麦肯锡为三星中国做的项目：标杆企业研究
标杆企业的愿景、使命、价值观
世界著名企业使命、愿景、核心价值观集锦中国企业：1、华为公司（1）使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；·创造世界最优秀、最具创新性的产品·像对待技术创新一样致力于成本创新·让更多的人获得更新、更好的技术·最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率（2）愿景：丰富人们的沟通和生活；（3）追求：是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
华为以产业报国和科教兴国为已任，以公司的发展为所在社区做出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
2、联想集团（1）使命：为客户利益而努力创新；（2）愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；（3）价值观：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直：·成就客户—致力于客户的满意与成功·创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新·精准求实—基于事实的决策与业务管理·诚信正直—建立信任与负责任的人际关系（4）目的：为客户、为社会、为股东、为员工。
3、海尔：企业使命：敬业报国，追求卓越.4、TCL（1）企业目标：创全球名牌、建国际企业；（2）企业使命：创新科技、共享生活；（3）企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益。
5、中国移动使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁。
6、上海电信使命：追求完美沟通，奉献全新生活。
7、万科（1）使命/宗旨：建筑无限生活；（2）愿景：成为中国房地产行业持续领跑者；（3）价值观：创造健康丰盛的人生。
·客户是我们永远的伙伴·人才是万科的资本·“阳光照亮的体制”·持续的增长和领跑8、金地（1）愿景：以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业；（2）使命：创造生活新空间。
麦肯锡调研报告
麦肯锡调研报告篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。
报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。
主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。
百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。
未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。
预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。
中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。
预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。
同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。
由于监管的加强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。
二、各地区情况西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。
主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。
咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。
导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。
私人银行领先者与落后者差距在不断扩大，六分之一的银行遭受亏损，并购活动将会持续进行。
最受赞赏的知识型公司全明星榜TOP20
发布资料12010年度最受赞赏的知识型公司排行榜揭晓▪华为、比亚迪分获全明星排行榜冠亚军，百度获季军▪咨询公司在全球TOP20中占据25%，本土咨询在中国TOP20中则全部落选▪消费电子业中，海信、海尔、锐丰音响、华旗资讯分获所在细分行业第一▪博斯咨询获“战略管理咨询”第一，CFI(科罗思咨询)获“顾客满意度战略”第一，创越国际获“战略执行”第一▪“最受赞赏的知识型公司”第二阶段评选正在开始，即将出版的《经理人--智库》专刊上将揭晓更多排行结果和研究结果6月2日北京，《经理人》杂志揭晓2010年度“最受赞赏的知识型公司排行”结果，共隆重发布三个榜单：“最受赞赏的知识型公司全明星榜TOP20”总榜单，以及“最受赞赏的知识型公司行业最佳榜”、“管理咨询公司专业能力排行榜”两个子榜单。
华为、比亚迪、百度是知识明星们的领头羊知识型公司指的运用新知识来创造高附加值产品或服务的公司。
在代表中国知识型公司最高水平的全明星榜上，华为技术XXX、比亚迪股份XXX分获“最受赞赏的知识型公司全明星榜TOP20”的冠亚军，百度公司获季军，联想集团XXX、中兴通讯股份XXX分列第4、5名，TOP20更详细的排行结果及特别专题报道可以查阅《经理人》2010年5月期及杂志官方网站（bbb://aaasino-manageraaa/zt/1005/）。
