TOCLSS:价值流图析(VSM)的解决问题任务
发现浪费、改善问题的利器-价值流图VSM!

发现浪费、改善问题的利器-价值流图VSM!交期长、库存高、质量不稳定?做了很多改善项目却难见起色?明明很高的库存却经常不能满足客户交付?如果您也面临着上述困境,从价值流程图入手,或许可以为您提供方向。
系统的学习与掌握精益价值流分析与改善技术也是企业精益改善人才必备的核心技能之一。
詹姆斯.沃麦克和丹.琼斯在《学习观察》一书的推荐序也强调过,只有将改善和精益生产战略性地应用在价值流中,才能获得最大的成效。
那么什么是价值流图析?VSM是Value Stream Mapping的简称,我们称之为:价值流程图,它是丰田精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具,同时也是用来识别目前和未来的价值状况,寻求改善机会,设定改善方向和愿景以及行动计划的工具。
价值流带来什么?提升增值的机会:从企业活动中,不增值的占比非常之高,是我们挖掘的金矿;价值流图析带领我们识别金矿---改善机会。
价值流做什么?价值流图析:通过价值流图析,帮助我们从全流程上,发现不增值的浪费,进行改善消除,加快整体“流动性”,提升运营能力,赢得客户!VSM贯穿于整个生产制造过程,是一种旨在减少浪费、提高效率的工具。
VSM的目的是寻找到生产过程中的浪费(不增值的活动)、并且消除它。
而要找到浪费,首先我们就要判别出哪个是增值活动、哪个是非增值活动。
这个即是通过绘制价值流图,进行价值流图分析来实现的。
即使大部分人都知道价值流是什么,却总是学不好?这次工程客共学社联合500百强公司资深精益专家Sabrina Yao 带来的这门《VSM价值流程图理解与应用》课程,学员通过VSM精益价值流图理解与应用培训,不仅可以掌握价值流图的绘制方法,更能深入的理解精益核心思想指导下的价值流管理方式,为实施价值流系统改善与提升奠定基础。
课程大纲▼课程原价99元,限时拼团89!仅限3天!(名额有限,先到先得)扫码下方二维码,立即抢购讲师介绍工程客共学社特邀讲师Sabrina YAO500百强公司资深精益专家精益管理,星级现场特聘专家顾问国家质量奖专家评审员欧洲质量奖,戴明奖专家顾问上海交通大学,工商管理硕士法国Kedge,工商管理硕士华中科技大学,工学学士丰富的企业精益管理及精益生产推进经验,主导500强公司内部精益转型,打造成全球标杆企业。
价值流程图-VSM

PROCESSES
Products
Receiving Cutting Strip Soldering Crimp Insertion molding test inspect Pack
A
x
x
x
x
x
x
x
x
x
B
x
x
x
x
x
x
x
x
x
C
x
x
x
一次质量
2 x/ day
发运
I
500 pcs
Inventory Part A = 750 pcs Part B = 600 pcs Part C = 1650 pcs
# of shifts =
环节6:定义信息流
绘制从收到订单到下达生产订单(客户旳订单,生产订 单,采购订单)旳信息流。
统计生产订单及有关产品。 统计生产计划系统及随产品经过系统旳文件材料。 统计你怎样与供给商和客户沟通。 统计信息怎样整顿和发放,例如:电子方式,手工方式,
区别流动中旳推动和拉动。 包括产品接受和质量检验旳全部控制。
推动
流程生产不考虑下游(内部 )客户流程旳实际需求,直 接推动未完毕产品经过流程 。生产根据既定计划。
VS
拉动
每个后续生产环节都是前一 流程环节旳客户。当需要时 (拉动)由客户要求数量, 而不是简朴旳根据前面生产 环节生产并直接送到客户处 (推动)。
怎样辨认流程中旳挥霍?
