领导人该做什么
团队领导人的七种角色
团队领导人的七种角色把简单的事情复杂化是件容易的事，生活中这种人很多；把复杂的事情简单化则是一门学问，系统领导人必须具有这种功力。
功夫下得深，铁棒磨成针。
系统领导人的工作，简单地说就是做好七种角色：角色一：司机——把握方向，设计旅程。
首先要把握好方向。
作为系统领导人，从一开始就要为团队把握好方向，差之毫厘，谬以千里，一旦偏了就回不来了。
定准了方向，脚踏油门，才能迅速前进，最后直到终点。
团队要做大，工作就要做深，因为根深才会叶茂。
职业和事业内涵是完全不同的，领导人要有建立大丛林的概念。
有了大丛林，就有大森林，但要注意虫灾、火灾——时时记住在发展过程中不断地盯着前方不偏向，不要左顾右盼。
其次，要做好设计者的角色，设计出最佳旅程。
直销团队发展起来，大团队中有小团队，每个团队领导都是司机，你给司机一个指令，他怎么走可以有多种选择：高速公路、国道，乡间小道……我们有的团队康庄大道不走，走的是荆棘小道。
系统管理工作中，最怕领导人把旅程设计错了。
比如有一些领导人自己就不融入系统，刚开始凭借个人的魅力去做，取得一些小成功，自我感觉很不错。
但做着做着就不行了，为什么？刚刚学会一点走，马上就想飞，这行得通吗？对直销来讲，必须复制正确的程序。
一个领导人要擅长观察、模仿、复制，做到百分之百复制，程序在任何一个地方出现问题，整个系统会产生多米诺骨牌现象，一排排倒下去。
角色二：指挥家——整体布局，协同作战。
系统领导人能力的高低对于成长是至关重要的。
很多朋友曾经在各自的领域里取得非常骄人的成绩，那只代表你的过去。
这个世界不断变化，如果我们只凭过去的经验做事，那就会如鲁迅《狂人日记》里的九斤老太：“哎，一代不如一代。
”指挥家有两种：一种是战场的指挥家。
当你的团队大了时，你肯定不能冲到第一线做基础工作，而是要像战场上的指挥家，有着明确的时常布局、人才架构和周密的行动计划。
另一种是乐团的指挥家。
直销团队成员来自各个阶层，每个人都不是独奏，是在一起合奏。
做一个合格的领导人应具备的十三种能力
做一个合格领导人应具备的十三种能力1、战略：战略的眼光很模糊但很重要，是一种“不知道这个这个事物好与不好，但敢于去做决策”的能力。
对于公司的经营管理而言，公司的发展“不可能告诉你未来会怎么样，现在才叫你怎么做”。
战略眼光是和决策紧密相关的，但战略眼光既模糊，又看不见，所以战略家多数都是要靠“猜测”去完成，但这种“猜测”并不是异想天开，它需要大量吸取行业发展信息、通过研究事物发展的轨迹，不断分析当前形式有可能哪里走，然后提前做好决策，为未来做铺垫。
而董事会现在学习的内容，就是一件为公司未来发展做铺垫的事。
就拿“打团队与不打团队”为例，刚创办时，公司三个领导人经常各执一词，决策各不相同。
刚开始双方意见两极分化比较严重，李总方以“打造团队成本太高，自己做业务每年也可以获得百万利润”为理由选择“不打团队”，董事长方则另一方以“高成本只是暂时的，打造团队才是公司长远发展壮大的基础，最终团队带来的效益将远远超过前期投入的成本”。
最终事实证明，“打造团队”才是正确之选。
对于未来，我们如何做好无人值守、物联网、互联网+等智能化的准备？战略家的眼光在这个时候，就体现出了巨大优势。
2、目标：目标是企业短期前行行动力的方向。
“一位百发百中的神箭手，如果他漫无目标地乱射，也不能射中一只野兔”可见，明确我们的奋斗目标是多么的重要。
明确的目标能使我们做事更计划性。
有了目标，做事会更积极，有了目标，就知道要在何时更好的完成目标，所以会制定好计划，以便于更好的达到目标。
