价值流及价值流图分析
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价值流图及价值流分析
价值流图及价值流分析
目录
1.价值流图 2.价值流分析
一、价值流图
1、价值流图的概念
价值流图（value stream mapping）是用 一张纸、一支笔顺着物料和信息的流程收集关键 数据，表示一件产品从订单到运输的过程，每一 个工序的材料流和信息流的图表，并进行分析的 工具。
2、价值流图的用途
5秒
27600秒 100%
7天 5秒
40秒 5分钟 27600秒
99% 4天
40秒
30秒 5分钟 27600秒
99% 4天 30秒
统计数据
50秒 5分钟
LB=34天 T总=170秒
27600秒
99% 4天
50秒
二、什么是价值流分析
1、价值流分析的概念
价值流分析是建立在价值流图基础之上的有效分析 工具，它起源于丰田公司的材料及信息流图“，任何的 生产过程中均存在着材料流和信息流，价值流分析是从 为客户创造价值的视角，将我们的注意力倾注于建立流 动，消除非增值活动，快速增加价值的改进上去，并建 立起材料流和信息流的联系。借助价值流图的价值流分 析，是有效的学会发现的手段。
要求工人达到 的工作速度
物资在生产过程中 流动的速度
原则：
• 从客户的角度给价值下定义； • 识别出价值流； • 消除有害的七种浪费现象； • 使工作流动起来； • 拉动工作，而不是推动工作； • 追求尽善尽美。
总结
以上分析了价值流有关知识的运用。我们可 以看到价值流分析会给企业确实带来很大的经济 效益，很好的运用价值流图及价值流分析是一个 企业未来发展的必要途径之一。
4、制造业中价值流图的典型过程
在《精益化思考》一书中，詹姆 斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯将绘制价值 流图形称作是沿着某种产品或产品 系列的价值流方向确认全部具体的 活动的过程。
目录
1.价值流图 2.价值流分析
一、价值流图
1、价值流图的概念
价值流图（value stream mapping）是用 一张纸、一支笔顺着物料和信息的流程收集关键 数据，表示一件产品从订单到运输的过程，每一 个工序的材料流和信息流的图表，并进行分析的 工具。
2、价值流图的用途
5秒
27600秒 100%
7天 5秒
40秒 5分钟 27600秒
99% 4天
40秒
30秒 5分钟 27600秒
99% 4天 30秒
统计数据
50秒 5分钟
LB=34天 T总=170秒
27600秒
99% 4天
50秒
二、什么是价值流分析
1、价值流分析的概念
价值流分析是建立在价值流图基础之上的有效分析 工具，它起源于丰田公司的材料及信息流图“，任何的 生产过程中均存在着材料流和信息流，价值流分析是从 为客户创造价值的视角，将我们的注意力倾注于建立流 动，消除非增值活动，快速增加价值的改进上去，并建 立起材料流和信息流的联系。借助价值流图的价值流分 析，是有效的学会发现的手段。
要求工人达到 的工作速度
物资在生产过程中 流动的速度
原则：
• 从客户的角度给价值下定义； • 识别出价值流； • 消除有害的七种浪费现象； • 使工作流动起来； • 拉动工作，而不是推动工作； • 追求尽善尽美。
总结
以上分析了价值流有关知识的运用。我们可 以看到价值流分析会给企业确实带来很大的经济 效益，很好的运用价值流图及价值流分析是一个 企业未来发展的必要途径之一。
4、制造业中价值流图的典型过程
在《精益化思考》一书中，詹姆 斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯将绘制价值 流图形称作是沿着某种产品或产品 系列的价值流方向确认全部具体的 活动的过程。
价值流知识梳理-一看就懂
价值流（VSM）常用符号汇总
4
三、确定价值流计划 1、确定价值流计划的目的 通过确定优先顺序、清楚识别行动、详细制定严格的时间线、清楚识别所有权，来创建计划实 现未来状态； 2、价值流计划的时间安排 1）时间安排必须与预先确定的未来状态的贯彻一致； 2）识别执行计划时间安排所需的行动； 3）确保团队完全有能力实现未来目标； 4）创立回顾步调，定期更新价值流计划目标的状态；
5
3、价值流计划的跟进和监控 1）监控共进度对成功与否至关重要； 2）没有跟进就不能完成； 3）与价值流所有人进行每周状态回顾； 4）价值流经理应每两周回顾进度一次； 5）回顾在现场进行，重点放在未完成的项目上； 6）应与业务单位所有人每月回顾进度一次；
带有爆炸点的现状 价值流图输出
爆炸点可行性及优 先级评估
改善行动计划输出
未来价值流图输出
投资与收益
总结分享
项目准备 项目突破
2、选择产品族和服务族 1）定义“价值流”：必须有所有的这些行动使产品或服务通过主要流程，从起始点到被
顾客接收，该流程对于提供产品和服务来说必不可少； 2）识别价值流中的“价值对象”： A、单一实体或者信息对象，经过从起始点到顾客接收的价值流中所有的过程步骤； B、用来按图析沿价值流移动，并计算各生产过程的库存水平； C、用来展示其通过生产过程向顾客移动时如何创造价值流； 3）确定和选择产品族 A、产品族：下游生产过程有相似加工步骤、使用共同设备的一组产品；
2
B、产品族矩阵：一种数据分析工具，根据同样的生产过程和总需求百分比确定并将产品 分入产品组；
C、记录信息：产品族名称和描述、列出产品族中的 SKU 和描述、生产每周产品所需的过 程次序、对每周产品的需求数量和频次；
