交大《人力资源管理》PPT讲讲义义.PPT
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黄维德教授《人力资源管理》课件
期望理论
个体努力 1 个体绩效 2 3 组织奖励 个体目标
1.努力－绩效关系: 个人认为一定努力会带来一 定绩效的可能性。 2.绩效－奖励关系： 个人相信一定水平的绩效会 带来所希望的奖励结果的程度。 3.奖励－个人目标关系： 组织奖励满足个人目 标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的 吸引力。
– – – – – 识人(Perception)、 选人(Pick)、 用人(Placement)、 育人(Professional)、 留人(Preservation)
三、谁来管理人力资源？
怎么管理企业？
• 管理大师如是说：
* 与别人共事 * 通过别人来完 成工作
• 企业家如是说：
* 小公司做事 大公司做人 * 办公司就是 “办人”
21世纪HRM的10个新特点
重视高科技的作用 构建更有效的HRM体系 采用更灵活的HR政策 加强人际合作与交往 组建学习型组织 实行有效的薪酬和福利规划 重视员工职业生涯的发展 卓越有效的领导 创立良好的组织文化 发挥HR专家的作用
第二讲： 人力资源管理的任务
人力资源管理
授课教师简介：黄维德
教授 博导
上海交大MBA特聘教授 华东理工大学商学院人力资源研究中心主任
上海市劳动与保障学会副会长、人力资源专业委员会主任 上海市公共行政与人力资源研究所客座研究员 上海市人才研究会常务理事、学术委员会委员 上海市妇女学会常务理事 中国女性人才研究会理事
第一讲：人力资源概述
不断变化的员工和员工期望
员工变化 技术员工短缺 员工多样化 员工期望变化 职业期望 薪酬期望
员工素质要求变化
独生子女员工
人际关系期望
工作条件期望
人力资源管理完整版ppt课件
9
2020/4/1
2.人力资源管理的含义
张 德：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常 保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当 的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人 尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
张一弛：人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直 接影响的管理决策及其实践活动。
第三部门 10%
利润导向型企业
政府
博物馆、 社交俱 乐部、 乐队、学 校、教堂
竞争力
竞争力是指在自由且公平的市场条 件下，一国在保持或增加本国居民收入 的同时，生产的产品和服务能满足世界 市场需求的程度
组织竞争力：用“组织”代替“国家”、用“员工” 代替“公民”
4.组织竞争力
员工的生产效率如何？ 我们提供的产品或服务的质量如何？ 员工们能够适应新技术吗？ 能够降低生产成本吗？
医护助理
2004~2014年 增长最快的 职业
电脑软件工程师、应用人员 物理治疗师
牙科医师
5.6 组织的地理位置
组织的地理位置影响着组织雇用人员及其人力资源管理活 动 ➢ 城市与农村 ➢ 国际与国内
教育因素 行为因素 政治法律因素 经济因素 跨文化培训
四、内部环境影响因素
①公司战略 ②公司目标 ③公司文化
• 信息资源：指对生产活动及其与之相关的其他活动的事 物描述的符号集合。前两种资源具有明显的独占性；而 信息资源则具有共享性。
• 人力资源：理解和阐释存在差异。
1.2 人力资源内涵
广义 智力正常的人
狭义
能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已
直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德）
培训与开发 课件《人力资源管理》(上海交通大学出版社)
（一）培训需求分析的必要性
9
第六章
培训与 开发
第二节 培训与开发工作的实施步骤
一、培训需求分析
1．组织分析 ➢ （1）培训计划的设计必须以组织战略作为重 要基础。 ➢ （2）从组织的角度而言，明确自己是否有充 足的预算、时间和专业人士进行培训也非常重要。 ➢ （3）组织内部是否存在一种对受训者的支持 环境也至关重要。
（二）培训需求分析的主要内容
10
第六章
培训与 开发
第二节 培训与开发工作的实施步骤
一、培训需求分析
2．人员分析 ➢ 人员分析的主要任务是判断员工的绩效不佳到 底是因为知识、技能或能力的不足，还是由于工 作动力不够，或职位设计等方面的问题。也就是 说，培训是不是解决员工绩效不佳的有效途径。 ➢ 人员分析的重要内容还包括确认哪些员工需要 得到培训，以及这些员工是否已经做好了接受培 训的准备。
要准确地理解培训与开发的含义，需要把握以下几个要点： ➢ （1）培训与开发的对象是企业的全体员工。 ➢ （2）培训与开发的内容应当与员工的工作相关。 ➢ （3）培训与开发的目的是改善员工的工作绩效，并提升企业的整体绩效 ➢ （4）培训与开发应当是由企业来组织实施的。
此外，培训与开发也是两个既有共同点又有区别的概念。
（一）服务企业战略和 规划原则
（二）目标原则
（三）差异化原则
5
第一节 培训与开发概述
二、培训与开发的原则
第六章
培训与 开发
坚持激励原则能 更好地调动员工的积 极性和主动性，使其 以更大的热情参与到 培训中来，提高培训 的效果。
培训与开发应当 讲求实效，培训的内 容应当结合实际，要 有助于绩效的改善， 注重培训转化，学以 致用。
可运用于多种不同工作环境的 主要适合开放的技能，工作环境
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第六章