如果没有指定好计划，走一步看一步，得过且过，人就会发放纵自己，那样事情就不会有效的完成。
学会目标分解：公司年度、公司月度、个人月度、签单成功率、单数、客户数等3、资源整合：资源整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体效用最大化。
“资源整合”注重的是一个“合”，“合”有“聚集”、“匹配”、“适合”等多种意思。
但最根本的，所要强调的“合”的概念是“整合”。
领导干部的职责：“出主意,用干部 ,做表率”
领导干部的职责：“出主意，用干部，做表率”作为领导干部，其职责可以总结为“出主意、用干部、做表率”。
这三个方面是相辅相成的，只有同时做好了这三个方面，才能更好地履行领导干部职责，更好地为人民服务。
首先，作为领导干部要出主意。
出主意不是空谈，而是要考虑当前面临的问题、需要解决的困难和目标，重点是要提出切实可行、科学合理的解决方案，以实现组织和全局的目标。
领导干部必须通过深入了解和分析形势、积极调研，运用先进的管理理念和方法，结合实际情况，提出科学合理的解决方案，促使组织和全局发展。
其次，作为领导干部要用好干部。
人才是企业和组织的宝贵财富，领导干部的职责之一就是发现、培养、使用和管理干部。
领导干部应该根据组织和工作需要，深刻了解干部的基本情况、能力优劣、工作态度和困难问题，合理评价干部岗位需要的能力，及时发现和标识潜在的人才、挖掘优秀人才的潜力和才华，给予他们充分的展示自我和发挥才华的机会。
同时，领导干部还要合理配置和使用干部，将其发挥的最大化，为组织和全局的发展贡献力量。
最后，作为领导干部，要做好表率。
做表率是领导干部的价值观和对职责的责任感的体现。
领导干部要以身作则，恪守道德底线和纪律规范，担负起自己的职责，保持职业操守和自我约束。
首先，领导干部要严格遵守法律法规，不断提高自己的执政能力和素质，以示领导干部的严谨性和规范性。
其次，领导干部还要重视思想引领，正确树立自身形象，并在生活中展示自己的文明素质和道德风范。
这样才能树立起领导人的典范形象，让人民群众对领导干部寄予信任和期望，以此推动组织和全局整体发展。
综上所述，作为领导干部，其职责包括出主意、用干部、做表率三方面。
这三个方面是相互独立的职责，同时也是互相依存、相互支持的。
只有领导干部认真履行这些职责，才能发挥组织和全局的整体作用，推动国家、党和人民不断发展壮大。
做一个德高望重的领导者
做一个德高望重的领导者社会上一般人都希望当领导人，兹以“领导者八戒”提供参考：一、戒偏颇不公。
领导人要大公无私，凡是处理金钱、人事，如果有所偏颇，不能公平、公正、公开，必会发生问题。
二、戒牵亲带眷。
领导者喜欢任用亲戚、朋党，最容易失败；因为任用私人，就算自己清廉守法，也会被亲人、朋党拖累。
所以，一个好的领导者必定用人唯才，办事秉公。
没有情感的成分掺杂其中，才能平安无事。
三、戒贪污腐化。
领导者最应该树立的形象就是不贪财、不贪污、不腐化，否则难以服人。
一个领导者，如果贪污腐化，注定他的地位必定不能维持长久。
历史上，多少贪腐的领导人，虽然已过去几百几千年，至今仍为世人所唾弃。
四、戒权势官僚。
领导者一旦当权，就有势力，所以官僚的态势就会显现出来。
所谓“官僚”，就是要人奉承，要人顺从，要人阿谀，要人吹捧，继而籍势凌人，滥权违法。
这样的领导人，怎么可能受人拥戴呢？所以成功的领导人，不但不能官僚，而且要亲民爱民，大众才肯巩固领导。
五、戒固步自封。
一个领导人，要有创见，要有理想，要不断策划未来。
一个领导人如果老是守成，固步自封，不能随着时代的步伐前进、革新，怎么能生存呢？六、戒身旁小人。
