对“集成供应链管理”的简单理解
电子商务与供应链集成管理
电子商务与供应链集成管理概述电子商务是指通过互联网实现商品、服务和资金等的交流、传递和交换的商务活动，供应链集成管理是指对供应链中的各个环节进行整合和协作，以实现更高效的供应链运作。
电子商务与供应链集成管理的结合，可以实现线上线下销售渠道的统一，优化供应链的各个环节，提升企业的运营效率和客户满意度。
电子商务的发展和优势随着互联网技术和电子商务平台的发展，电子商务已经成为企业发展的重要战略。
电子商务具有以下优势： - 全球市场覆盖：通过互联网，企业可以将销售范围扩大到全球市场，实现海外销售和市场拓展。
- 24小时在线：在线商店可以随时随地提供商品和服务，满足客户需求，实现全天候的销售。
- 降低综合成本：电子商务可以减少传统线下销售的成本，包括场地租赁、人员工资、物流成本等。
- 数据分析和个性化推荐：通过电子商务平台可以收集客户的数据，实现精准的数据分析和个性化的产品推荐，提升客户体验。
供应链集成管理的意义和作用供应链是一个涉及多个环节的系统，包括供应商、生产商、分销商、零售商和顾客等。
供应链集成管理的意义在于实现供应链各环节之间的高效沟通和协作，提升整个供应链的运作效率和灵活性。
供应链集成管理的作用主要体现在以下几个方面： 1. 缩短供应链的交付时间：通过优化供应链中的各个环节，减少库存、降低缺货风险，可以实现更快速的产品交付。
2. 降低供应链的运营成本：通过集成管理，可以减少重复的流程和环节，降低运营成本，提升企业的竞争力。
3. 提升供应链的灵活性：供应链集成管理可以实现供应链各个环节之间的信息共享和实时交流，提高对市场需求的响应速度，提升供应链的灵活性和适应性。
4. 拓展供应链的可见性：通过供应链集成管理，可以实现对整个供应链的全面可见性，及时监控和控制供应链中的各个环节，减少风险和损失。
电子商务与供应链集成管理的挑战虽然电子商务与供应链集成管理的结合可以带来许多优势，但也面临着一些挑战： 1. 技术集成难度：电子商务和供应链管理都需要复杂的技术支持，实现两者之间的集成需要高度的技术能力和经验。
集成商供应链管理的基本知识
集成商供应链管理的基本知识集成商供应链管理是指集成商（也称为总承包商）在项目执行过程中对供应链进行有效管理和协调的一系列活动。
它涵盖了供应商选择、采购、物流、生产计划、库存管理等方面，旨在确保供应链的高效运作并实现项目的成功交付。
以下是集成商供应链管理的基本知识：1. 供应商选择：集成商需要根据项目需求和质量标准选择合适的供应商。
这包括评估供应商的能力、信誉、交货能力和价格等因素，并与他们建立有效的合作关系。
2. 采购管理：集成商需要进行有效的采购管理，确保从供应商处获得所需的物资和服务。
这包括制定采购计划、与供应商谈判、签订合同、监督交付等活动。
3. 物流管理：集成商需要协调物流活动，确保物资按时到达项目现场。
这包括运输安排、仓储管理、货物跟踪等，以保证项目进展不受物流问题的影响。
4. 生产计划：集成商需要编制详细的生产计划，确保各项工作按时进行。
这包括确定生产工艺、制定工序计划、安排人力资源等，以达到高效的生产和交付目标。
5. 库存管理：集成商需要合理管理库存，避免过剩或缺货的情况发生。
这包括库存监控、定期盘点、优化库存周转等活动，以最大程度地减少成本和风险。
6. 风险管理：集成商需要对供应链中可能出现的各种风险进行评估和管理。
这包括供应商倒闭、物资短缺、交通中断等情况的预防和处理，以确保项目的顺利进行。
7. 数据分析：集成商可以利用数据分析工具对供应链进行监控和优化。
通过收集和分析相关数据，可以发现潜在问题并及时采取措施，以提高供应链的效率和灵活性。
综上所述，集成商供应链管理是一个复杂而重要的领域，需要对供应链的各个环节进行有效管理和协调，以实现项目的成功交付。
集成化供应链管理的思想与原理
集成化供应链管理的思想与原理集成化供应链管理的思想(1)资源横向集成原理。
传统的管理模式的主要特点是“纵向一体化”。
这种模式增加了企业的投资负担,企业必需自己筹集资金进行建设,然后自己进行经营管理。
由于企业在发觉一个新的市场机会时,假如要进行扩建或改建,则会延长企业响应市场的时间,同时还要担当丢失市场时机的风险。
“纵向一体化”模式还迫使企业从事自己不擅长的业务,这样的管理模式明显不适应瞬息万变的市场需求。