培训与 开发
第二节 培训与开发工作的实施步骤
一、培训需求分析
1．组织分析 ➢ （1）培训计划的设计必须以组织战略作为重 要基础。 ➢ （2）从组织的角度而言，明确自己是否有充 足的预算、时间和专业人士进行培训也非常重要。 ➢ （3）组织内部是否存在一种对受训者的支持 环境也至关重要。
（二）培训需求分析的主要内容
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第六章
培训与 开发
第二节 培训与开发工作的实施步骤
一、培训需求分析
2．人员分析 ➢ 人员分析的主要任务是判断员工的绩效不佳到 底是因为知识、技能或能力的不足，还是由于工 作动力不够，或职位设计等方面的问题。也就是 说，培训是不是解决员工绩效不佳的有效途径。 ➢ 人员分析的重要内容还包括确认哪些员工需要 得到培训，以及这些员工是否已经做好了接受培 训的准备。
要准确地理解培训与开发的含义，需要把握以下几个要点： ➢ （1）培训与开发的对象是企业的全体员工。 ➢ （2）培训与开发的内容应当与员工的工作相关。 ➢ （3）培训与开发的目的是改善员工的工作绩效，并提升企业的整体绩效 ➢ （4）培训与开发应当是由企业来组织实施的。
此外，培训与开发也是两个既有共同点又有区别的概念。
（一）服务企业战略和 规划原则
（二）目标原则
（三）差异化原则
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第一节 培训与开发概述
二、培训与开发的原则
第六章
培训与 开发
坚持激励原则能 更好地调动员工的积 极性和主动性，使其 以更大的热情参与到 培训中来，提高培训 的效果。
培训与开发应当 讲求实效，培训的内 容应当结合实际，要 有助于绩效的改善， 注重培训转化，学以 致用。
可运用于多种不同工作环境的 主要适合开放的技能，工作环境
华东交通大学人力资源管理概述45页PPT
包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳 动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使 国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是 积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经 济、推动和促进社会变革的主要力量。 （赵曙明）
企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（郑绍濂等） 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。 企业全体员工的能力。
士气低落
1. 所有权与经营权分开 2. 建立科学的规章制度 3. 控制方式——严格的外部
监督 4. 管理的人性假设前提——
以经济人为主的多种人性 假设 5. 管理特色——纯理性管理， 排除感情因素 6. 依靠科学手段进行决策 7. 管理稳定性好 8. 管理效果——高效率，低 士气
1. 管理中心：以物为中心 以 人为中心
现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。
人力资源部门 的角色与责任
人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。
and decisions that affect the people who work for an organization. Human Resource Management activities aimed at securing, retaining, and directing the people in an organization to achieve its strategic goals. 人力资源管理是组织的一项基本管理职能，它是以提高劳 动生产率、工作生活质量（Quality of Working Life）和取 得经济效益为目的而对人力资源进行获取、保持、开发、 激励和调整等一系列管理的过程.
企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（郑绍濂等） 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。 企业全体员工的能力。
士气低落
1. 所有权与经营权分开 2. 建立科学的规章制度 3. 控制方式——严格的外部
监督 4. 管理的人性假设前提——
以经济人为主的多种人性 假设 5. 管理特色——纯理性管理， 排除感情因素 6. 依靠科学手段进行决策 7. 管理稳定性好 8. 管理效果——高效率，低 士气
1. 管理中心：以物为中心 以 人为中心
现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。
人力资源部门 的角色与责任
人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。
and decisions that affect the people who work for an organization. Human Resource Management activities aimed at securing, retaining, and directing the people in an organization to achieve its strategic goals. 人力资源管理是组织的一项基本管理职能，它是以提高劳 动生产率、工作生活质量（Quality of Working Life）和取 得经济效益为目的而对人力资源进行获取、保持、开发、 激励和调整等一系列管理的过程.