4）计算价值流的总需求 产品组中所有产品的合计需求将被用来计算价值流的节拍时间； 3、识别出“客户是谁” 客户：其他使用产品的人（用户或者经销商）、下一工序、公司、老板 4、创建目前状态图的方法 1）小组沿过程逆向走，从客户端往前追溯； 2）我们从客户的视角来看这个过程； 3）从尾走到头使小组能看到浪费； 5、图析目前状态的步骤 1）图析顾客数据（每日需求=月度需求/上班天数）； 2）计算节拍时间（T/T=可用工作时间/顾客需求）； 3）图析过程步骤和库存水平（a、过程框被描述成流动停止或者库存有机会积累的地方； b、DOI：单件产品或者服务在一个过程结束是制成的频率，DOI 比节拍时间短；）； 4）图析供应商数据（采购材料供应商名称、订单发送频次、送货方式）； 5）计算和图析加工时间和生产交付时间（a、加工时间:(DOI=OCT+MCT）图中反映的就是 单个操作工加工“价值对象”所需时间；b、每个过程交付时间=库存/每天需求量；c、总时间= 每个过程的加工时间+交付时间）； 6）图析信息流； 6、询问现状价值流图的问题（14 问） 1）你们的产品是进入成品仓还是发运出去？（订单拉动还是市场拉动） 2）你会在哪个店（定拍过程）是确定生产进度？（确定 N 点） 3）目前的过程符合节拍时间吗？（T/T 与 DOI、C/T 比较） 4）哪些过程可以采用连续流结合在一起？（寻找连续流机会） 5）哪种连续流模式？（单件流、小批量流、批量流） 6）在哪啦拉动体系可以结合不能流动的过程？（设计拉动） 7）拉动模式是什么？（按任务拉动还是超市）
4
三、确定价值流计划 1、确定价值流计划的目的 通过确定优先顺序、清楚识别行动、详细制定严格的时间线、清楚识别所有权，来创建计划实 现未来状态； 2、价值流计划的时间安排 1）时间安排必须与预先确定的未来状态的贯彻一致； 2）识别执行计划时间安排所需的行动； 3）确保团队完全有能力实现未来目标； 4）创立回顾步调，定期更新价值流计划目标的状态；
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3、价值流计划的跟进和监控 1）监控共进度对成功与否至关重要； 2）没有跟进就不能完成； 3）与价值流所有人进行每周状态回顾； 4）价值流经理应每两周回顾进度一次； 5）回顾在现场进行，重点放在未完成的项目上； 6）应与业务单位所有人每月回顾进度一次；
带有爆炸点的现状 价值流图输出
爆炸点可行性及优 先级评估
改善行动计划输出
未来价值流图输出
投资与收益
总结分享
项目准备 项目突破
2、选择产品族和服务族 1）定义“价值流”：必须有所有的这些行动使产品或服务通过主要流程，从起始点到被
顾客接收，该流程对于提供产品和服务来说必不可少； 2）识别价值流中的“价值对象”： A、单一实体或者信息对象，经过从起始点到顾客接收的价值流中所有的过程步骤； B、用来按图析沿价值流移动，并计算各生产过程的库存水平； C、用来展示其通过生产过程向顾客移动时如何创造价值流； 3）确定和选择产品族 A、产品族：下游生产过程有相似加工步骤、使用共同设备的一组产品；
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B、产品族矩阵：一种数据分析工具，根据同样的生产过程和总需求百分比确定并将产品 分入产品组；
C、记录信息：产品族名称和描述、列出产品族中的 SKU 和描述、生产每周产品所需的过 程次序、对每周产品的需求数量和频次；
4）计算价值流的总需求 产品组中所有产品的合计需求将被用来计算价值流的节拍时间； 3、识别出“客户是谁” 客户：其他使用产品的人（用户或者经销商）、下一工序、公司、老板 4、创建目前状态图的方法 1）小组沿过程逆向走，从客户端往前追溯； 2）我们从客户的视角来看这个过程； 3）从尾走到头使小组能看到浪费； 5、图析目前状态的步骤 1）图析顾客数据（每日需求=月度需求/上班天数）； 2）计算节拍时间（T/T=可用工作时间/顾客需求）； 3）图析过程步骤和库存水平（a、过程框被描述成流动停止或者库存有机会积累的地方； b、DOI：单件产品或者服务在一个过程结束是制成的频率，DOI 比节拍时间短；）； 4）图析供应商数据（采购材料供应商名称、订单发送频次、送货方式）； 5）计算和图析加工时间和生产交付时间（a、加工时间:(DOI=OCT+MCT）图中反映的就是 单个操作工加工“价值对象”所需时间；b、每个过程交付时间=库存/每天需求量；c、总时间= 每个过程的加工时间+交付时间）； 6）图析信息流； 6、询问现状价值流图的问题（14 问） 1）你们的产品是进入成品仓还是发运出去？（订单拉动还是市场拉动） 2）你会在哪个店（定拍过程）是确定生产进度？（确定 N 点） 3）目前的过程符合节拍时间吗？（T/T 与 DOI、C/T 比较） 4）哪些过程可以采用连续流结合在一起？（寻找连续流机会） 5）哪种连续流模式？（单件流、小批量流、批量流） 6）在哪啦拉动体系可以结合不能流动的过程？（设计拉动） 7）拉动模式是什么？（按任务拉动还是超市）
价值流图及价值流分析PPT幻灯片课件
如下图所示
9
建立精益化的物流的关键是理解信息是怎样流动的！
生产控 制中心
每周一次
每日一次
A
生产主任
每 日 一
B次
每日一次
C
1000
1000
880
目前状态图形中的这一部分表明，生产控制中心每周一
次将客户需求信息传递给生产主任，生产主任每日一次将需
求信息传递给价值流上的每一个部分。
10
6、几种常见价值流图形的图标
客户或 供应商
专用 加工箱
公用 加工箱
在产品 存货积压
电子信息 流动
人工信息 流动
超市 部件
超市
11
卡车运输
实地物资 拉动
操作员
U形生 产单元
持续改善重点
12
xxx 公司
每周一次
2500 机加工
每月一次 预测信息 每周一次