价值流图(VSM)
价值流图消除挥霍
价值流图旳目旳在揭发挥霍旳起源。
我们应着眼于回答下述问题: “我们怎样能够仅生产下个流程所需,并仅在该流程需要时生产旳方式
VSM价值流分析PPT课件

生产线平衡率计算
生产线平衡率 = 各工序时间总和 / ( 最长工序时间 * 工序数) * 100%。
提高设备利用率和员工工作效率,减 少在制品库存和等待时间,提高产品 质量和客户满意度。
生产线平衡方法
工序时间测定
通过秒表测时、预定时间标准等方法 ,准确测定各工序所需时间。
瓶颈工序识别
找出生产线上耗时最长的工序,即瓶 颈工序,进行重点改善。
02
收集数据
收集生产过程中的相关数据,如生产 周期、在制品数量、不良品率等。
01
03
绘制价值流图
使用标准的符号和工具绘制价值流图 ,包括流程图、数制定相应的改进计划, 包括优化生产布局、减少批量大小、 改进质量控制方法等。
05
04
分析浪费
在价值流图中标识出浪费的环节和原 因,如等待、运输、不良品等。
作业改善
通过作业分析、动作研究等方法,对 瓶颈工序进行作业改善,提高生产效 率。
生产线调整
根据改善后的工序时间,对生产线进 行调整,使各工序时间与节拍相等或 成整数倍关系。
改善措施制定
目标设定
原因分析
根据生产线平衡率和企业实际情况,设定 合理的改善目标。
针对生产线不平衡的原因进行深入分析, 找出根本原因。
收集生产过程中的相关 数据,通过统计分析识
别浪费现象。
员工参与法
鼓励员工积极参与,提 出生产过程中的浪费问
题和改进建议。
改善机会挖掘
01
02
03
04
消除浪费环节
针对识别出的浪费现象,制定 相应的改善措施,消除浪费环
节。
优化生产流程
通过改进生产工艺、调整设备 布局等方式,优化生产流程,
价值流程图(VSM)案例分析

23
这也将使作业者等待的浪费大大降低。由此可见企业应用 价值流程图分析可获得较为理想和客观的收益。
VSM对生产制造过程中的周期时间、待机时间、在 制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和 记录,有助于形象化当前流程的活动状态,并有利于 对生产流程进行指导,朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个 状态的描摹。
4
VSM分析的两个流程
第一个是信息流程,即从市场部接到客户订单或市场部预测 客户的需求开始,到使之变成采购计划和生产计划的过程;
5
供应商
信息流 生产控制
每周计划
粗车 1
无价值
有价值
钻孔 1
精车、抛光 1
物料流
客户
6
VSM分析的对象
VSM分析的主旨是暴露存在的浪费问题,并彻底排 除浪费。在JIT 生产方式中,凡是超出增加产品价值 所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时 间的部分都是浪费。
VSM分析关注的八大浪费包括:
18
存在的问题
(1)目前生产会造成制造过多、过早的浪费; (2)各工序生产还不平衡,易造成等待浪费; (3)生产提前期过长,这会造成生产响应需求的能力降低,不利
于企业竞争; (4)在制品库存水平高,会造成在制品库存的浪费; (5)实行推动式生产,不利于及时响应需求的变化和减少在制品
库存。
19
改进方案设想
价值流程图-VSM

人员
VSM的图示 –其它
首先要选定你的产品,也就是研究的对象。为了操作的方便性,可以利用分组把产品分成产品家族。最佳的工具是使用产品家族矩阵。要建立产品家族矩阵之前,首先列出所有的产品在左编的栏位,并且在顶层列出加工流程步骤。找出共同的加工步骤,其中对应到不同的的产品可以分类成同一个家族。
产品
绘出现状图的7个步骤
使用铅笔、橡皮擦和便条纸绘制直接绘制在大白报纸上,避免使用电脑软体绘制可以使用下列颜色,使价值流图更容易阅读蓝色 –流程黄色 –存货或缓冲粉红色 – Master schedule / Production control主生产排成/生产控制单元绿色 –供应商及客户记得永远由客户开始绘制绘制完物流/流程步骤后,要留下空间画存货,图的下方还要留地方画各步骤的时间
价值图的改善
未来价值图