《人力资源管理》ppt课件
02
加强劳动法律法规宣传和培训，降低企业用工风险。
员工关怀与心理辅导
03
关注员工心理健康，提供必要的心理辅导和支持，预防潜在劳
动争议。
THANK YOU
企业文化理念
明确企业使命、愿景和核心价值观， 引导员工共同遵循。
企业文化落地
将企业文化融入员工日常工作中，鼓 励员工践行企业文化。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业网站等 多种渠道宣传企业文化。
劳动争议处理及风险防范
劳动争议处理机制
01
建立完善的劳动争议处理流程，确保争议得到公正、及时处理
。
法律风险防范
收集员工绩效数据，包括工作成果、能力表现等方面的信息。
评估结果分析
对收集到的数据进行整理和分析，得出员工绩效评估结果。
绩效反馈与面谈技巧
反馈准备
提前准备好反馈材料，明确反馈内容和目的 。
反馈实施
与员工进行面对面的绩效反馈，指出优点和 不足，并提出改进建议。
面谈技巧
掌握有效的面谈技巧，如倾听、引导、提问 等。
指标权重分配
运用层次分析法、专家打 分法等方法，为各项指标 分配权重。
制定考核标准
针对每项指标，制定具体 的考核标准，明确达成目 标的要求。
绩效评估方法及实施
评估方法选择
根据企业实际情况，选择合适的绩效评估方法，如360度反馈、目标管理等。
评估周期确定
确定绩效评估的周期，如季度评估、年度评估等。
评估数据收集
《人力资源管理》ppt课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系与企业文化
01
职位分析概述 课件《人力资源管理》(上海交通大学出版社)
➢ （1）人员管理； ➢ （2）计划和组织； ➢ （3）决策； ➢ （4）组织发展； ➢ （5）控制；
➢ （6）代言； ➢ （7）协调； ➢ （8）咨询； ➢ （9）行政管理；
21
第三章
职位 分析
第二节 职位分析的具体实施
三、职位分析的方法 （二）定量的方法
3．通用工作分析问卷 通过工作分析问卷（common metrics questionnaire，CMQ）
1．职位分析为其他人力 资源管理活动提供依据
➢企业的人力资源管理人员能够充分地了解 企业经营的各个重要业务环节和业务流程。 ➢企业的最高管理层还可借助职位分析，充 分地了解每一个工作岗位上的员工目前所做 的工作。 ➢通过职位分析，还有助于员工反省和审查 自己的工作内容和工作行为，
2．职位分析对整个企业的管理 具有一定的帮助
是美国学者罗伯特·哈维编制的标准化职位分析问卷。 CMQ从以下几 个方面对工作进行评定：
第三章
职位 分析
➢ （1）接受管理和实施管理； ➢ （2）知识和技能； ➢ （3）语言的运用； ➢ （4）利用视觉信息或其他感觉信息； ➢ （5）管理和业务决策； ➢ （6）内部联系； ➢ （7）外部联系；
22
➢ （8）主持或发起会议； ➢ （9）参与会议； ➢ （10）体力活动； ➢ （11）设备、机器和工具
三、职位分析的方法 （一）定性的方法
1．访谈法： （1）个人访谈：是对任职者单独进行的
访谈。 （2）群体访谈：是对承担同类职位的任
职者进行的多人访谈。 （3）任职者上级访谈：是对熟悉被分析
职位的任职者的上级进行的访谈。
14
第三章
职位 分析
第二节 职位分析的具体实施
人力资源管理课件 西安交大
• 时间安排 确定分组：下周内；学院联系人 交作业：截止4月12日；学院联系人：电子版 课堂演示：第4月13日次课；每个小组用时10-15分钟 • 评分标准 对主要概念的把握与理解 合乎逻辑、论述充分 工作量与小组人数成比例
谢谢！
优缺点 双重领导，会使交叉点上的员工无所适从，要求处于交叉点的员工有较高的人际关系技能， 以便处理相互冲突的指令。 为避免指挥混乱，就要求职能单元与事业部之间沟通和协调，从而开会和讨论时间增加， 管理成本上升。
团队式 内涵 将来自不同职能部门的员工组合起来，为解决特定的任务而临时组成工作小组 表现形式 临时性的跨职能团队、任务小组 特点 面向客户，受客户推动 解决的是“不确定性”问题 增加了不同职能之间的协调，更具灵活性，更快对客户要求做出反应 举例 修电脑 医院看病
职位分析
• 内涵 明确一个职位所需要承担的工作职责以及这些职位 需要具有哪些特征的人员来承担的过程 “定岗、定员、定编” 定岗：做什么？ 定员：谁来做？ 定编：几个人来做？
职位分析中的“做什么”，即，明确职责 职责=职能+责任 职能——当前岗位要做哪些事情 责任——做得不好时该岗位应该承担什么样的责任，即，当前岗位该为 什么样的损失负责 明确职责的方法：从组织目标和组织结构的层层分解而来 权力 “责权对等”：没有权力就负不起责任；没有权力就不该为责任负责 明确权力的方法：用访谈的方法问这个岗位的上级主管，问“要想做成 某某事情，这个岗位上的员工需要做出什么样的决定？” 举例 送水工 超市收银员