在这种状况下, “横向一体化” 管理模式应运而生,并最终形成供应链管理思想。
“横向一体化” 强调资源在企业间进行横向集成,资源横向集成揭示的是新经济形势下的一种新思维。
在经济全球化快速进展的今日,企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源,已经不能满意快速变化的市场对企业所提出的要求。
企业必需放弃传统的基于纵向思维的管理模式,朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。
企业还必需横向集成外部相关企业的资源,形成强强联合、优势互补的战略联盟,结成利益共同体去参加市场竞争,以实现在提高服务质量、降低成本、快速响应顾客需求的同时赐予顾客更多选择的目的。
(2)系统集成原理。
供应链是一个系统,是由相互作用、相互依靠的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的掌握,把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
在供应链管理条件下,资源的利用不再局限于企业内部,而是整个供应链内。
供应链内的企业通过建立战略合作关系,增加企业之间的信任,企业之间分工合作,每个企业都把资源集中于自己的核心业务,再通过互联网技术加强供应链内的沟通和协调,使供应链成为一个同步协作的有机整体。
(3)多赢互惠原理。
供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体, 其亲密合作建立在共同利益的基础之上,供应链各成员企业之间通过一种协商机制来谋求一种多赢互惠的目标。
对供应链管理理念的理解
对供应链管理理念的理解
供应链管理是指对企业的物流、采购、生产和销售等环节进行协调和控制，以实现最佳的产品和服务提供。
它强调信息和物流的流畅与高效，以满足消费者需求和企业的利益最大化。
供应链管理不仅仅关注内部的流程优化，更加强调与供应商和客户之间的紧密合作和合理的资源配置。
供应链管理的核心是协调各个环节之间的关系和流程，以实现整体效益的最大化。
它涉及诸多方面，包括供应商选择、采购成本控制、运输和仓储管理、生产调度和产品质量管理等。
通过有效的供应链管理，企业可以降低库存成本、提高产品质量、缩短产品上市时间、提高客户满意度等。
供应链管理的理念还包括强调信息的透明和共享。
通过实时的信息共享和协同，企业能够更加准确地了解市场需求、掌握供应商的能力和资源状况，并及时做出相应的调整和决策。
同时，信息的透明也可以提高供应链的可见性，从而更好地控制风险和减少不确定性。
另外，供应链管理还强调持续改进和创新。
随着市场的变化和技术的进步，供应链管理需要不断地进行优化和创新，以适应新的挑战和机会。
这包括引入新的技术和工具，改进流程和方法，寻求新的合作伙伴和商业模式等。
总之，供应链管理是一种综合性的管理理念，它以协调和控制企业内外各个环节为核心，追求高效、灵活和可持续发展。
通
过有效地实施供应链管理，企业可以提高竞争力，降低成本，提高效率，实现可持续的价值创造。
供应链管理中信息流集成分析
供应链管理中信息流集成分析供应链管理是指对从原料采购、生产制造、库存管理、配送、售后服务等环节的整体规划与控制，以实现客户需求的满足和企业效益的最大化。
信息流集成是供应链管理中的重要组成部分，指的是将各环节产生的信息进行整合、传递、共享和分析，以支持供应链决策的制定和执行。
本文将对供应链管理中的信息流集成进行分析。
一、信息流集成的重要性供应链管理中的信息流集成是实现供应链高效运作和优化的关键。
信息流集成可以促进供应链各参与者之间的沟通和协作，实现信息共享和协同决策，提高供应链的灵活性和反应速度。
通过信息流集成，企业可以实现对供应链各环节的实时监控和管理，及时发现问题和风险，并采取相应的措施，从而提高供应链的可靠性和适应性。
二、信息流集成的内容和方式信息流集成包括信息的整合、传递、共享和分析。
信息的整合是指将来自不同环节和参与者的信息进行归纳、分类和整合，形成完整的供应链信息系统。
信息的传递是指将整合后的信息按照一定的规则和方式进行传递和交换，确保信息的准确、及时和可靠。