定单
每天一次
去毛刺
生产控制 中心 每周一次
每天1班—8.5小时
30分钟不支付报酬的午餐时间
要求工人达到 的工作速度
物资在生产过程中 流动的速度
18
原则：
• 从客户的角度给价值下定义； • 识别出价值流； • 消除有害的七种浪费现象； • 使工作流动起来； • 拉动工作，而不是推动工作； • 追求尽善尽美。
19
总结
以上分析了价值流有关知识的运用。我们可 以看到价值流分析会给企业确实带来很大的经济 效益，很好的运用价值流图及价值流分析是一个 企业未来发展的必要途径之一。
休息时间=20分钟
可利用的净时间=460分钟
每月一次
预测信息 每周一次
xx联合 公司
定单 10080条/月
9
建立精益化的物流的关键是理解信息是怎样流动的！
生产控 制中心
每周一次
每日一次
A
生产主任
每 日 一
B次
每日一次
C
1000
1000
880
目前状态图形中的这一部分表明，生产控制中心每周一
次将客户需求信息传递给生产主任，生产主任每日一次将需
求信息传递给价值流上的每一个部分。
10
6、几种常见价值流图形的图标
客户或 供应商
专用 加工箱
公用 加工箱
在产品 存货积压
电子信息 流动
人工信息 流动
超市 部件
超市
11
卡车运输
实地物资 拉动
操作员
U形生 产单元
持续改善重点
12
xxx 公司
每周一次
2500 机加工
每月一次 预测信息 每周一次
定单
每天一次
去毛刺
生产控制 中心 每周一次
每天1班—8.5小时
30分钟不支付报酬的午餐时间
要求工人达到 的工作速度
物资在生产过程中 流动的速度
18
原则：
• 从客户的角度给价值下定义； • 识别出价值流； • 消除有害的七种浪费现象； • 使工作流动起来； • 拉动工作，而不是推动工作； • 追求尽善尽美。
19
总结
以上分析了价值流有关知识的运用。我们可 以看到价值流分析会给企业确实带来很大的经济 效益，很好的运用价值流图及价值流分析是一个 企业未来发展的必要途径之一。
休息时间=20分钟
可利用的净时间=460分钟
每月一次
预测信息 每周一次
xx联合 公司
定单 10080条/月
价值流图分析法(第二讲)
价值流图分析法(第二讲)
• 价值流图分析法概述 • 价值流图的绘制方法 • 价值流图分析法的实施步骤 • 价值流图分析法的案例研究 • 价值流图分析法的总结与展望
01
价值流图分析法概述
定义与特点
定义
价值流图分析法是一种可视化工 具，用于描述产品或服务从原材 料到最终交付给客户的全过程。
特点
价值流图分析法强调从客户的角 度出发，识别并消除浪费，提高 生产效率和产品质量。
案例二：物流行业的价值流图分析
总结词
高度动态，需快速响应市场需求
详细描述
物流行业的价值流图分析重点在于优化运输、 仓储和配送环节，提高物流效率和客户满意 度。由于市场需求变化快速，价值流图需要 能够快速更新和调整。通过价值流图分析， 可以发现物流过程中的瓶颈和低效环节，进 而采取措施进行改进。
案例三：零售业的价值流图分析
02
非增值活动可能包括等待、运 输、存储等环节，这些环节可 能会造成资源浪费和效率低下 。
03
通过深入分析非增值活动的原 因和影响，可以制定针对性的 改进措施，提高整个价值流的 效率和效益。
确定改进方向并绘制未来价值流图
在分析非增值活动的基础上， 确定改进方向是实现价值流优
化的重要步骤。
改进方向应综合考虑技术、 组织、流程等方面的因素， 以提高整个价值流的效率和
优势
价值流图分析法能够可视化地展示产品或服务的全过程，帮助企业识别浪费和瓶颈，提高生产效率和产品质量。
局限性
价值流图分析法需要深入了解产品和服务的全过程，对数据和信息的收集和分析要求较高。同时，价值流图分析 法可能不适用于所有行业和场景，需要根据具体情况进行选择和应用。
02
价值流图的绘制方法
• 价值流图分析法概述 • 价值流图的绘制方法 • 价值流图分析法的实施步骤 • 价值流图分析法的案例研究 • 价值流图分析法的总结与展望
01
价值流图分析法概述
定义与特点
定义
价值流图分析法是一种可视化工 具，用于描述产品或服务从原材 料到最终交付给客户的全过程。
特点
价值流图分析法强调从客户的角 度出发，识别并消除浪费，提高 生产效率和产品质量。
案例二：物流行业的价值流图分析
总结词
高度动态，需快速响应市场需求
详细描述
物流行业的价值流图分析重点在于优化运输、 仓储和配送环节，提高物流效率和客户满意 度。由于市场需求变化快速，价值流图需要 能够快速更新和调整。通过价值流图分析， 可以发现物流过程中的瓶颈和低效环节，进 而采取措施进行改进。
案例三：零售业的价值流图分析
02
非增值活动可能包括等待、运 输、存储等环节，这些环节可 能会造成资源浪费和效率低下 。
03
通过深入分析非增值活动的原 因和影响，可以制定针对性的 改进措施，提高整个价值流的 效率和效益。
确定改进方向并绘制未来价值流图
在分析非增值活动的基础上， 确定改进方向是实现价值流优
化的重要步骤。
改进方向应综合考虑技术、 组织、流程等方面的因素， 以提高整个价值流的效率和
优势
价值流图分析法能够可视化地展示产品或服务的全过程，帮助企业识别浪费和瓶颈，提高生产效率和产品质量。
局限性
价值流图分析法需要深入了解产品和服务的全过程，对数据和信息的收集和分析要求较高。同时，价值流图分析 法可能不适用于所有行业和场景，需要根据具体情况进行选择和应用。
02
价值流图的绘制方法
价值流图分析(PPT 81页)
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。
客户—一切战略、管理的出发点和归宿点都是客户。