表现形式 每个职能部门都为整个企业服务。 垂直结构，信息由上至下进行传递
总裁
产品/服务 事业分部1
产品/服务 事业分部2
产品/服务 事业分部3
谢谢！
优缺点 双重领导，会使交叉点上的员工无所适从，要求处于交叉点的员工有较高的人际关系技能， 以便处理相互冲突的指令。 为避免指挥混乱，就要求职能单元与事业部之间沟通和协调，从而开会和讨论时间增加， 管理成本上升。
团队式 内涵 将来自不同职能部门的员工组合起来，为解决特定的任务而临时组成工作小组 表现形式 临时性的跨职能团队、任务小组 特点 面向客户，受客户推动 解决的是“不确定性”问题 增加了不同职能之间的协调，更具灵活性，更快对客户要求做出反应 举例 修电脑 医院看病
职位分析
• 内涵 明确一个职位所需要承担的工作职责以及这些职位 需要具有哪些特征的人员来承担的过程 “定岗、定员、定编” 定岗：做什么？ 定员：谁来做？ 定编：几个人来做？
职位分析中的“做什么”，即，明确职责 职责=职能+责任 职能——当前岗位要做哪些事情 责任——做得不好时该岗位应该承担什么样的责任，即，当前岗位该为 什么样的损失负责 明确职责的方法：从组织目标和组织结构的层层分解而来 权力 “责权对等”：没有权力就负不起责任；没有权力就不该为责任负责 明确权力的方法：用访谈的方法问这个岗位的上级主管，问“要想做成 某某事情，这个岗位上的员工需要做出什么样的决定？” 举例 送水工 超市收银员
表现形式 每个职能部门都为整个企业服务。 垂直结构，信息由上至下进行传递
总裁
产品/服务 事业分部1
产品/服务 事业分部2
产品/服务 事业分部3
人力资源管理PPT(完整版)
经济性报酬的主要构成（2）
津贴（allowance）：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济 学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予 额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。但津贴 往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬包中所占的比例往往较小。 福利（Benefit）：福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代企业 的薪酬设计占据了越来越重要的位置。在中国企业的市场化改革过程中，为了改 变企业办社会的局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福利转变 为给予员工的货币报酬，但现在越来越多的企业开始转变观念，认识到福利对于 企业吸纳和保留人才的重要性。但现代薪酬设计中的福利在很大程度上已经与传 统的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福利项 目中的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也成为正 在新兴的福利形式，并获得了广泛的认可。 股权（Stock）：股票期权主要包括员工持股计划（ESOP）和股票期权计划 （Stock Option）。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计 划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权 计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整 体利益相连接，优化企业的治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要组 成部分。近年来股权计划已经越来越多的受到中国企业的青睐。
课程目标（续）
6.绩效提薪主要有哪些技术和方法？ 7.企业的奖金体系设计主要有哪几种基本的思路？在实 践中，我们应该如何来设计基于组织、团队和个人三个层 面业绩的奖金体系？ 8.福利具有什么样的特殊功能？福利包括哪些主要的形 式？企业应该如何根据员工的个性化需求设计自助餐式的 福利体系？ 9.薪酬设计中主要存在着哪些需要处理的税务问题？企 业在薪酬设计中应该如何来进行合理避税？ 10.企业应该如何将薪酬方案与员工进行有效的沟通，以 提高员工对薪酬方案的认同，提升薪酬制度的可行性和效 果？