诸葛亮《出师表》说：“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也！”看一个领导人能够胜任，先看他身旁所用的人，就可见出梗概。
一个领导人所任用的干部，全是一些唯唯诺诺的小人，全是吹牛拍马、作威作福之辈，这个领导人怎么能成功呢？七、戒事无主见。
领导人一定要有主张，但不能固执；要有主见，但不能偏激。
领导人能洞烛先机，眼光远大；有主见，但要民主；有执著，但能公允。
否则不能令人大众归心。
八、戒听信谗言。
一个领导人应该戒惧谨慎的事情很多，平时酒色财气不能沾边以外，最要注意的就是不能听信谗言。
一个领导人，被有心机的小人包围，被谗言所左右，必不能公平、公正，如此要想仕途平稳，也就难了。
其实，在公司、机关、工厂里做部属很难，而当主管也不是容易的事。
领导者的作用
领导者的作用
领导者的重要作用
在组织中，领导者扮演着至关重要的角色。
他们不仅在组织的日常运作中发挥着关键性的指导作用，还能够激励团队成员的工作热情、促进团队目标的实现，并且塑造团队文化和价值观念。
以下是领导者的几个重要作用：
1. 提供愿景和指导：领导者应该具备战略思维和前瞻性的眼光，能够为组织设定明确的目标和愿景，并提供达成这些目标所需的指导和计划。
他们应该能够看到未来的趋势和机会，并帮助团队成员理解和适应这些变化。
2. 建立团队文化：领导者通过塑造团队的文化和价值观念，能够为组织带来凝聚力和归属感。
他们应该激励团队成员积极参与工作，并建立一种开放、互信和合作的工作环境。
3. 激励团队成员：领导者应该能够理解团队成员的需求和动机，并通过适当的激励手段激发他们的工作热情和创造力。
他们可以提供肯定和认可，激励团队成员追求卓越并超越自我。
4. 培养人才：领导者应该关注员工的职业发展，为他们提供培训和发展机会，以帮助他们提升技能和知识，并实现自己的潜力。
通过培养人才，领导者能够建立一个有能力和有活力的团队，为组织的长期成功做好准备。
5. 解决冲突和问题：领导者在组织中还需要发挥解决冲突和问
题的角色。
他们应该具备冷静的头脑和有效的沟通技巧，能够帮助团队成员解决工作中的各种难题，并处理团队内部的冲突和摩擦。
综上所述，领导者在组织中发挥着重要作用，他们不仅能够为组织带来方向和指导，而且可以激发团队成员的潜力和创造力，塑造团队文化，解决问题和冲突，从而促进组织的长期发展和成功。
领导人应该做什么
“领导人”和“领导”的区别：领导人身先士卒，以身作则带领伙伴；领导则是命令别人。
这门生意是平等合作的关系，要做好它一定要做领导人。
当一名优秀领导人有以下25个法则：1、不断地为自己与别人建立梦想2、把目标具体化、形象化3、为你的成功设计并遵循一个好的策略4、想信你一定做得到5、做出一个高标准的承诺并且要坚持始终6、成为一个100％的产品忠实用户7、每天听录音看光盘，并在可能时，经常定购系统的录音和视频光盘8、每天花15分钟或更多的时间来看系统推荐的书籍9、逢会必到(并做笔记和录音)10、成为一个积极的行动者，每月至少讲30次计划11、要复制那些紧跟系统的你的上级业务顾问，并使自己成为可被复制的12、只把积极的信息向下传，绝不把消极思想和言论向下级部门和其他部门传播13、记住：永远不、永远不、永远不旁线干扰——永远14、推崇与忠诚15、建立个人生意，要保持一个高姿态16、塑造良好的“专业形象”17、增强你的“相关能力”——亲和力、影响力、个人魅力18、建立牢固的友谊，并要与团队的成员保持非常紧密的个人关系19、在两年内每月直接推荐2人，并正确启动这些新人和复制到位20、在3、4个营业部门中打深度(这是耶格系统的经验之谈)21、要建立你的智囊团，“团队工作可使你的梦想成真”，发挥众人的智慧22、你要成为一个永久的，积极的推广者和倡导者23、建立工具流，推广工具，让使用工具成为团队的习惯24、要定期向你的上级营业代表咨询你事业的各个方面，包括你的财务管理、时间管理和网络管理。