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流：是为满足客户要求,当前产品（不论是一个商品、一项服务，或两者
应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息）
– 必要但不创造价值（减少）。 如目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消
除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施； – 非必要且无价值（消除）。 如那些不能创造价值，并且可以立即取消的活动（纯粹的浪费）
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图基本概述
价值流图：查找和发现浪费的精益改善工具。它可以使整个价值流——通常
是纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图。它可以 • 使得价值流中的问题显现出来。 • 搭建良好沟通平台，从而设定改善方向以及行动计划 • 从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程。
价值流图的基本构成有四大部分： • 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； • 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； • 供应商部分。 • 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material)
价值流图关注的重点部分： • 原材料到成品整个制程、工艺上的信息； • 成品到顾客； • 关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 • 计算L/Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及有价值比例。
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。
客户—一切战略、管理的出发点和归宿点都是客户。
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流：是为满足客户要求,当前产品（不论是一个商品、一项服务，或两者
应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息）
– 必要但不创造价值（减少）。 如目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消
除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施； – 非必要且无价值（消除）。 如那些不能创造价值，并且可以立即取消的活动（纯粹的浪费）
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图基本概述
价值流图：查找和发现浪费的精益改善工具。它可以使整个价值流——通常
是纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图。它可以 • 使得价值流中的问题显现出来。 • 搭建良好沟通平台，从而设定改善方向以及行动计划 • 从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程。
价值流图的基本构成有四大部分： • 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； • 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； • 供应商部分。 • 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material)
价值流图关注的重点部分： • 原材料到成品整个制程、工艺上的信息； • 成品到顾客； • 关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 • 计算L/Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及有价值比例。
价值流图分析(PPT 59张)
价值流图分析
—查找和发现浪费的-mail:lgddyangwenku@
价值流图分析 VSM
目的
了解价值流分析的作用
掌握绘制价值流图的步骤 加深对精益思想的理解
价值流图分析 VSM
主要内容
第一部分 价值流分析基础知识 第二部分 价值流图的绘制步骤 第三部分 价值流分析的作用 作业
采用5W1H方法
1. Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责 （价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流） 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流） 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息） 在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 5.Why—为什么做价值流图析 明确价值,消除浪费 6、 How ——进行图析