本次新鲜出炉的最受赞赏的知识型公司明星榜TOP20，从行业来说，与IT技术相关的知识型明星超过了一半，其中互联网有4家，电子有3家，电信、计算机及软件各2家，共11家公司。
这说明中国企业在IT领域发展比较迅猛，同时也说明IT业最容易产生知识型明星公司。
知识驱动的企业最明显的一个事实就是股东整体回报率很高，能成为“最受赞赏的知识型公司”意味着：企业的产品及服务最受客户赞赏；企业的产品有市场吸引力、品牌有影响力；企业对人才有吸引力，企业内部利于人才成长；企业有发展潜力，以及投资价值。
跨文化管理困境考验中国企业
背景资料：企业跨国文化管理三阶段根据帕穆特(Perlmutter)的著述，世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。
跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。
企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。
跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，必须转向“多轴心主义”阶段。
外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。
进入第三个阶段，公司开始“以地球为中心(geocentric)”的阶段。
也就是说，只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样，公司不会特别优先考虑。
此时，经理成为公司的一员，他的国籍反而不被重视，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。
新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。
跨文化管理困境考验中国企业中国企业的国际化进程虽非自今日始，但以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化再一次把跨文化管理这一命题推到了风口浪尖之上。
事实上，跨文化管理并不仅仅局限在跨国经营和跨国并购上，而是广泛地存在于不同地域、不同行业、不同所有制之间的整合，技术、产品是相对比较容易地从一个市场复制到另一个市场，然而，文化之间的冲突并不可能一夜之间消失。
用管理大师德鲁克的话说，跨文化管理基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。
处于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、习惯作风等方面的差异，在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的全面经营埋藏下危机。
跨文化管理，对于中国企业来讲，没有现成的模式可以套用，也没有成功的经验可以借鉴，但却不得不面对。
三星国际化人才培养(中)
三星国际化人才培养三星国际化人才培养（（中）2015年12月24日（二）外籍精英俱乐部：GSG三星全球战略部（Global Strategy Group，简称GSG）成立于1997年，是一个直接向CEO 报告的管理咨询机构。
主要负责电子、保险、证券等事务，并为下属公司提供与海外企业经营相关的内部咨询服务。
其使命是实现海外人才的三星化，培养优秀的国际经理人，提升三星的绩效，使得三星成为一个成功的国际化企业。
这并不是一个普通的内部咨询机构，它的独特之处在于，只招收非韩裔的顶级商学院毕业生以及在全球领导性公司，如麦肯锡、高盛、英特尔等工作过的人。
这些人就是三星未来的“战略家”。
他们要以公司内部顾问的身份在这个机构工作两年，同时接受培训，学习韩语和其他基础商业知识。
在总部工作一段时间后，这些人会被派到三星下属公司做项目，了解三星业务和提高专业技能。
两到三年后，他们根据自己的选择到自己喜欢的岗位上长期工作，其中很多人被派往海外分公司，通常在自己的母国。
在这个过程中，这些人才完成了一个从三星文化的接受者到认同者，最后是传播者的角色转变。
他们具备全球领导素质，了解韩国文化和三星文化，能在世界各地准确执行三星文化和战略，成为三星未来战略的核心。
GSG 取得成功，主要依靠两条路径：首先是以多元化的团队合作、案例学习的方法培养人才。
在培训中，所有的案例都来自于三星公司的真实案例，学员被要求分组对于这些案例进行分析，提出解决方案，组员必须是来自不同国家的人才，通过协作，用2-3个月的时间提出解决方案。
这一过程中，学员们对于三星的商业运作逐渐熟悉，在与彼此的讨论合作学习中，本身就学习到了如何融入多元化的团队中，更进一步增加了他们的全球视角（黄伟东、张晓扬，2005）。
其次是文化融入。
在总部的培训结束后，学员们将被派遣深入到一家具体的公司，参与公司项目、为该公司提供咨询，三星将为他们指定导师，但在新公司的工作、学习和发展一切由学员自己把握。
三星公司对中国发展的影响市场调查方案
三星公司对中国发展的影响市场调查方案第一篇：三星公司对中国发展的影响市场调查方案三星文化对中国发展市场调查方案学院：商学院专业班级；工商管理A1003班姓名：罗红学号：100104190343一、前言在世界经济全球化的今天，韩国的一些大企业迅速崛起，在世界经济舞台扮演着越来越重要的角色。
韩国企业的成功与它们特有的企业文化和先进的管理思想有着密切的联系。
作为韩国优秀企业代表——三星公司（SAMSUNG,以下简称“三星”）更以惊人的速度连续两年成为全球品牌价值上升最快的公司，起发展速度令世界瞩目。
三星文化深受东方传统文化的影响，有着以人为本、追求卓越、服务社会、力求创新等特点。
在同属儒家文化的背景下，三星公司与中国企业之间并不存在太大的社会文化方面的差异，而三星公司作为后来者，赶超行业领先者的辉煌经历，可以说是中国许多企业所梦寐以求的。
