ％的销售额来自于 生产弧焊设备和辅助材料。 生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬， 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工 员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。 资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的 56年中，平均奖金额是基本工资的 年中， ％。近几年经济发展迅 年中 平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅 ％。 员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收 美元左右， 速，员工年均收入为 美元左右 美元的平均水平。 入17000美元的平均水平。 美元的平均水平 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他 年开始一直推行职业保障政策， 公司自 年开始一直推行职业保障政策 从那时起， 们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报， 们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也 相应要做到几点： 相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的 决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30 决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周 小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
来用铁丝圈捆鱼鹰的脖子也是门学问， 来用铁丝圈捆鱼鹰的脖子也是门学问，捆的 太紧，把鱼鹰勒死了，就无法捕鱼了；捆的太松， 太紧，把鱼鹰勒死了，就无法捕鱼了；捆的太松， 大鱼，小鱼全都被鱼鹰吃掉了， 大鱼，小鱼全都被鱼鹰吃掉了，渔翁什么都没得 只有捆得不松不紧，才能有双赢的结果， 着；只有捆得不松不紧，才能有双赢的结果，这 其中就要讲究个"度". 其中就要讲究个 度 管理启示：员工是企业的第一生产力， 管理启示：员工是企业的第一生产力，是为企 业创造价值的元素，如果把企业比做小船， 业创造价值的元素，如果把企业比做小船，那么 员工就是载舟之水。如何有效的激励员 ，员工就是载舟之水。如何有效的激励员工，是 的一门必修课。激励不当有以下两种： 领导者 的一门必修课。激励不当有以下两种：
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结语∶ 激励员工是一门学问， 结语∶ 激励员工是一门学问，激励不到位不 可以，激励过度也不行，关键是如何把握这个"度 可以，激励过度也不行，关键是如何把握这个 度 ".首先要做到完全了解你的下属的能力，分层次 首先要做到完全了解你的下属的能力， 首先要做到完全了解你的下属的能力 激励。其次要了解你的下属的需求，合理的支持， 激励。其次要了解你的下属的需求，合理的支持， 不合理的要求坚决不能同意。最后， 不合理的要求坚决不能同意。最后，讲求激励的 实效。激励，不光是金钱方面，还包括褒奖、 实效。激励，不光是金钱方面，还包括褒奖、认 同、放权等多种方式。只要效果好，哪种激励方 放权等多种方式。只要效果好， 式都是可行的。 式都是可行的。
两熊赛蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱， 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜 蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其 贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来， 工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时， 工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了 奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛， 奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是 让它的蜜蜂比赛访问量。 让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜， 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多 --花蜜越多 少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂： 少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊 比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统， 比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天 采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。 采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也 设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。 设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高 于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评 估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。 估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可 能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢， 能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的 访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争， 访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由 于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。 于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的 压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息， 压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐 树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂， 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花 蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后 蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好， 回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜， 回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花 蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到 将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励， 部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下， 激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团 队精神尤显突出。 队精神尤显突出。
2、激励过度 、 如果企业一味的高薪揽人， 如果企业一味的高薪揽人，也是一种激 励不当的表现。 励不当的表现。员工的薪筹一旦超过其为企 业创造的价值，久而久之， 业创造的价值，久而久之，就会使企业的效 益产生负增长，造成"坐吃山空 的局面。 坐吃山空"的局面 益产生负增长，造成 坐吃山空 的局面。而 给员工超出自己能力范围的高薪， 且，给员工超出自己能力范围的高薪，会增 长员工的骄奢心理，从而过高的估计自己， 长员工的骄奢心理，从而过高的估计自己， 形成不服从领导的指挥，唯我独尊的思想， 形成不服从领导的指挥，唯我独尊的思想， 这是非常危险的。 这是非常危险的。
林肯公司极具成本和生产率意识， 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标 准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准， 准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品 就不能计入该工人的工资中。 就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争 性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围， 性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还 因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。 因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。 据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比， 据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总 体生产率是他们的两倍。 体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率 最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财福》 最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志 评为全美十佳管理企业。 评为全美十佳管理企业。 案例思考题 1 林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ 林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ 2 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？ 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？ 3 你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？ 你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？