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图与流程图区别
价值流图： • 让所有人看见整体 情况 • 根据真实数据 • 改善蓝图 • 持续改善 流程图： • 只能反映局部工艺 周期、流程 • 根据工程标准或旧 数据 • 一年一次的大计划
价值流图分析 VSM
价值流图析步骤
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。 客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点
—查找和发现浪费的-mail:lgddyangwenku@
价值流图分析 VSM
目的
了解价值流分析的作用
掌握绘制价值流图的步骤 加深对精益思想的理解
价值流图分析 VSM
主要内容
第一部分 价值流分析基础知识 第二部分 价值流图的绘制步骤 第三部分 价值流分析的作用 作业
采用5W1H方法
1. Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责 （价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流） 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流） 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息） 在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 5.Why—为什么做价值流图析 明确价值,消除浪费 6、 How ——进行图析
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图与流程图区别
价值流图： • 让所有人看见整体 情况 • 根据真实数据 • 改善蓝图 • 持续改善 流程图： • 只能反映局部工艺 周期、流程 • 根据工程标准或旧 数据 • 一年一次的大计划
价值流图分析 VSM
价值流图析步骤
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。 客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点
价值流图分析步骤
评估优化后的流程时间、成 本等指标
对比优化前后的价值流图
确认优化措施的有效性
总结经验教训，为后续改进 提供参考
价值流图总结与 展望
明确价值流图分析的目的和意义
掌握价值流图分析的方法和步骤
深入了解和分析产品或服务的价值流
总结本次价值流图分析的经验教训，为今后的工作提供参 考和借鉴
针对本次分析中发现的问题，提出改进措施和建议
价值流图定义：描述产品或服务从概念到交付的全过程
价值流图绘制工具：使用专门的软件或工具进行绘制
价值流图绘制步骤：明确绘制目的、收集数据、整理数据、绘制图表、分析问题、提出改进措 施
价值流图应用范围：适用于各种行业和领域，如制造业、服务业等
价值流图分析准 备
确定分析范围和目标：明确价值流 图分析的范围和目标，包括产品或 服务、流程、客户等。
了解业务流程 和流程图
收集相关数据 和信息
确定价值流图 分析的重点和
难点
绘制价值流图
确定分析范围：明确需要分析的产品或服务范围 识别价值流：识别产品或服务从原材料到最终产品的所有过程 绘制流程图：将识别出的价值流绘制成流程图 优化流程图：对流程图进行优化和改进，提高效率和质量 确定关键指标：确定衡量流程效率和质量的指标 制定改进计划：根据关键指标制定改进计划并实施
价值流图优化
明确优化目标：确定需要优化的价值流图环节和目标 收集数据：收集相关数据，了解当前价值流图的运行情况 分析问题：分析价值流图中存在的问题和瓶颈 制定方案：根据分析结果，制定具体的优化方案和计划
确定优化目标：明确价值流图优化的具体目标，如减少浪费、提高效率等。 分析当前流程：详细分析当前的价值流图，找出存在的问题和瓶颈。 制定改进方案：根据分析结果，制定具体的改进方案，包括流程优化、设备改进等。 实施改进方案：将改进方案付诸实践，并对实施过程进行监控和调整。
价值流、价值流图
价值流、价值流图通用名称价值流、价值流图产品描述集数十位实战专家开发的价值流产品，是专门针对企业成本不断增加、未来发展重新定位彻底革新改造的特效产品。
价值流分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。
分析每个工序的增值和非增值活动，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。
最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。
产品特点1.生产流线化：将工艺上断开的流程连接起来，减少多次搬运；2.拉动生产：减少在制品，有效控制两道工序间的库存量，实现拉动生产；3.梳理生产流程，压缩各流程的周期时间；适用范围1.WIP在制品较多；2.生产工艺较为分散，不连续；3.生产流程不顺畅；4.生产周期较长客户实施周期5天3万、30天10万实施效果1.WIP压缩30%以上；2.实现拉动式生产方式；3.流程梳理，减少流程处理时间30%以上；4.生产周期压缩30%以上；5.生产效率提升30%以上；6.梳理并明确各部门职责、岗位职责7.梳理并完善生产订单运作流程，强化PMC职能8.完善IT信息管理，生产现状实时反馈推行流程1.企业的诊断；2.商务谈判、合约签订；3.生产价值流分析4.组装项目团队；5.建立项目管控机制；6.建立价值流优化项目；7.重点问题攻关；8.价值流优化改善；9.流程优化改善；10.总结说明；11.价值流改善洽谈。
