企业战略管理培训教材(ppt 96页)
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企业战略管理培训教材(PPT 29张)
“全球规模”购并国际化
• TCL 从2002年起，TCL连续三年收购了四家国外 企业。TCL合并法国汤姆逊彩电业务，成立合 资公司TTE； 2003年底，TCL整体收购的法国 阿尔卡特手机。
• 联想 2004年底，收购美国IBM全球PC业务。
李东生总裁
“2005年是TCL历史上最艰难也 是最具挑战性的一年。但如果再 给一次机会，我们还会坚定不移 地选择走国际化并购道路。不经 历风雨怎么能见到彩虹，TCL正 逐步走出低谷，并且今年一定会 更好。”
• 企业的资源投入要素：资源丰裕度；投入愿望
外部因素
目标国家 环境因素
目标国家 生产因素
目标国家 市场因素
本国因素
进入国际市场方式
内部因素
企业 资源/投入 因素 进入国际市场方式决策要素
24
企业产品 因素
企业向国际化经营演变的阶段
• 第一阶段：非直接出口或特殊项目出口； • 第二阶段：积极出口或(和)许可证贸易； • 第三阶段：积极出口、许可证贸易和在国外投资经营； • 第四阶段：全方位的跨国生产和销售。
海尔在世界各地建立12家海外工厂，56个贸易中心，15个设计中 心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往160多 个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌
中国企业的国际化:“自我扩张型”
• 传统国有外贸企业“贸易公司型”，如五矿、中粮和中化等。
• 传统国有国际化运营业务企业“国际运营型”，如中远、国航和 招商局。 • 以海尔为代表的一批家电企业的“营销网络+生产基地型”，其 中也包括这次并购前的TCL。 • 以华为代表的一批中国IT企业的“自建销售网络+研发基地型”， 还包括中兴等。 • 以远大空调为代表的“专业代理经销商网络型”。 • 以用友为代表的“研发基地型”，也包括中联重科这样的企业在 国外购买技术含量高的小公司。
企业战略管理培训教材(PPT 146页)
业 战
重要的任务和事业。
使命：说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业 的宗旨、哲学、信念、原则。它根据企业服务对象的
略
性质提示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确 定与战略制定提供依据。
管 目的：企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、
理
长期的、无限的属性，他可以在持续不断的基础上增
加新的内容。
注重企业的 社会责任
建设优秀 企业文化
章目录
2.2.2.1 确定企业经营领域 上一页
下一页
企 业 战 略 管 理
要用市场导向来确定 企业经营领域
➢企业经营必须看成一 个顾客满足的过程而不 是一个产品生产的过程 。
间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也
日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻
章目录
上一页 案例-新旧“7S”理论概述
下一页
在这样的大背景下，新的管理理论不断产生，以适应
和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新7S分
企
析方法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启
业 战
发意义。
达维尼（Richard A. D′Aveni）是在研究竞争环境变化 过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出
战 思考题：
略
对比新“7S”模式与原“7S”模式，并分析两者之
管
间的区别和联系？
理
章目录
第二章 组织的愿景、使命和战
上一页
略目标
下一页
组织的愿景
企 业主要内容 战 略 管 理
组织的使命 组织的战略目标
章目录
上一页 2.1 .1组织愿景的概念
下一页
企业愿景（shared vision ）是指组织成
企业战略管理培训课件(PPT 45页)
●博士伦( Bausch & Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔软、舒 适、成本更低的隐形眼镜，于1980年代横扫隐形眼镜市场，成 为业界的龙头。但后来分心投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。 由于分心，给了娇生(Johnson & Johnson)机会，娇生以更便 宜、更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节败退，市 占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤换。 ●可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，1989年宣告脱 手。 ●日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司，1995年脱手。