特别是你要在这个业务中意欲有所创新时，更要咨询25、你首先要把自己当做领导人看待，并要成为一个好的表率，你要绝对正直，要严于自律、宽于待人，并不断教导别人这些领导原则(请谨记：别人不听你怎么说，他们会看你怎样做)。
好领导在困难时刻该做的9件事
好领导在困难时刻该做的9件事1.控制你的恐惧一次一颗子弹从这位中尉的耳边飞过，他真的害怕。
但是他意识到他必须征服这样的恐惧，因为他的兵正在看他，以便指导他们应该如何反应。
勇气不意味缺乏恐惧，当然，作为一个领导一定不是充电之前就盲目地面对不利情形。
这意味你不要让自己的恐惧变得可传染。
如果你的团队有信心你能在困难时期做出聪明的决策，你的团队需要相信你能控制自己。
2.记住，任务第一。
因为你要肩负着团队的信任，所以你要对团队负责。
首先，你要给他们一个值得全力以赴的目标，你也需要展示你愿意无论花什么代价都要实现它。
但是记住完成任务要最小的人员投入。
即便任务第一，也要把人放在心中去完成任务。
3.也要记住任务也是先于你的。
“任务第一”唯一有效的方式是如果你的人真的相信，你也愿意把任务放在你前面。
这个就是意味着，你在任务中为了别人，可以对自己的安全冒险。
另一个方面，这意味着你为了团队的目标，你会牺牲自己的短期利益。
否则你怎么让你的人这么做?4.依靠你的准备。
这位中尉已经为了战斗做了几年准备。
他是应招入伍的，4年在西点军校，毕业后又训练了2年。
但是这样的训练并不能让你准备好在真实场景中，只是接近事实而已。
这个原理是适用于任何领导力场景。
提前思考你会如何对困难情形做反应，你就在重要时刻打破常规去快速反应和适应。
5.严厉，但也柔情在战场中，对待士兵，要严厉、直觉，也要有同情。
一次，这位中尉要保持清醒，在战斗开始的60个小时值班，最后他的体力完全不支。
但是他也在这里发现了人性的时刻，甚至是幽默。
你的团队需要知道你是严厉的，但也知道你会向一个投入的领导对你周围的世界有反应，而非机器。
6.鼓励你的人生意很少关乎生和死，但战争却会。
这位中尉手下的一个兵，就在一次几个月的战斗中牺牲，一些人受伤被送回美国。
团队中失去任何一个人都会非常痛心。
但是这位中尉认识到他要鼓励他的士兵，，激励他们继续前进。
“他们都是特别的，灾难之后的一天，我要提醒他们，每天都要想着为彼此牺牲，如果有需要，我为他们中的任何一个牺牲。
如何做好一个合格的领导人
如何做好一个合格的领导人一、要积度渴望；二、不找借口；三、拿掉大脑限制，简单有效的成功秘诀；想着学，想尽千方百计；练着说练到出口成章。
完美是领导人的事业，团队与团队的区别，就是方向和目标。
人才在哪里，在别人的公司里。
做一位成功的系统领导人一、做一个伟大的梦想家，同时做造梦的人，卖梦的人，你帮助少人成功，有多少人因为你而成个，二、不成功的原因，你的梦想不够大，我们要成为梦工厂的主人。
所有的成功者都是梦的开始一、用受不了的感觉去点燃别人心中的欲火，让人热血沸腾。
二、产生超级的梦想。
梦想一、人类因梦想而伟大；二、你的定位是什么；三、你要的是什么？四、让自己能够成为完成梦想的人。
五、脱胎换骨，改头换面；六、绝对不要让别人偷走你的梦想；七、写出梦想版，在家里摆放你的梦想版；八、不断燃烧自己激励别人。