价值流图是一个团队改善活动,一个人绘制出来的价值流图通常是错的适合物料、讯息、生产的流程问题适合跨部门协调(多个部门之间的转接、协同合作有问题时)适合描述某一个具体的工作或办公区域,不适合描述复杂的工厂 ,如果太复杂,可以尝试切割流程,画在多张纸上不要尝试把所有东西都放在同一张纸上,记得80/20法则针对重点要解决的问题处理针对重要物料和办公管理过程绘制即可VSM不是万能的,但是VSM确实是一个能快速创造价值 的有力工具
加工流程
步骤一:辨识产品族
选定流程范围
跨公司
单个工厂(我们公司)
跨职能
过程层次
具体任务
通常由此开始
步骤二:绘出现状图
Customer
辨识产品及用户需求定义物料流定义物料处理流程及作业(从外部用户/客户内部供应商)第一次建议先画出从开始到结束的价值流加上资讯方块定义资讯流及作业,并加上资讯方块完成资料方块,并描述重要的活动状态定义库存点,并标注是(c)可控制或是(v)变动找出质量检核点及返修闭环,包括质量绩效、返修资源等给定前置作业时间,并了解时间变异的程度
价值流图析VSM(王瑞).ppt

办公区
展厅
绿化带
柜内氦检线及物料 区
东2门
电子来料区 东1门
绿化带
恒
原材料
温
注塑车间 丝印
房
注塑自制件存放区
外协塑料件来料
进
货
筛选
线仓
检
库
验
内销成品存放区
拉动式两器库存区
来
储备两器库存
料 仓
库
高焊线
来
料
长U+胀管
仓
库
高冲
东二门
废 品 磅 房
器 具 管 理 中 心
垃 圾 回 收
电子来料区
主板库存区DIP段
28.8H
C/T= 5 s 人数= 1
21.6H
C/T= 4 s 人数= 8
3s
5s
32s
2000
24H
日必要数=2000台
增值比=0.01%
L/T=122.4H VAT=40s
5. 绘制时间线
现状价值流图的第五视图
12000件/月左置
价值流增值比例
丰田汽车增值比例约为30%; 大多数企业增值比例却不足2%; 我们不敢答应客户随时交货。
生产区域 C/T M/T T/T C/O及频率 操作人数 班数及每班时数 机器数量 可动率 OEE或OPE 直通率或报废率 L/B(平衡率) Batch size 最小生产批量 EPEx
停滞区域 WIP数量 在库时间 搬运频次 每次搬运量 包装容量 搬运距离 搬运方式
数据框基本资料
非生产区域 C/T M/T 检验频率/数量 WIP量 运输频次 单次运输量
2
绘制现状价值 流图、布局图、 山积图
3
绘制理想价值 流图、布局图、 山积图
2024版价值流程图VSM案例分析PPT课件

价值流程图VSM案例分析PPT课件目录•引言•案例分析:某制造企业生产流程优化•案例分析:某电商平台订单处理流程改进•案例分析:某医院患者就诊流程优化•总结与展望01引言提高生产效率降低成本提升产品质量目的和背景通过价值流程图VSM分析,识别生产过程中的浪费环节,优化生产流程,提高生产效率。
减少生产过程中的非增值活动,降低生产成本,提高企业竞争力。
通过价值流程图VSM分析,发现生产过程中的问题点,改进生产工艺,提升产品质量。
价值流程图VSM简介定义价值流程图VSM是一种可视化工具,用于描述产品或服务的整个价值流,包括从原材料到最终产品或服务的所有活动。
作用帮助企业识别生产过程中的浪费环节,优化生产流程,提高生产效率和质量。
适用范围适用于制造业、服务业等各个领域的企业。
02案例分析:某制造企业生产流程优化当前生产流程存在过多的环节和等待时间,导致生产效率低下。
生产流程繁琐资源浪费严重质量问题突出生产过程中的物料、人力和时间等资源未能得到充分利用,造成资源浪费。
产品质量不稳定,客户投诉率高,影响企业声誉和市场竞争力。
030201企业现状及问题分析深入企业生产现场,全面了解现有生产流程、设备、人员配置等情况。
流程调研收集生产过程中的关键数据,如生产周期、在制品数量、设备利用率等。
数据收集基于调研和收集的数据,绘制价值流程图VSM ,直观展示生产过程中的价值流动情况。
VSM 绘制价值流程图VSM 构建识别并消除生产过程中的浪费环节,如减少等待时间、降低库存等。
消除浪费优化生产流程,合并或取消不必要的环节,提高生产效率。