信息的共享是指将信息在供应链各参与者之间进行共享和传递，使各参与者都能够获取和利用信息。
信息的分析是指对共享的信息进行分析和挖掘，从中发现问题和机会，支持供应链的决策制定和执行。
信息流集成可以通过多种方式实现。
一方面，信息技术的发展为信息流集成提供了强有力的支持，如物联网、云计算、大数据等技术可以实现信息的快速采集、存储、处理和传递。
供应链参与者之间的合作和协调也是信息流集成的基础。
通过建立供应链伙伴关系和共享平台，供应链参与者可以共同制定信息交换的规则和标准，建立信息共享的机制和流程，实现信息流的集成和共享。
信息流集成也面临一些挑战。
供应链参与者之间的信息不对称和不一致性是信息流集成的主要障碍。
不同参与者之间的信息系统和标准存在差异，导致信息的整合和传递困难。
信息安全和隐私保护是信息流集成的重要问题。
供应链参与者需要共享敏感的商业信息，同时又要保护自己的商业秘密和核心竞争力。
集成化供应链管理理论模型
对未来研究的展望
随着全球化和信息化的发展，集成化供应链管理的应用范 围和深度将不断拓展，未来研究可以进一步探讨其在不同 行业、不同国家的应用情况和效果。
随着技术的不断创新，如物联网、大数据、人工智能等， 未来研究可以探索如何将这些技术应用于集成化供应链管 理中，提高供应链的智能化和自动化水平。
供应商管理
集成化供应链管理有助于制造业更好地管理供应商 ，确保原材料的供应稳定、质量可靠，降低采购成 本。
库存管理
集成化供应链管理可以实现库存的实时监控 和预测，降低库存成本，提高库存周转率。
零售业的集成化供应链管理
销售预测与需求管理
通过集成化供应链管理，零售业可以对销售数据进行实时 分析，预测市场需求，优化库存结构，提高客户满意度。
信息共享
通过信息技术手段实现供应链各环节信息的实时共享，提 高信息传递的准确性和效率。
跨组织协同
集成化供应链管理强调不同组织间的协同合作，打破组织 边界，实现信息流、物流、资金流的畅通。
资源优化
通过对供应链资源的整合和优化，实现整体效益的最大化 。
集成化供应链管理的必要性
提高企业竞争力
通过集成化供应链管理，企业能 够更好地应对市场变化，提高响 应速度，增强竞争力。
降低成本
通过资源整合和优化，降低库存 成本、运输成本等，提高整体运 营效率。
提升客户满意度
通过信息共享和流程协同，提高 客户服务水平，满足客户需求， 提升客户满意度。
集成化供应链管理的优势
提高运营效率
01
通过信息共享和流程协同，减少重复和浪费，提高运
供应链管理系统的ERP集成
供应链管理系统的ERP集成随着全球市场的竞争日益激烈，企业需要寻求更有效的方式来管理供应链。
而供应链管理系统的ERP（Enterprise Resource Planning）集成，作为提升效率和准确性的关键工具，正在成为众多企业的首选。
一、供应链管理系统的概述供应链管理系统是指通过协调和整合供应链各环节的活动，以实现流程的优化、降低成本、提高效率和顾客满意度的一系列策略与技术。
它覆盖了物流、采购、生产、销售等多个环节，将各个环节无缝连接起来，实现信息的共享与协同操作。
二、ERP系统的概述ERP系统是一种集成企业核心业务流程以及关键管理功能的信息化系统。
它通过整合企业内部各个功能模块，如人力资源管理、财务管理、供应链管理等，为企业提供全面的管理视角，并通过数据的集中和交换，实现企业内外部数据的一致和有效管理。
三、供应链管理系统与ERP的集成供应链管理系统与ERP的集成，意味着将供应链管理系统的各项功能与ERP系统实现无缝连接，共享数据与信息资源。
这样的集成可以极大地提升企业的运营效率和响应速度，提高透明度和精确性，降低运营成本，增强客户关系，从而实现企业在市场竞争中的优势。
四、集成带来的优势1. 数据共享与准确性：通过供应链管理系统与ERP的集成，企业各个业务环节的操作数据可以实现及时共享和更新，提高数据准确性，减少错误和重复劳动。
2. 流程整合与优化：集成后的供应链管理系统可以自动化和集中管理企业流程，优化资源配置，减少不必要的环节和浪费，提高流程的协同效率。
3. 运营透明与可视化：供应链管理系统与ERP集成后，企业管理层可以通过实时的、可视化的数据展示和报表分析，全面了解企业运营情况，从而做出更科学的决策和规划。
4. 高效客户关系管理：通过供应链管理系统的ERP集成，可以实现客户信息的全面记录和跟踪，提高客户满意度和忠诚度，增强企业与客户之间的合作关系。