（Strategy is a perspective）
定义
2020年10月31日
企业战略是指“企业在市场经济竞争激烈的 环境中，在总结历史经验、调查现状、预测 未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的 长远性、全局性的谋划或方案。” —刘庆元(东北财经大学教授)
定义
2020年10月31日
几个常见概念的区别
➢ 其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐 以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；
➢ 再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）； ➢ 最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争
对手跑得更快）。
2020年10月31日
企业生命周期的挑战
据统计，我国企业平均寿命只有7—8岁，民 营企业只有3—4岁，跨国公司的平均寿命为 11—12岁。世界500强企业的平均寿命为40— 42岁，世界1000强企业的平均寿命为30岁。
2020年10月31日
Mintzberg’s 5Ps for Strategy
企业战略是一种计划 （Strategy is a plan） 企业战略是一种谋略/计谋 （Strategy is a poly） 企业战略是一种模式 （Strategy is a pattern） 企业战略是一种定位 （Strategy is a position） 企业战略是一种对未来的期望/观念
企业战略管理培训教材(PPT 58页)
为世界推动变化
每年都改变战略就等于没有战略
• 2011年8月，回归A股两个月后，比亚迪 2011年上半年财报爆出净利润率从2009年 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ0%降至2011年上半年的1.22%；与此 同时，其到期债务达到113.63亿元。是什 么造成如此糟糕的局面？
重释战略
为世界推动变化
• 企业常犯的一个错误就是他们想做的事情 太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍， 对手学了就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心 优势，或者放弃抄袭，或者至少不会有效 地抄袭你。
• 波特认为有效的战略——要有一个独特的价值诉 求。要有一个不同的、为客户精心设计的价值链 。而且在价值链上的各项活动，必须是相互匹配 并彼此促进的。“西南航空的低成本模式、戴尔的 直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他 们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起 作用。”另外，有效的战略要有连续性，“任何一 个战略必须要实施三至四年，如果经常对战略进 行改变的话，就等于没有战略，而是赶时髦.
为世界推动变化
战术实现：完善企业的价值链
• 如果企业在战略上明确了要从OEM转型到 ODM，那么接下来就要在操作层面上去变革， 因为所有的组织架构、人力资源和流程再造 都是为战略服务的。这里就涉及如何把一个 “加工制造工厂”变成“全职能的公司”， 即企业要完善自己的价值链，形成市场营销研发设计-生产加工-销售渠道-售后服务这5个 大的体系，唯有这样才能实现跨越。
为世界推动变化
战略不只求“先进”
• 竞争优势方面的出色表现可以有两种非常 不同的方式表现，第一是运营效率，第二 是战略定位。二者是不同的，但是很多管 理者实际上混淆了二者。
为世界推动变化
五种常见的战略错误
企业战略管理培训课程(PPT 72页)
理解三种竞争战略的优势和风险以及实 现途径
掌握三种竞争战略的误区及避让方法。 了解产业结构、市场占有率与竞争战略
的关系。
基本概念
业务层战略：运用公司的资源和能力， 在一个市场或行业比对手获得竞争优势 的行动方案
SBU：战略经营单位（Strategic Business Unit）。大型企业内部的单 位，是从事经营活动最基本的独立事业 单位，它为同一市场或不同市场提供某 种产品或服务。
春秋航空以“让更多的普通大众坐得起 飞机”为目标，打造了“三多”新市场： 旅客第一次乘飞机的多，周边来乘飞机 的多，自费掏腰包客人多。
春秋航空定位廉价航空公司，与追求 豪华消费和高票价的现有国内航空公 司“异类”
票价差异：春秋航空推出99元、199元、 299元、399元等“99系列特价机票”， 通过降低运营成本使票价下降，以对价 格比较敏感的商务客和旅游观光客为主 要客源市场，让更多的乘坐火车和汽车 等地面交通工具和从未坐过飞机的人， 尤其是自费客人乘坐飞机旅行。
➢ 服务差异化： ➢ 人员差异化：通过降低员工的流动率和提高
激励使人力资源的利用最大化 ➢ 渠道、形象（品牌）差异化