成功条件1.高层的强力支持；2.公司副总级以上人员主抓项目；3.形成相关的推进机制；4.要形成相对应的考核权；5.一定的硬件资金投入；。
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SIPOC模式
戴明（Dr.W.Edwards Deming，1900-1993）美国质量管理大师 20世纪50年代，到日本推行“SIPOC模式－系统思考”的管理思 想。戴明认为： “对大到供应链、企业组织，小到每个生产作业单元和过程，都 必须看到它从上游（供应者）到下游（客户）这样一个完整的过 程。而且，更重要的是看到这个链条是由“客户”来驱动的。”
的
价
顾
值
客 能 接
企业的利润 （P-C） （V-C）
2、 利润=P-C P不变或由市场决定 要利润 必须C
受
企
的
业
V
价
格
的 成
V ：提高企业 核心竞争力。
本
P
C
C ：消除浪费 不断地改善。
影响成本效率的因素
抓住成本效率的核心内容：从切入点着手
（收入、成本、利润、费用）来降低成本。
明确成本的组成：以减少每个环节的浪费
有效时间／客户要求量
铸造车间
厂内
机加工车间 总装
18
19
四、链接两大流
? 安排在两流之间，自上而下散开，用绿色线、框表示； ? 用箭头表示信息和指令的来龙去脉，检查有没有漏洞； ? 企业现在是如何来平衡这两大流的关系的，设机构吗？ ? 一旦物流发生问题时，将会发生什么情况？有预测吗？
20
价值流图的时间线
I 2700
发运
分段 运输
5天
1秒
8.4 天
46 秒
2.7 天
62 秒
2天
40 秒
4.5 天
23.6 天
149 秒
17
作业过程主要数据的含义
? C / T：处理（增值）时间； ? C / O：换模、换批量时间； ? Oper：操作者的编号； ? Ｉ ：库存（有多少，放了多长时间）； ? Lead Time ：从投入到产出的总时间 ? Up time ：正常工作时间(占的百分比) ? Shifts：每日工作班次： ? Takt Time ：节拍 ；
主要型的价值流，是企业核心功能的流程 ：如 生产流程、采购流程、销售流程和客户服务流程等。 支持型的价值流，是企业基本功能的流程 ：如 融资理财、信息服务、人力资源管理和设备管理等。
什么是增值？增值就是有效的做得更多
5
客户增值与非增值
CVA & NVA
STEP
STEP
STEP
STEP
STEP
STEP
（库存量：按客户的需求节拍，算出相应的时间后加上） ? 两者之和即为生产周期时间，求出增值时间占其中的％。
22
六、价值流图析－找浪费
?计算被浪费掉的时间：就是（1－VT除以ET）％， 这里：VAT／ET，即有价值时间除以流逝的时间。
?一个大保险公司，处理一个新申请的VAT是26分钟 ，那么流逝的时间（ET）呢？28天。 花了近一个月的时间 ，仅做了一个半小时的工作 ；
S I P O C， 是五个关键词
•供应者 （Supplier）、 •输 入（I n p u t）、 •过 程（P rocess）、 •输 出（Output）和 •客 户（Customer）的
英文单词缩写， •读作 ：“塞 - 帕克 ”。
SIPOC 图
＋R
供应者
?
?
?
?
列出
?
２～３个 主要
的
供应者
步骤１：
? 企业为市场或者客户提供了两种价值： 一、研发出新颖产品和提供了满意服务； 二、企业制造的实现和分销传达之功能。
? 企业的每一项活动都包括： 直接创造价值的活动和间接创造价值的活动。
3
价值、价格和成本的关系
1、 P=C+利润
企 业
要利润 ，只有P
顾 客 认 为 的 价 值
追
顾客满意的程度 求
（V-P ）
价值流 及
价值流图分析
张孝桐 2004－8－18
新世纪 企业追求的目标－
价值的最大化
1
企业的社会责任
用户
提供满意的服务
股东
稳定优厚的红利 企
社会
业
推动地区的发展
员工价值的提升
员工
追求企业价值的最大化
2
计划经济 向
市场经济 转轨 时期
计划 经济 时代
阶段
企业 最大的
目的 就是 追求 利润
企业分配 导向
?另外有一个大的电子公司，其产品开发的VAT与ET 之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。
?在理想顺行的操作流程中： VAT／ET应该等于1。
23
过程循环效率
过程循环效率 =
增值时间 过程循环时间
假如它的过程循环效率大于25％， 这个运作过程被尊为精益过程。
过程循环效率
项目
机械加工过程 结构件制作过程 装配作业过程 流水线制造过程 商务交易过程 智能交易过程
典型的
1% 10% 15% 30% 10% 5%
世界级的
20% 25% 35% 80% 50% 25%
24
七、设计并实施精益未来图
“未来状态图”：是按照企业的实际情况 （ 现状图 ），以精益思想为指导，设计新的精 益运行模式 ，即未来的生产流程（ 未来图）， 使当前价值流变成理想的精益价值流。
以精益思想为指导，应包含以下优先考虑的 原则：
输入
?
?
?
?
?
?
列出
?
由
?
供应
?
者
?
提供
?
的
?
产品
或
服务
的 清单
步骤２：
处理过程
? 详见下图
列出 ５～７个 “主要流程”
来 描述 处理过程
输出
?
?
?
?
?
?
列出
? ?
向 消费
?
者
? 提供
?
的
? 产品
或
服务 的
清单
步骤３：
消费者
?
?
列出
? ?
２～３个 内部或外
部主要
?
的
消费者
需求
?
?
?
列出
?
消费者
?
的
?
