第五章 供应链合作伙伴关系的建立与评价

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• 实施供应链合作关系就意味着新产品/技术 的共同开发、数据和信息的交换、市场机 会共享和风险共担。 • 在供应链合作关系环境下，制造商选择供 应商不再是只考虑价格，而是更注重选择 能在优质服务、技术革新、产品设计等方 面进行良好合作的供应商。
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• 供应商为制造企业提供各种生产要素，这些生产 要素的质量和价格，直接关系到制造企业运转的 基本面。因此，二者之间的合作关系要着眼于三 个方面： • 1、让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使 供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的 期限、质量和数量； • 2、向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其 相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自 己能随时达到企业要求的目标； • 3、企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对 方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而 团结一致，以达到双赢的目的。
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• 选择合作伙伴需要考虑的两个方面的因素：
• 1、设置综合评价指标体系 • 根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因 素可以归纳为4类： • 企业业绩
• 业务结构
• 生产能力 • 质量系统和企业环境
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评价指标体系必须 全面反映供应商企 2、综合评价指标体系的设置原则： 业目前的综合水平 评价指标体系的大小也必 （1）系统全面性原则 须适宜，亦即指标体系的 ，并包括企业发展 设置应有一定的科学性。 （2）简明科学性原则 如果指标体系过大，指标 前景的各方面指标 评价指标体系的 （3）稳定可比性原则 层次过多、指标过细，势 。 设置还应考虑到 必将评价者的注意力吸引 （4）灵活可操作性原则 到细小的问题上；而指标 易与国内其他指 体系过小，指标层次过少 、指标过粗，又不能充分 评价指标体系应具 标体系相比较 反映供应商的水平。 有足够的灵活性， 以使企业能结合自 己的特点以及实际 情况 39
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• 在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业 关系主要是买——卖关系。基于这种企业关系， 企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次 要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作，更 谈不上企业间的战略联盟与协作。
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• 三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
• 企业在三个层面上都实现相互作用的集成。 • 宏观： • 中观： • 微观： 宏观层面上主要是实现企业之间 中观层面上主要在一定的信息技术 的资源优化配置、企业合作以及 的支持和联合开发的基础上实现信 委托实现。 微观层面上则是实现生产计划与控制的 息的共享。 同步化、集成化，并实现后勤保障和服 务协作等业务职能。
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• 供应链合作关系发展的主要特征就是：
以产品/物流为核心 以集成/合作为核心
• 在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把 他们的相互的需求和技术集成在一起，实现为制 造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商 与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括 一系列可见和不可见的服务。
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• 二、供应链战略合作伙伴关系的产生
• 3. 建立战略合作关系的第一步必须明确战略关 正式建立合作关系 系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的 • 4.第二步是确立选择供应商的标准和初步评估 实施和加强战略合作关系 利益与风险。 可选的合作伙伴。
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• 二、建立供应链合作关系的制约因素
• 1、高层的支持
• 2、相互间理解
• 3、相互间信任
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• 重要合Biblioteka Baidu伙伴
• 是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴。 • 次要合作伙伴 • 是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。
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• 在实际运作中，还可以根据不同的周期性需求目 标选择不同类型的合作伙伴。
要求合作伙伴能保持较高的竞 可根据竞争力和增值率对供应 争力和增值率，因此最好选择 • 中期需求 链的重要程度的不同，选择不 战略性合作伙伴 同类型的合作伙伴（比如说有 • 短期或某一短暂市场需求 影响力的或竞争性/技术性的合 作伙伴） 只需选择普通合作伙伴满足需求则可 • 长期需求 ，以保证成本最小化
• 从国内外学者研究文献中可以清楚地看到，对供 应链管理模式的认识，人们强调得最多的就是企 业间的战略伙伴关系，把基于这种新型企业关系 的和传统的企业关系的管理模式区别开来，就形 成了供应链管理模式，这是近年来企业关系发展 的新动向。
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• 供应链企业合作关系与合作方式的发展历程有两种划分模 式。 • 1、莱明（Lamming）在《超越伙伴关系：革新的战略和精 细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为五 个阶段： • 传统关系阶段（1975以前）→自由竞争时期（1972年－ 1985年）→合伙关系时期（1982年前后）→伙伴关系时期 （20世纪90年代）→战略联盟关系时期（20世纪90年代后 期）。
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• 通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到 从三个角度实现管理绩效提升的目标。 • 1.对于制造商/买主 • ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 缩短交货提前期和提高可靠性 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制
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• 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重 点，也是集成化供应链管理的核心。 • 供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间 的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞 争策略等方面良好的协调。 • 本章将介绍供应链战略合作伙伴关系，讨论供应 链合作关系的建立步骤及其制约因素，并通过案 例形式对合作伙伴的选择作具体化的阐释。
成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率
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• 虽然有这些利益的存在，但是仍然存在许多潜在
的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。最 重要的是，过分地依赖一个合作伙伴可能在合作 伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。
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• 3、相互间信任 • 到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，相互 之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛 盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术 方法和资源支持等重要的运作环节都要建立在相 互信任的基础上才能顺利实施。
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第三节
选择合适的供应链合作伙伴
• 合作伙伴的评价、选择是供应链合作关系运行的
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• 同时，企业可能因为对战略合作关系的失控、过 于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争 力。而且，企业可能过高估计供应链战略合作关 系的利益而忽视了潜在的缺陷。所以企业必须对 传统合作关系和战略合作关系作出正确对比，再
作出最后的决策。
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第二节
供应链合作关系的形成及制约因素