简化流程加强产品质量控制,采用先进的质量管理方法和技术手段,提高产品质量稳定性。
强化质量控制生产流程优化方案设计01020304生产效率提升资源利用率提高产品质量改善企业竞争力增强实施效果评估通过优化生产流程,提高生产效率,缩短生产周期。
充分利用物料、人力和时间等资源,降低生产成本。
通过生产流程优化,提高企业市场竞争力,实现可持续发展。
vsm价值流程图的使用方法

vsm价值流程图的使用方法下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成,希望大家下载以后,能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改,请根据实际需要进行相应的调整和使用,谢谢!并且,本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料,如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等,如想了解不同资料格式和写法,敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!VSM(Value Stream Mapping,价值流程图)是一种精益生产工具,用于分析和改进生产流程中的价值流。
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TOCLSS:价值流图析(VSM)的解决问题任务
曽对某通信组装业管理层进行以精益五步骤①识别价值②识别价值流③畅流④拉动⑤尽善尽美为主轴的精益生产培训。
在第二步识别价值流,以价值流图析的3个关键管理任务①讯息管理任务②物质转换任务③解决问题任务,识别了现状价值流的障碍与浪费,参见图 2。
接着,问题来了,①要如何进行第三步畅流价值流?②如果不适用TPS的平准化看板拉动要如何进行第四步的拉动?③如果没有解决前面的问题要如何运行第五步尽善尽美?
行业背景:代工生产、组装通信产品,生产材料由客户提供(客户供料),面向订单制造(MTO)精益五步骤的第一步,识别价值,讨论的结果是:
①提高良品率、准交率与缩短制造提前期(为客户提供价值)。
认为平准化的战略不适合工厂的现状。
②降低成本(为工厂自身提供价值)。
价值流图析——现状图
精益五步骤的第二步识别价值流,画出工厂价值流的现状图,讯息管理任务与物质转换任务如图 1所示。
图 1 识别价值流
从图 1,可以了解公司与客户、供应商的互动,图中确知工厂只是代工,客户分别对工厂的2个制造阶段下单——SMT与组装,生产的物料亦是由客户提供的。
很明显,客户有PMC部门,负责规划工厂的物料与生产计划。
工厂生管的排产任务是充分利用产能——降低成本,认为决不能让资源停下来,一旦停下来,就会增加成本。
(但为了不生产过多,没有需求时,必须停下来。
为此,大野耐一说要把成本会计赶出工厂与头脑)
接着进行价值流的解决问题任务,如图 2所示。
图 2 识别价值流—解决问题任务
在图 2,识别了价值流现状的问题,包括:
1.在客户供料的问题有:①交货不及时②来料品质不良
2.在SMT与装配之间的问题有:①SMT的半成品库存多②SMT库存不能满足组装交货需求。
3.在交货上的问题有:因为SMT库存不足造成的尾数。
在第三步,让价值流畅流,必须解决这3方面的问题并构建解决方案。
否则不能满足第一步要提供的价值——提高准交率、缩短提前期与降低成本的目标。
在客户供料问题上:
①关于来料不及时,需要解决客户、供应商和工厂生管如何协调到料问题。
②关于来料品质不良,要考虑如何在短时间采取措施,降低来料品质不良的冲击。
在SMT与装配之间的问题:
要考虑如何拉动系统,降低整体WIP,解决SMT库存过高、缺货并存与交货尾数问题,畅流价值流。
价值流图的解决问题任务-理想状态图
使用价值流图析的目的是经由识别价值流问题——现状图,作为构想理想状态的起点,解决问题去除障碍与浪费,畅流或尽善尽美价值流。
参见图 3。
图 3 填补现状到理想的差异
价值流图析提供以系统视角思考解决方案的机会——跨越部门与组织壁垒。
探索是否存在固有的简单性,是否存在杠杆点,是否存在简单的解决方案?