四、差异化战略的实施途径
①使用具有独特性能的原材料和其他投入 要素
②开展技术开发活动 ③严格的生产作业活动 ④特别的营销活动
五、差异化战略的优劣势
1、优势： ①差异化战略产生的高边际收益增强了企
特点：独特性，为用户创造价值，最终 表现为降低用户成本和（或）提高用户 绩效
二、差异化战略的主要评价标准
与众不同的特征 更高的价格 优质的顾客服务 高质量 独一无二的声誉和地位 快速的创新
三、差异化战略的类型
➢ 产品差异化：
开发新的系统和生产过程 通过广告形成特定的感知 重视质量、重视研发能力
掌握三种竞争战略的误区及避让方法。 了解产业结构、市场占有率与竞争战略
的关系。
基本概念
业务层战略：运用公司的资源和能力， 在一个市场或行业比对手获得竞争优势 的行动方案
SBU：战略经营单位（Strategic Business Unit）。大型企业内部的单 位，是从事经营活动最基本的独立事业 单位，它为同一市场或不同市场提供某 种产品或服务。
春秋航空以“让更多的普通大众坐得起 飞机”为目标，打造了“三多”新市场： 旅客第一次乘飞机的多，周边来乘飞机 的多，自费掏腰包客人多。
春秋航空定位廉价航空公司，与追求 豪华消费和高票价的现有国内航空公 司“异类”
票价差异：春秋航空推出99元、199元、 299元、399元等“99系列特价机票”， 通过降低运营成本使票价下降，以对价 格比较敏感的商务客和旅游观光客为主 要客源市场，让更多的乘坐火车和汽车 等地面交通工具和从未坐过飞机的人， 尤其是自费客人乘坐飞机旅行。
➢ 服务差异化： ➢ 人员差异化：通过降低员工的流动率和提高
激励使人力资源的利用最大化 ➢ 渠道、形象（品牌）差异化
四、差异化战略的实施途径
①使用具有独特性能的原材料和其他投入 要素
②开展技术开发活动 ③严格的生产作业活动 ④特别的营销活动
五、差异化战略的优劣势
1、优势： ①差异化战略产生的高边际收益增强了企
特点：独特性，为用户创造价值，最终 表现为降低用户成本和（或）提高用户 绩效
二、差异化战略的主要评价标准
与众不同的特征 更高的价格 优质的顾客服务 高质量 独一无二的声誉和地位 快速的创新
三、差异化战略的类型
➢ 产品差异化：
开发新的系统和生产过程 通过广告形成特定的感知 重视质量、重视研发能力
企业战略管理专业培训教程.pptx
企业家的领导素质要求
世界眼光 战略思维 统揽全局 协调各方
三、透视与思考
利用？ 被利用？
——与狼共舞的战略思考
汽车：汽车是我国第一支柱产业，1993年以来
汽车产量每年以超过5%的速度增长，尤其是轿 车，增长速度更快，接近15%。轿车也是未来 20年中我国最有希望的消费热点。但是，除了 “富康”和“红旗”，中国的轿车大都没有独 立的商标，都是外国牌号，扩大了外国厂家在 中国的知识产权，堵塞了我国汽车走向国际市
企业战略管理
上海财经大学 夏健明
Why 为什么要研究与制定企业战略？ What 什么是企业战略？
w Ho 如何进行企业战略管理？
第一讲 企业战略管理的产生与发展
一、当代企业经营已进入“战略制胜” 的时代 20世纪企业发展大致经历了三个阶段：
–大规模生产时代：生产导向--企业生产创 新
–市场营销时代：市场导向--企业营销创新 –战略管理时代：战略导向--企业战略创新
• Coordination 整合业务链。具体内容为通过 对三层业务链的整合，获得今天、明天与未来 的业务战略安排。
• Core business 集中核心业务。具体内容是以 核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势。
• Core competence 培养核心竞争力。具体内容 是以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优 势。
六十年代 –– 七十年代
安索夫等人提出了古典企业战略 理论，从既有的产业市场出发，使 企业适应环境、谋求发展。
七十年代后期 — 八十年代
迈克尔·波特教授将产业组织理论引入 企业战略理论研究，提出了著名的竞争 战略理论。波特认为企业竞争战略的制 定和选择由两个中心问题构成，一是产 业选择问题，二是企业在所选定的产业 内的竞争地位的把握。如果能处理好这 两个问题，企业将会有一个巨大的发展 空间。
【培训】企业战略管理PPT课件
❖ 外部环境研究的必要性P703、企业战略环境动态的而不是静止的
-----组织是一个开放的系统
❖外部环境的构成 宏观环境
行业环境
2020/10/19
7
.
外部宏观环境分析
▪ 外部环境分析过程（难，但必须） ▪ 宏观环境构成 ▪ 宏观环境预测流程与方法
2020/10/19
8
.
外部环境分析构成
▪ 目的——确认企业的机会和威胁 ▪ 活动： ➢扫描——确认环境变化和趋势的早期信号 ➢监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的
含义
➢预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预
期
➢评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成
都，决定企业的战略管理
2020/10/19
9
.