• 一、建立供应链合作关系的基本步骤
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• 2、也有人将传统的供应关系向供应链合作关系转 变划分为三个时期三个阶段：
• 1960s—1970s,以技术管理与革新为特征；
• 1970s－1980s，以加强基于产品的物流关系为特 征； • 1990s以后，以实现集成化战略合作关系为特征。
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2、从历史上看，企业关系大致经历了三个发展阶段，如图所示：
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• 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理 环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益 有机结合在一起的企业之间。形成的原因： • 1、降低供应链总成本 • 2、降低库存水平 • 3、增强信息共享 • 4、改善相互之间的交流 • 5、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性 • 6、产生更大的竞争优势 • 最终实现供应链网络中所有企业的财务状况、质 量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和 提高。
• 在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之 前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应 链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而 且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一 丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合 作关系的利益。
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• 建立供应链合作关系的步骤可以分为以下几个方 一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一 面： 个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要 最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者 • 1. 进行基于建立供应链战略合作关系的需求分析 性，真正建立合作关系。 解除无益的合作关系 • 2. 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴
基础。合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响 越来越大，在价格、产品质量、提前期、库存水 平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。
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• 为了适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的
环境，实现低成本、高质量、柔性生产、快速反 应的目标，企业的业务重构必须高度关注对供应 商的评价选择。
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• 合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，
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• 1、高层的支持
• 良好的供应链合作关系首先必须得到最高 管理层的支持，并且由最高管理层推动， 形成企业之间良好的沟通。
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• 2、相互间理解 • 在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、 文化、财务、能力和定位、管理的兼容性等都将 影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和 用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保 持一定的一致性。
包含许多可见和不可见的多层次因素。
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• 一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型
• 在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的 运作需要减少供应源的数量，相互的连接变得更 专有，并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰 出的合作伙伴。
• 这样可以把合作伙伴分为两个层次：
• 重要合作伙伴 • 次要合作伙伴
第五章
供应链合作伙伴关系的建立与评价
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• 在过去的十多年里，企业面临的竞争环境 发生了巨大的变化。许多企业都应用先进 的技术方法进行管理，这些方法要求企业 加快对用户变化需求的反应速度，同时加 强与合作伙伴的合作。
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• 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业 将自身业务与合作伙伴业务集成在一起， 缩短相互之间的距离，站在整个供应链的 观点考虑增值，所以许多成功的企业都将 与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战 略合作关系。
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• 四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系
• 战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客 的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的 满意。制造商必须将顾客的评价贯穿于整个设计、 加工、和配送的过程中，企业不仅要关心产品质 量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、 售后服务等活动的质量。
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本章结构
• • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 供应链战略合作伙伴关系概述 供应链合作关系的形成及制约因素 选择合适的供应链合作伙伴 供应商关系管理与客户关系管理
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第一节
供应链战略合作伙伴关系概述
• 一、供应链合作关系的定义 • 供应链合作关系（Supply Chain Partnership， SCP），也就是供应商-制造商（SupplierManufacturer）关系，或者称为卖主/供应商-买 主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系 （Supplier Partnership）。供应链合作关系可 以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的 共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
• 这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量 思想被称为过程质量，通过实施供应链各节点企 业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输 出，实现基于双零（零库存，零缺陷）的精细供 应链运作。
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• 五、供应链合作关系的重要意义
• 供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度， 通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提 高质量的目的。要缩短总周期，主要依靠缩短采 购时间、内向运输时间、外向运输时间和设计制 造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强 供应链合作关系运作的意义重大。
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• 2.对于供应商/卖主
• ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润
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• 3. 对于双方 • ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集
对变化响 应的压力
高
战略协作
合作伙 伴关系
中 技术与管理 革新（JIT、 TQM） 低 传统 关系 60s-70s
产品革新 技术发展
物流 关系
70s-80s
90s-
供应链合作关系的发展
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• 从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模 式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关 系（20世纪70年代到80年代），到以战略协作为 特征的合作伙伴关系这样的过程（20世纪90年 代）。