Oper: 1 Uptime: 100% Shifts: 2 27,600s
I 1100
装配－ 1
C/T: 62s C/O: 0 Oper: 1 Uptime: 80% Shifts: 2 27,600s
I 1600
装配－2
C/T: 40s C/O: 0 Oper: 1 Uptime: 100% Shifts: 2 27,600s
利
销售价格
成本
润
销销 售售
×
数单 量价
采
工
直接
－ 单材耗耗×
购 成
＋ 用工×资
量成
本
本
制 －造
费
－
管销 推 理＋ 售 ＋ 广 费费 费 用用 用
所 －利 － 得 =
息税
净 利
用
4
价值流
? 价值流：一个产品通过这些基本流程所需要的全部活动。 包括：增值活动； 必要、但非增值活动； 非增值活动三类。
一个企业是由若干“价值流”的实现，才构成其价值系统。 ? 企业“价值流”的分类：
STEP
STEP
CVA
STEP
NVA
STEP
客户是否认可这每一步的输出， 以及
他们是否愿意为这个输出支付。
价值流是指：
与产品或产品族生产有关的， 从原材料阶段一直到 产品交付给客户的全部活动。
工厂 制造者 装配者 发行者 零售者
供应商
客户
6
罐装饮料的价值流
铁矿开采
炼铁 2周 储藏
炼钢 3 月 储藏
税后利润 要分 三金
利
产
利
润
值税
追求长期发展 要积累
企业可支配的 自有资金
企
净
业 资
利金
净
流
量
作为国家的 一个经济细胞， 应对国家有贡献
经
企 业
营
价
贡
值 的
献
最
大
化
企业追求的目标
什么是企业的价值
? “价值工程学”定义： 寿命周期费用（成本）与产品或服务功能的 比值。 价值V ＝ F （功能）
C （成本）
作业班次、产量、节拍及与作业过程相关的数据等。
原材料 供应商
500 米钢卷
每日订单
企业生产管理 MRP
每日订单
每日交货 时间表
客户
9200/班
批 量: 20
I 500米
冲压
C/T: 1s C/O: 1 hr
Oper: 1 Uptime:
85% Shifts: 2 27,600s
I 4600
焊接
C/T: 46s C/O: 10 m
如何制作和分析“价值流图”
作图准备： SIPOC模式、Top-Down流程分析、 图标的设定 、对象的选取等 。
作图步骤： 一、汇总客户的需求； 二、集齐信息流； 三、实测主要的物流； 四、链接两大流； 五、 标了时间线的价值流现状图 ； 六、价值流图的分析－找浪费； 七、设计并实施精益价值流未来图。
货款回收
13
工作程序
供应商 或 客户
库存
运输方式
推动式 的物流
“价值流图”中的物流图标
物流次序 先进先出
超市货架
企业间 的物流
工作程序 的数据箱
拉动式 的物流
手工信息流
SIPOC模式
戴明（Dr.W.Edwards Deming，1900-1993）美国质量管理大师 20世纪50年代，到日本推行“SIPOC模式－系统思考”的管理思 想。戴明认为： “对大到供应链、企业组织，小到每个生产作业单元和过程，都 必须看到它从上游（供应者）到下游（客户）这样一个完整的过 程。而且，更重要的是看到这个链条是由“客户”来驱动的。”
的
价
顾
值
客 能 接
企业的利润 （P-C） （V-C）
2、 利润=P-C P不变或由市场决定 要利润 必须C
受
企
的
业
V
价
格
的 成
V ：提高企业 核心竞争力。
本
P
C
C ：消除浪费 不断地改善。
影响成本效率的因素
抓住成本效率的核心内容：从切入点着手
（收入、成本、利润、费用）来降低成本。
明确成本的组成：以减少每个环节的浪费
有效时间／客户要求量
铸造车间
厂内
机加工车间 总装
18
19
四、链接两大流
? 安排在两流之间，自上而下散开，用绿色线、框表示； ? 用箭头表示信息和指令的来龙去脉，检查有没有漏洞； ? 企业现在是如何来平衡这两大流的关系的，设机构吗？ ? 一旦物流发生问题时，将会发生什么情况？有预测吗？
20
价值流图的时间线
I 2700
发运
分段 运输
5天
1秒
8.4 天
46 秒
2.7 天
62 秒
2天
40 秒
4.5 天
23.6 天
149 秒
17
作业过程主要数据的含义
? C / T：处理（增值）时间； ? C / O：换模、换批量时间； ? Oper：操作者的编号； ? Ｉ ：库存（有多少，放了多长时间）； ? Lead Time ：从投入到产出的总时间 ? Up time ：正常工作时间(占的百分比) ? Shifts：每日工作班次： ? Takt Time ：节拍 ；
主要型的价值流，是企业核心功能的流程 ：如 生产流程、采购流程、销售流程和客户服务流程等。 支持型的价值流，是企业基本功能的流程 ：如 融资理财、信息服务、人力资源管理和设备管理等。
什么是增值？增值就是有效的做得更多
5
客户增值与非增值
CVA & NVA
STEP
STEP
STEP
STEP
STEP
STEP
（库存量：按客户的需求节拍，算出相应的时间后加上） ? 两者之和即为生产周期时间，求出增值时间占其中的％。
22
六、价值流图析－找浪费
?计算被浪费掉的时间：就是（1－VT除以ET）％， 这里：VAT／ET，即有价值时间除以流逝的时间。
?一个大保险公司，处理一个新申请的VAT是26分钟 ，那么流逝的时间（ET）呢？28天。 花了近一个月的时间 ，仅做了一个半小时的工作 ；
S I P O C， 是五个关键词
•供应者 （Supplier）、 •输 入（I n p u t）、 •过 程（P rocess）、 •输 出（Output）和 •客 户（Customer）的
英文单词缩写， •读作 ：“塞 - 帕克 ”。
SIPOC 图
＋R
供应者
?