宏观环境分析(PEST模型) 教材72-110
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
12
.
社会文化环境分析98-100
▪ 人口因素 ▪ 生活观念 ▪ 风俗习惯 ▪ 文化传统 ▪ 受教育水平
2020/10/19
13
.
技术环境分析101-103
▪ 技术发展和技术发展趋势 ▪ 技术的行业影响 ▪ 技术的社会影响 ▪ 信息化的影响
2020/10/19
14
.
地理环境分析103-106
▪ 自然环境 ▪ 历史渊源 ▪ 区域经济 ▪ 产业集群
.
行业的主要经济特征 115-116
-----组织是一个开放的系统
❖外部环境的构成 宏观环境
行业环境
2020/10/19
7
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外部宏观环境分析
▪ 外部环境分析过程（难，但必须） ▪ 宏观环境构成 ▪ 宏观环境预测流程与方法
2020/10/19
8
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外部环境分析构成
▪ 目的——确认企业的机会和威胁 ▪ 活动： ➢扫描——确认环境变化和趋势的早期信号 ➢监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的
含义
➢预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预
期
➢评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成
都，决定企业的战略管理
2020/10/19
9
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宏观环境分析(PEST模型) 教材72-110
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
12
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社会文化环境分析98-100
▪ 人口因素 ▪ 生活观念 ▪ 风俗习惯 ▪ 文化传统 ▪ 受教育水平
2020/10/19
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技术环境分析101-103
▪ 技术发展和技术发展趋势 ▪ 技术的行业影响 ▪ 技术的社会影响 ▪ 信息化的影响
2020/10/19
14
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地理环境分析103-106
▪ 自然环境 ▪ 历史渊源 ▪ 区域经济 ▪ 产业集群
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行业的主要经济特征 115-116
企业战略管理培训教材(PPT 55张)
旅馆、招待所（超低价格、客源分流） 自助公寓（低价，私密，舒心，设施全面:最好
4、供应商讨价还价的能力：建筑成本、服务成本
5、顾客讨价还价的能力： 市场竞争激烈（议价能力高）
受到企业出差费的限制
•数量多规模大（国外:宜必思、格林豪泰、速8；国内:锦江、如家快捷） •酒店增长速度太快（2007年7月至今，呈现强劲扩张姿势——酒店数:9
外部环境分析
Swot分 析
S 优势
W 劣势
O 机会
T 威
P政治环境
PEST
分析
•1、宏观环境分析
2、行业环境分析
1、现有竞争强度分析：数量多规模大
酒店增长速度太快 差异化不明显
波特五力
2、新进入者的威胁：壁垒低
3、替代品的威胁： 传统星级酒店（不对称竞争优势：服务更全面、
者 互为竞争；互相补充：对于传统星级酒店具备很高的差异化竞争优势）
服务外包 联合航空 公司、租 车公司等 ，为有需 要的顾客 提供相应 的订票、 租车业务
人员成本
连
管理结构是 扁平的，每 个店长上面 没有分区经 理
借助 化的 每开 新店 在官 发布 并推 员入
七天连锁酒店战略分析—差异化形象
7天连锁酒店 行为识别系统
差异化形象
7天连锁酒店 视觉识别系统
7天连锁酒店理念识别系统
七天连锁酒店战略分析—品牌化发展
7天连锁酒店品牌形象通过“天天睡好觉”、“快乐自 我的生活”等口号反映出来，给顾客以温馨、便捷、 舒适的感觉。
七天连锁酒店战略分析—品牌化发展
七天连锁酒店还转变传统观念，通过扩大互联网投放 速占领市场扩大品牌影响力，这是一个制胜的关键。
2005年4月，7天网站开通，7天连锁酒店开始进行线 销策略，开始尝试电子商务和网络营销。随后，7天 网络投放广告提高自己的知名度，新增会员数量相 为新的创收奠定了基础。
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非法行为
无授权使用商誉
财务风险
货币
利率
流动性
结算
再投资
信用
双边关系
现金转移或流速改变
决策信息 风险
营运
价格 结盟
合同投入衡量 完整性和精确性
管理报告
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财务
预算和计划 会计信息 税收 投资评估
完整性和精确性 财务报告评价 养老基金 管理报告
– 内部因素分析 – 外部环境分析
过去。。。
。。。现在
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总论－企业管理基本框架及主要元素
• 营运流程的设计直接影响企业竞争力 – 企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系 来全面减少企业的经营风险。
竞争者 灾难性损失
敏感性 独立／政治
战略
环境检视 价值衡量 资源分配 生命周期
业务组合 组织结构 计划
总论－企业管理基本框架及主要元素
• 技术战略必须与经营战略及流程设计互相协调：