信念一、是不是想在完美里成功，是不是永远不放弃，真的吗？二、找到自己成功的刻骨铭心的理由。
放下自我，回归初心。
三、责任和使命，想想父母、孩子，想想伙伴对我们的期望，想想我们团队中的定位。
做完美我们都是领导人一、领导人最先拥有的有点，信守承诺。
二、人只能被销毁，不能被打倒，不管经历多少风雨，你始终坚持你的承诺，那么完美成功是必然的。
三、在完美里的旅途中，所有的困难都会迎刃而解。
量变—质变—量变一、在大量人才中找出领袖，二、有强烈的成功意愿，三、有不断提升的愿望，四、爱心诚实言行一致，五、追求高品质。
领导人是优秀的牧马人一、寻找千里马，发现勇敢者，勇于抓机会的人。
二、不找（人）而是找人才，用放大镜找那些勇敢者，人才是找出来的，也是培养出来的。
三、建立有向心力的核心小组，寻找志同道合的八个元帅，以点帮面向下延伸，根深才能叶茂，独立运作（展业）独立成长的速度就决定你成功的速度。
确立目标一、二0一三年的目标，二、季度目标，三、月目标，个人业绩、推荐、整组业绩。
初级、中级如果停止推荐，团队将面临死亡，四、领袖风范，行家风彩，任何地点，任何时期，任何场合，将任何产品可以向任何人销售，市场无限大。
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领导人该做什么这篇文章（原篇名：what leaders really do）于1990年发表于《哈佛商业评论》，本文也被视为管理学界一场重要论战中的决定性文献。
这场论战开始于1977年，前后历时10年，起因是时任哈佛商学教授的阿伯拉罕·索兹尼克（abraham zaleznik），在《哈佛商业评论》发表了一篇乍看标题会以为内文也同样温和的文章《管理者与领导者：二者有何不同？》（managers and leaders: are they different?）。
这文在商学院掀起了一阵骚动，作者认为，科学管理理论家所描绘的组织表和研究，长期来都遗漏了管理思潮的另一半风貌，亦即激励、远景以及所有的人类驱力和欲望。
索氏的文章发表后，领导研究自此改观。
《领导人该做什么？》首度发表于1990年，为索氏一文所提出的真知灼见，做了更深广的推演。
已退休的约翰·科特在文章中引入了一个崭新观念（虽说是新颖，但一经提出，却又那么显而易见），并主张管理与领导虽然互不相同，但却相辅相成，而且在变动不居的世界里，两者缺一不可；接着又列举和对照管理者与领导者的主要工作。
科特的主要论点经得起一再传诵：管理者追求稳定，领导者则力求改变，组织唯有拥抱这矛盾的两面，才能在混乱的时代中繁荣兴盛。
领导者不做计划；不解决问题；甚至也不组织员工。
他们真正在做的事，就是带领组织预先准备以因应变革，并协助组织克服变革的阵痛。
领导导与管理不同，但原因并非大多数人所想的那样。
领导一点也不神秘或奥妙，也和具备“领袖魅力”或其他超乎寻常的个人特质毫无关联，也不是经过上帝挑选出来极少数特殊人士的专利。
领导不必然优先于管理，但也不见得能够替代管理。
相反地，领导与管理是两套截然不同而且相辅相成的行动体系，各有其特定的功能和活动。
在一个日趋复杂且反复无常的商业环境中，两者都是成功的必要条件。
管理在于克服复杂情境；相对而言，领导则在于因应变革。
当今大多数美国企业都是“管理过度”（overmanaged）和“领导不足”（underled），因此领导能力急待开发。
成功企业不会等待领导者自己找上门的，而是主动积极的挖掘具有领导潜能的员工，并安排他们担任可以发挥潜能的职位。
的确，在组织和主管的精心挑选、培育和鼓励下，确实会有许多人能够在商业组织中扮演重要的领导角色。