五、集成的挑战与解决方案供应链管理系统与ERP的集成并非一帆风顺，其中存在一些挑战。
集成供应链管理浅析
制造企业集成供应链管理浅析随着信息技术在企业管理过程中的运用日趋广泛，企业在市场竞争中能否处于有利地位，很大程度上取决于企业获取市场信息的能力。
集成供应链的管理就是在这种前提下，逐步成为企业管理课题中的一项重要创新课题。
该管理模式的运用旨在解决企业管理过程中的信息不对称问题，通过信息的快速传输，实现成本有效降低、合作伙伴共赢得经营结果。
1、集成供应链管理的概念。
集成供应链管理ISC(Integrated Supply Chain)相对于传统的供应链管理而言的，供应的概念也是相对的，相对于顾客而言零售企业是供应商；相对于零售企业而言制造企业是供应商；相对于制造企业而言前端物料生产企业是供应商。
集成供应链管理就是将终端消费者、零售商、制造企业、前端物料生产企业的需求与计划组成一个封闭的信息流通系统。
对这一系统的宏观协调与管理就是供应链的集成管理。
2、集成供应链管理与传统供应链管理的区别。
2.1、传统供应链管理的特征。
在传统型的供应链管理中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。
企业组织结构比较松散。
这时的供应链管理主要具有以下特征：企业的核心注重于产品质量。
由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本-效益障碍。
关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。
组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。
采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。
2.2、集成供应链管理的特征。
在集成供应链管理中，企业通过基础建设、部门职能优化，提高了部门之间的协调性，一系列职能交叉小组的建立和对制造、计划、采购、销售的参与和执行，使得企业内部协调性大大增强，这种有效的沟通又使的企业生产更具有科学性。
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“集成供应链管理”，应该是最早起源于IBM-国际商业机器公司，后来被不断地发扬光大。
现在在国内，也有很多人张口闭口谈ISC（集成供应链）。
但坦白地讲，真正明白ISC是怎么回事的人并不是很多，包括那些花了很多钱，下了很大的力气去实施ISC的公司的人。
这是摘自百度百科的一个关于ISC的定义：集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。
供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。
这段话反反复复地讲，ISC其实是个“回路”。
但其实我相信，很少有几个人会明白这个“回路”到底是怎么个意思，尤其是那些没有多少经验的人。
我个人对ISC的理解是这样的，其实还是围绕着3个P的集成：
第一个P：Process-流程
供应链管理是一个端到端的概念，即end to end（E2E），所以有人也叫ISCM为DSCM （DemandSupplyChainManage－ment）。
所以，供应链的管理一定是从需求的管理开始的。
没有需求管理的供应链其实就是个采购或者纯粹的物流管理，那不是供应链管理，更谈不上集成供应链管理了。
需求的管理主要是对销售预测的分析、客户订单管理与履行、产品生命周期管理以及最后形成的MPS-主生产计划的管理；然后是MRP-物料需求计划、采购、生产计划与控制、仓储、物流等管理，一路走到底，直到给客户完成补货或者配送。
从流程角度，ISCM在很多公司面临的焦点争论问题就是到底是谁去控制销售补货？
传统管理模式下，这个问题不需要争论，一定是销售说了算。
销售要多少，你给多少就完了，在这种情况下，所谓的供应链管理其实就是个摆设，说好听点就是个没脑子的采购与生产的执行。
这不是集成供应链管理的本意。
集成供应链管理条件下，这个补货问题一定是由供应链管理部门去解决的。