– 根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程 ，彻底改善企业内部运作以实现企业战略发展的目标
绩效评估 系统
决策支持 系统
策略 建立目标和评估体系 计划和执行 监督和评估
激励和反馈
管理信息查询系统
关键绩效指标 绩效评估
在线分析流程 OLAP 数据库(客户中枢系统) 数据筛选和转换
电子商务
数据采集
交易中枢 系统
知识管理系统
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销售和分销 跟踪系统
客户服务 系统
企业资源规划系统
总论－企业管理基本框架及主要元素
市场环境经营战略业绩评估 组织架构
业务流程
信息技术
行 业
境 环
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总论－企业管理基本框架及主要元素
• 企业管理以经营战略为先导
– 寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向 – 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标
我们想要达到什么？
愿景
战略声明 客户 营运 服务
使命
我们如何设定方向？
设定绩效目标 短期 长期
我们鼓励了正确的行为吗？ 奖励与指导 表现 表扬 承认
确认绩效障碍 人员 技术 企业流程
什么是我们的障碍？
▪ 缺乏知识分享 ▪ 缺乏必要的技术，态度，行为 ▪ 职责的明确度
我们进步了多少？
监控与评估
▪ 平衡分数卡 ▪ 意外报告 ▪ 行动计划
克服绩效障碍
▪ 人员 ▪ 技术 ▪ 企业流程
需要采取什么行动？
▪ 绩效管理流程 ▪ 持续的学习 ▪ 工作设计/职业道路规划
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总论－企业管理基本框架及主要元素
• 组织架构应具备灵活性并且做到责任到人：
– 组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 – 使用流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构
重叠或职责混淆
目前
市 场采仓送行 营购库货政 销
未来
了解市场和客户需求 树立理念、使命和目标规划
产品销售和售后服务 原材料采购 储运管理 拓展人力资源
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企业战略
企业战略
“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不 可不察也。”
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企业战略
• 企业战略的定义
• 经营战略架构
可行性的行动计划
将来
市场渗透
多样化
客户
现在
目前 目前
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产品开发
将来
产品
总论－企业管理基本框架及主要元素
• 营运流程的设计直接影响企业竞争力
– 提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:
• 达到更高的效率(时间上) • 提供更好的质量(质量上) • 增强成本竞争力(成本上)
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总论－企业管理基本框架及主要元素
“广泛采用现代管理技术、方法和手段。总结过去行之有 效的管理经验，不断赋予新的内涵。推广先进企业的管理 经验，引进国外智力，借鉴国外企业现代管理方法。发挥 管理专家的作用，为企业改进经营管理提供咨询服务。加 强现代信息技术的运用，建立灵敏、准确的信息系统。合 理设置企业内部机构，改变管理机构庞大、管理人员过多 的状况。”
－摘自《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》
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总论－企业管理基本框架及主要元素
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程 、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全 面提升管理水平。
b
企业战略培训
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议题
• 总论－企业管理基本框架及主要元素 • 企业战略
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总论－企业管理基本框架及主要元素
总论－企业管理基本框架及主要元素
“强化企业管理，提高科学管理水平，是建立现代企业制 度的内在要求，也是国有企业扭亏增盈、提高竞争能力的 重要途径。必须高度重视和切实加强企业管理工作，从严 管理企业，实现管理创新，尽快改变相当一部分企业决策 随意、制度不严、纪律松驰、管理水平低下的状况。”
－摘自《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》
股东关系 法律
资金充足性 行政管理
金融市场 行业
流程风险
营运风险
客户满意
人力资源
产品开发
效率
能力
表现差异
循环时间
资源
商品定价
过失或损失
符合性
业务中断
健康和安全 环境
产品或服务失败
商标或产品名侵蚀
授权风险
领导力
权力
限制
表现激励
沟通
信息技术风险
使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施
廉正风险
管理欺诈
雇员欺诈