韩国，作为东南亚地区的一员，几千年来的东方文化对其文化形态产生了巨大的作用，其企业管理思想也深受这种传统文化的影响，并在此基础上，形成了它们特有的企业文化。
三星公司发展奇迹的一部分不得不归功于它特有的企业文化。
二、调查目的从八十年代末到九十年代初，随着中国改革开放的进一步深入，在引进外资进技术和管理的过程的过程，企业文化作为一种管理模式也被引入中国的企业中，韩国与中国同属东亚，两国的企业文化有许多相似性。
例如，以儒家学说为核心的传统文化融化是两国企业经营者的共同思想意识，所以两国企业都具有集权、仁爱提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。
在两个国家的文化相似性的基础上，分析韩国与中国之间的文化差异和文化差异对管理方式的影响。
调查通过对三星企业文化对其在中国发展的推动作用的分析，来探讨对中国企业文化有益的启示。
三、调查对象：社会大众四、调查方法在研究过程中，运用案例分析法、调查法、文献法等研究等方法对三星公司企业文化对其在中国发展的推动作用进行分析研究和论述，理论与实际结合（一）搜集国内一些资料，对资料进行整理，分类以便参考（二）在相关网站查阅资料（三）采用文献研究法，是分析三星企业文化对其在中国发展的推动作用五、市场环境三星在中国以中高端市场为目标，采用市场导向定价、质量定价、声望定价等定价策略，同时与相应的营销策略相匹配，在中国中高端市场上占下了一席之地。
江苏电信_Store of the Future_team_v0.1
行业专家 -李胜峰博士
职位: 职位 业务战略总监 学历:英国剑桥大学计算机通信博士 学历 英国帝国理工学院计算机工程学士 AT&T全额奖学金 剑桥大学牛顿科学家奖 主要客户及项目经验： 主要客户及项目经验： • 为中国电信设计实施业务流程重组(BPR)， 设计了大客户管 理、网络资源调配、计费等业务流程，调整组织架构与KPI 体系， 制定相应的IT战略规划 • 领导跨部门团队，为四川移动设计实施业务与管理流程重组 ，设计了大客户管理、新产品开发、战略管理等流程 背景描述: 背景描述 • 指导联合团队，为中国联通两个省级电信运营商诊断收入保 李博士在企业战略、营销策略、流程重 障体系, 阻止并预防收入流失 组、IT战略等领域具有丰富的咨询经验。 他从事国内国际电信与金融行业十二年， • 领导团队，为上海电信设计战略管理与绩效管理流程，包括 各业务单元的平衡计分卡与关键业绩指标 曾经担任高盛、麦肯锡、 毕博、 波士顿 • 领导团队，为中国移动推广实施作业成本法, 在全国五个省 等机构的咨询顾问, 服务于大中华, 英国, 美国, 北欧与中东等国家与地区 建立了电信企业的成本分摊机制 • 为英国电信制定第四代移动通信(Mobile WiMAX)的战略规 经验和能力： 经验和能力： 划, 设计了预计年收入高达10亿英镑的营销方案 • 营销策略 • 企业战略 • 为卡塔尔电信制定企业发展战略, 设计并完成其在美国境内 • 组织架构再造 • 流程重组 价值$28m的并购方案 • 风险管控 • 供应链管理 • 为三星电子制定战略规划, 设计其在中国的电信产品战略， • 私募基金/并购 • 成本管理 组织架构及价值交付体系， 巩固并加强了该集团在中国电 • 平衡计分卡 信设备供应商中的领导地位 • IT战略
项目指导委员会
谁能成为中国的“麦肯锡”？汉普、AMT、北大纵横、正略君策？--中国管理咨询业企业分析!
谁能成为中国的“麦肯锡”？严凡高（中国管理研究院智业产业研究所）在一次研讨会上，一位研究员问到：“第六届全国管理咨询峰会评出的《2009年中国管理咨询机构20强》中，哪家机构有可能成为中国的“麦肯锡”呢？”麦肯锡咨询公司是全球管理咨询业的标杆企业，也就是问“国内本土的管理咨询公司哪家是公认的管理咨询业标杆企业？如果目前没有，哪家能在未来几年成为管理咨询业标杆企业？”作为一个标杆企业，应该具备几个条件： 1、营业额在业内居于前列；不一定要第一名，但至少得前十名； 2、综合专业水平在业内居前列；不是要比发表的管理论文和管理著作数量，而是要比质量，要比创新能力； 3、品牌度在业内居于前列；不是比拿了多少奖，而是业内的知名度和影响力都要在业内顶尖； 4、社会形象良好：标杆企业一定是企业社会责任履行标兵； 5、综合实力在管理咨询界处于顶尖位置。
按以上条件，2009的所谓的“中国管理咨询机构20强中“不会超过三个，用排除法先排除一些：先排除非综合类的咨询机构：“央视—索福瑞媒介研究有限公司”是媒体下属的市场调研公司，不符合管理咨询业的要求，可以排除；“重庆国际投资咨询集团有限公司”是工程（投资）咨询机构，也不是严格意义上的管理咨询机构；“北京华夏基石企业管理咨询有限公司”专著于人力资源管理咨询，而不是综合型的管理咨询公司，它有可能成为中国人力资源管理咨询界的标杆企业，但不能成为管理咨询界的标杆；同理，专著于会计咨询的“中华财务咨询有限公司”、天津倚天机构、“第一会达风险管理科技有限公司” 以及重点研究财会和经济的“上海视野经济研究所”也因为不是综合型的管理咨询公司而不能成为管理咨询业的标杆企业。
接下来，以下机构因营业额进不了国内本土管理咨询业前十名的的几家咨询公司而被排除，他们按年增长30%的速度成长，也要五年后才可能考虑冲剌标杆企业：深圳市华景企业管理咨询有限公司、北京外企太和企业管理顾问有限公司、世纪纵横(北京)管理咨询有限公司、南京东方智业管理顾问有限公司。
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7
SEC China010821BJ-Toshiba
DEVELOPMENT OF DALIAN TOSHIBA’S TV BUSINESS IN CHINA
1996-1997 Business Building
Key initiative
• Founded as a joint venture in 1996, construction was completed in 1997.