?
?
?
列出
?
２～３个 主要
的
供应者
步骤１：
? 企业为市场或者客户提供了两种价值： 一、研发出新颖产品和提供了满意服务； 二、企业制造的实现和分销传达之功能。
? 企业的每一项活动都包括： 直接创造价值的活动和间接创造价值的活动。
3
价值、价格和成本的关系
1、 P=C+利润
企 业
要利润 ，只有P
顾 客 认 为 的 价 值
追
顾客满意的程度 求
（V-P ）
价值流 及
价值流图分析
张孝桐 2004－8－18
新世纪 企业追求的目标－
价值的最大化
1
企业的社会责任
用户
提供满意的服务
股东
稳定优厚的红利 企
社会
业
推动地区的发展
员工价值的提升
员工
追求企业价值的最大化
2
计划经济 向
市场经济 转轨 时期
计划 经济 时代
阶段
企业 最大的
目的 就是 追求 利润
企业分配 导向
?另外有一个大的电子公司，其产品开发的VAT与ET 之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。
?在理想顺行的操作流程中： VAT／ET应该等于1。
23
过程循环效率
过程循环效率 =
增值时间 过程循环时间
假如它的过程循环效率大于25％， 这个运作过程被尊为精益过程。
过程循环效率
项目
机械加工过程 结构件制作过程 装配作业过程 流水线制造过程 商务交易过程 智能交易过程
典型的
1% 10% 15% 30% 10% 5%
世界级的
20% 25% 35% 80% 50% 25%
24
七、设计并实施精益未来图
“未来状态图”：是按照企业的实际情况 （ 现状图 ），以精益思想为指导，设计新的精 益运行模式 ，即未来的生产流程（ 未来图）， 使当前价值流变成理想的精益价值流。
以精益思想为指导，应包含以下优先考虑的 原则：
输入
?
?
?
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?
列出
?
由
?
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?
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?
提供
?
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步骤２：
处理过程
? 详见下图
列出 ５～７个 “主要流程”
来 描述 处理过程
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?
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向 消费
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步骤３：
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?
?
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２～３个 内部或外
部主要
?
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?
Oper: 1 Uptime: 100% Shifts: 2 27,600s
I 1100
装配－ 1
C/T: 62s C/O: 0 Oper: 1 Uptime: 80% Shifts: 2 27,600s
I 1600
装配－2
C/T: 40s C/O: 0 Oper: 1 Uptime: 100% Shifts: 2 27,600s
利
销售价格
成本
润
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×
数单 量价
采
工
直接
－ 单材耗耗×
购 成
＋ 用工×资
量成
本
本
制 －造
费
－
管销 推 理＋ 售 ＋ 广 费费 费 用用 用
所 －利 － 得 =
息税
净 利
用
4
价值流
? 价值流：一个产品通过这些基本流程所需要的全部活动。 包括：增值活动； 必要、但非增值活动； 非增值活动三类。
一个企业是由若干“价值流”的实现，才构成其价值系统。 ? 企业“价值流”的分类：
STEP
STEP
CVA
STEP
NVA
STEP
客户是否认可这每一步的输出， 以及
他们是否愿意为这个输出支付。
价值流是指：
与产品或产品族生产有关的， 从原材料阶段一直到 产品交付给客户的全部活动。
工厂 制造者 装配者 发行者 零售者
供应商
客户
6
罐装饮料的价值流
铁矿开采
炼铁 2周 储藏
炼钢 3 月 储藏
税后利润 要分 三金
利
产
利
润
值税
追求长期发展 要积累
企业可支配的 自有资金
企
净
业 资
利金
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流
量
作为国家的 一个经济细胞， 应对国家有贡献
经
企 业
营
价
贡
值 的
献
最
大
化
企业追求的目标
什么是企业的价值
? “价值工程学”定义： 寿命周期费用（成本）与产品或服务功能的 比值。 价值V ＝ F （功能）
C （成本）
作业班次、产量、节拍及与作业过程相关的数据等。
原材料 供应商
500 米钢卷
每日订单
企业生产管理 MRP
每日订单
每日交货 时间表
客户
9200/班
批 量: 20
I 500米
冲压
C/T: 1s C/O: 1 hr
Oper: 1 Uptime:
85% Shifts: 2 27,600s
I 4600
焊接
C/T: 46s C/O: 10 m
如何制作和分析“价值流图”
作图准备： SIPOC模式、Top-Down流程分析、 图标的设定 、对象的选取等 。
作图步骤： 一、汇总客户的需求； 二、集齐信息流； 三、实测主要的物流； 四、链接两大流； 五、 标了时间线的价值流现状图 ； 六、价值流图的分析－找浪费； 七、设计并实施精益价值流未来图。
货款回收
13
工作程序
供应商 或 客户
库存
运输方式
推动式 的物流
“价值流图”中的物流图标
物流次序 先进先出
超市货架
企业间 的物流
工作程序 的数据箱
拉动式 的物流
手工信息流