不知大家如何解决这些问题,塑造理想状态图?
TOC的聚焦五步骤是洞见固有简单性与杠杆的步骤——从识别系统的最弱一环入手,参见图 4。
图 4 系统绩效受制于最弱的一环聚焦五步骤的跨度涵盖短期与中长期发展,其步骤如下:
短期模式
1.识别瓶颈(最弱的一环)
2.充分利用瓶颈
3.全力配合步骤二充分利用瓶颈的计划
长期模式
4.提升瓶颈
5.当瓶颈被打破,回到步骤一,不要让惰性成为系统的瓶颈
DBR生产系统——基于聚焦五步骤的面向订单制造系统。
参见图 5。
DBR以瓶颈排程作为鼓,以鼓的节奏拉动投料工序,同步系统步调——缩短制造周期、准时交付。
图 5 DBR生产系统模型
本例的现状图,参见图 1及图 2,要如何应用聚焦五步骤及DBR生产系统,建构理想状态图?
应用聚焦五步骤后的理想状态图,参见图 6。
图 6 价值流分析-理想状态图
比较图 1及图 6:
1.可以为客户提供新的价值:
帮忙客户免除对SMT及组装的生产计划与物料采购作业的成本。
由工厂生管以DBR审查瓶颈负荷与瓶颈工序排程,依瓶颈排程拉动投料日期与采购下单日期向客户指定的供应商订料(给出交货日期)。
2.解决供应商交货不及时问题,参见图 7。
1)、统计以往供应商交货记录,决定供应商的可靠交货提前期。
2)、设置缓冲或以受限产能缓冲,吸收波动。
3.解决来料品质不良问题,参见图 7。
以最长供应商交货提前期为基准,设置时间缓冲处理来料不良问题。
图 7 处理供应商来料问题
4.解决SMT的半成品库存多及SMT库存不能满足组装交货需求问题
DBR是一以瓶颈负荷状态投料并限制在制品的拉动系统,参见图 6,不但可以解决SMT半成品库存多及SMT库存不能满足组装交货需求的问题,还可以降低整体在制品数量——由各工序间的移转时间决定在制品数量。
5.解决尾数问题
第4点的问题获得解决,就不会再因SMT库存不足造成尾数问题。
但要提醒,不良品要及时修复,不要让不良品造成尾数问题。
应用DBR的精益五步骤整理如下:
结语:
在面向订单制造的环境,本例以DBR拉动生产,以瓶颈为杠杆化解价值流图析现状图的障碍与浪费。
引导全员聚焦准时交付。
在本例DBR方案不仅为客户创造竞争力——接更多的单,还为客户降低成本、增加现金流。
①帮忙客户免除对SMT及组装的生产计划与物料采购作业的成本,形成更紧密的关系。
②缩短制造提前期降低在制品,在客户供料的情况就是帮客户缩短现金转换期,改善现金流量,降
低WIP(库存)持有成本。
假设改善前的WIP为500万,制造提前期减少1/2,根据Little’s Law利特尔法则:提前期LT=在制品WIP÷瓶颈产出速率,提前期缩短1/2,相对的在制品也会减少1/2,这使得自系统释放约250万的现金,又假设在制品的年持有成本为20%,这表示每年为客户及工厂节省50万的在制品持有成本。
假设客户因应市场的需求提前期,建立竞争性竞争优势,要求工厂设置VMI库存,工厂要如何拉动,运行精益生产?
如果平准化不是提供客户价值战略的选项,可以采用TOC面向可得性制造MTA(TOCR+S-DBR)方案,以TOCLSS的【非平准化精益生产】“彻底消除浪费,以最小缓冲成本,根据系统(库存、负荷)状态投料,限制在制品,由客户拉动价值,畅流价值流交付价值。
”参见图 8。
图 8 非平准化精益生产。