Offices: 10 Manufacturing companies: 42 Subsidiaries & affiliates: 72
SEC China010821BJ-Toshiba
Source: Toshiba website, Lit search 3
SEC China010821BJ-Toshiba
3. Product/market
• Key product offerings • Market position
6. Financial performance
• Sales • Profit
2
BACKGROUND INFORMATION – TOSHIBA
(As of September 30, 2000)
6. Financial performance
• Sales • Profit
1
BACKGROUND INFORMATION
1. Background information
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
capital
employees
Display Devices & Components Company CEO: Eisaburo Hamano
Medical Systems Company CEO: Masamichi Katsurada
Home Appliances Company CEO: Makoto Nakagawa
5
team
• Equity
structure
4. Value chain strategy
Focus on
• Marketing,
advertising and promotion
• Distribution (channel
and sales force)
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy
CEO: Atsutoshi Nishida Mobile Communications Company CEO: Tetsuya Mizoguchi Power Systems & Services
Company CEO: Toshiyuki Oshima
Semiconductor Company CEO: Takeshi Nakagawa
OVERVIEW OF COMPETITOR ANALYSIS FRAMEWORK
1. Background information
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
capital
employees
• Management • Era analysis
• The company continued to be innovative in the early years, producing many firsts in the industry. However, It lost its innovator image in the 70’s .
transformers, electric motors, light bulbs, radio receivers, and cathode-ray tubes.
Source: Literature Search; McKinsey Analysis
• The company grew rapidly and became a market leader in the electrical and electronic industry. However, the organization became more bureaucratic.
Corporate strategy
• Technological innovation accounted for the companபைடு நூலகம்es’ successes. One of the founders was the so-called Edison of Japan.
Product Development • Main products & Technology included
SEC China010821BJ-Toshiba
CONFIDENTIAL
Brown Goods and PC Competitor Analysis: Toshiba
SAMSUNG ELECTRONICS CHINA (SEC China)
August 20, 2001
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
• Toshiba shifted direction by investing heavily in IT segment. The organization became increasingly global, employing 190,000 employees world-wide with annual sales
• Numerous leading products in the electrical and electronics areas. Examples includes Japan’s first vacuum cleaner, first fluorescent lamp, first radar, etc.
• Toshiba
Dalian, Liaoning Province 1996 US$30 million 21’ – 34’ color TV (CRT, Projection, Flat) color TV 1 million sets, 50% export (Year 2000) 2,000
1875-1939 Business Building
1939-1978
Becoming Industry Leader
1978- PRESENT
Meeting worldwide competition
Organization structure
• Two Japanese electrical equipment manufacturers merged in 1939 to create Toshiba.
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
SEC China010821BJ-Toshiba
3. Product/market
• Key product offerings • Market position
over ¥5 trillion.
• IT focus, diversification, innovation and globalization are four key elements of Toshiba’s corporate strategy.
• Toshiba is intensively focusing on IT-related business (i.e. telecom and internet), meanwhile, leveraging its legacy businesses to generate stable income
Source: Company Report, Lit search
iValue Creation Company CEO: Tsutomu Kawada e-Solutions Company CEO: Hiroo Okuhara Social Infrastructure Systems
Company CEO: Tsuyoshi Kimura Digital Media Network Company
Established:
1875 by Hisashige Tanaka
President & CEO: Total Assets: Shareholders’ Equity:
Tadashi Okamura US$51,578 million US$10,054 million
Number of employees:
Type Foreign Juristic Person's Shares
• Toshiba (China) Co. • Dalian Daxian (Group) Co., Ltd.