这里的关键问题就是，销售只是负责打市场、拿单子，剩下的事情就交给供应链去做：你有单
子我就保证给你及时出货；你没有单子（销售预测不是单子），你就闭嘴。
我要准备多少原材料、成品、半成品，我要给你的代理商、客户怎么补货，这些都是供应链管理的事情。
当然，销售部门还有个重要的责任就是预测，预测未来的市场或者客户需求，而且必须定期更新。
至于准确与否，这是另外一回事，有毛儿就不算秃，但必须得有。
从流程角度，还有一个容易引起争论的问题就是生产计划与控制。
因为在很多公司生产计划是归生产部管的，他们自己给自己下生产计划，自己考核自己，想做多少就做多少。
这也是完全错误的。
生产计划是MPS的一个输出，而MPS是整个需求管理的输出，同时MPS又是链接整个需求与供应的核心，它与产能、原材料供应、成品、半成品库存策略都有直接的关系。
生产计划如果被生产部门控制了，那么整个供应链管理实际上就变成了生产部的附属。
这里的流程的集成当然也包括信息系统的集成，IT是SCM（供应链管理）的Enabler（能动者），这个道理显而易见，不再赘述。
第二个P：People-人与组织结构
这个很容易理解，既然供应链管理的流程是集成的，那么，组织结构也必须是集成的。
就像前面提到的销售补货问题，这个是由供应链管理部门的需求管理或者需求计划部来完成的。
生产计划与控制则是由供应链里面的计划部来完成的，没有什么可过多讨论的。
只是关于生产计划员这块，很多公司的运营或者制造中心的老总可能会说，你供应链的人怎么能懂生产呢？只有生产部的人才懂得生产工艺之类的，然后才好排产嘛！
这个问题处理起来很简单，把生产部的人拿到供应链部门就可以了。
当然，要搞清楚的是，生产计划管理可不仅仅是个排产的问题，还有产能的计划、ECO的执行、ERP的维护（如工单关闭、主数据准确性）等等。
第三个P：Performance-业绩考核
业绩考核问题也就是KPI。
既然流程是集成的，组织是集成的，KPI也必须是集成的。
库存周转率是不可以分段考核的，这也是当时我审核那个客户（做汽车的）的流程的时候发现的问题。
他们的销售部门负责成品仓库的管理，并负责成品的周转率；采购部负责原材料库存，并被考核原材料库存周转率，而生产部则是负责在制库存。
这样考核的结果就是，销售部到了季
度、年度底可能会拼命地发货，压货到渠道，他们的KPI很容易完成；采购部则是拼命地往供应链那里压货、退货，他们的KPI也容易做到；而生产部呢，他们也有招啊，就是到了月底或者季度底，为了减少在制，干脆不生产了！
各个部门的KPI都达到了，公司的老板却哭了。
有人可能会问，那怎么办啊？总得把各个部门的责任分清吧？
回答是，当然要分清，但具体怎么分，则是学问了。
从集成供应链管理角度来看：
第一，销售部要考核的主要KPI是他的年有效销售额，而不是他的出货量。
第二，预测数据的准确性既然谁都搞不定，那就不要去勉强。
要考核，但不是主要考核指标。
第三，成品库存的多少不仅仅取决于销售预测准还是不准。
其实很大程度上是取决于供应链的补货管理水平问题，简单的道理就是，我销售卖不出去，你干嘛还要生产那么多成品呢？第四，原材料库存其实与采购没有多大的关系，前提是只要采购按照你的计划做了该做的事情。
采购关注的焦点是原材料的及时到货率跟原材料供应商的交付灵活度，而不是原材料库存。
道理同样很简单，你计划下多了，人家是照着你计划买的，回过头来你又考核人家说你买多了，这不是胡来么？
所以，库存周转率不能分段考核，这是整个供应链管理的事情，甚至是整个公司的事情。
它考核的是你从销售到供应链一条龙的管理水平，而不仅仅是哪个部门的问题，这是集成供应链管
理的要点。
至于有些公司甚至把库存周转率的指标放到仓储管理部门的考核上，那就更是无稽之谈了。
由以上论述，大家可以看出，所谓集成供应链管理，它不仅仅是个概念，而是需要你在流程上、组织上、KPI考核上实实在在地去那么做。
这其实不是由哪个专家、哪个公司，如IBM 等说了算的东西。
这是由客观规律所决定的，市场经济玩的就是需求的多样性、不确定性。
而供应的目的就是为了尽可能地去满足这种特性，谁满足的好，谁的相对（满足）成本更低，谁就更有竞争力，如此而已。
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（注：可编辑下载，若有不当之处，请指正，谢谢!）。