然而在提升领导能力的同时，公司也应该谨记，伴随着弱势管理的强势领导未必好，有时候实际情况反而比“管理强但领导弱”还要糟糕。
因此，真正的挑战在于结合强势领导与弱势管理，并在其间寻求平衡。
当然，不是每个人都能即擅长领导又擅长管理。
有些人虽然有能力成为优秀的管理者，但却无法变成杰出的领导者；相反的，有些人则是拥有绝佳的领导潜能，但由于各种原因，却很难成为出色的管理者。
明智的公司对于这两种人的价值均给予肯定，并致力于使他们为团队所用。
但是每当设计培养人才担任主管职位时，这些公司却又一副理所当然的忽略了近来某些文献所阐述的要点（也是人们无法兼顾管理与领导），因而纷纷尝试培养出领导与管理全才。
企业唯有真正了解领导和管理之间的根本差异，才能开始培养高层员工兼具这两种能力。
1、管理与领导的差异管理的核心在于克服复杂的状况，它的实际做法和步骤，主要是用于20世纪最重大的发展：大型组织的出现。
没有好的管理，复杂的企业往往会陷于一片混乱，进而威胁其生存。
好的管理则可为产品品质和获利能力等企业重要面向，带来一定程度的秩序与一致性。
相比较而下，领导则是顺应变革。
近年来，领导之所以变的如此重要，部分原因是商业环境的竞争日益激烈，变化也越来越快。
加上科技日新月异、国际竞争日益加剧、市场管制松绑、资本密集产业产能过剩、石油输出国组织的不稳定、垃圾债券持有者入侵市场，以及劳力结构的改变等，都是促成转变的因素。
这种现象所造成的结果就是，无论沿袭以往的行为，还是绩效提升5%，均不再是保证成功的公式。
因此，身处新环境中，企业为了求的生存且有效竞争，企业愈来愈有必要进行重大变革；当变革幅度越大，就越需要领导。
让我们以军队来做个简单的类比：和平时期，从低层到高层只需做好行政与管理事务，加上领导权力集中在最高层，军队就可以安然无事；但在战争时期，军队为了求的生存，则各个军阶都需要称职的领导统帅。
到现在，还没人能想出如何在战争中有效管理士兵，因为在战争时，士兵们是要被领导的。
克服复杂和顺应变革这两种不同的功能，塑造了管理和领导的独特活动。
这两套行动体系的相同之处在于，两者都包括了决定应该做的事情、建立足以完成工作的人际关系网络，以及确保人们并未对这三项任务敷衍了事；不同之处在于，两者完成上述任务的方式不同。
公司在处理复杂状况的第一个步骤，就是拟订计划与编写预算。
先是设定未来目标（一般是下半月或明年），第二是拟订达成目标的详细步骤，第三是配置完成计划所需要的资源。
相比较而言，领导组织朝向建设性的变革，则必须设定方向，拟订未来远景，制定能够产生变革的策略，以实现远景。
管理是借着组织和配置人力，来开发实现计划所需要的能力——建立组织架构和各项职务，以配合完成计划所需要的要件；安排合适人选担任职位；将公司计划传达给员工；授予员工执行计划的权限；设计监督执行进度的制度等。
领导则是与人们建立密切合作的关系，这意味着将公司的新方向，传达给那些能够筹建领导团队的人，确保全体团队成员不但能了解公司远景，而且也都致力于完成目标。
管理是用来确保计划完成与否的方式，即控制和解决问题——经由正式或非正式报告、会议和其他工具，详尽的监督计划结果；然后找出误差之处；再进行计划与组织以解决问题。
对于领导而言，达成远景则是需要激发以及鼓舞员工无论变革的障碍多大，都能借着由诉诸于最基本但通常未被开发的人类需求、价值和情感，让员工朝着正确的方向前进。
以下将进一步检验上述每一项管理与领导工作，应能有助于弄清领导者所需的技巧。
2、设定方向vs.拟订计划和编写预算既然领导的功能就是促成变革。
因此，设定变革的方向，正是领导的基础。
尽管人们经常将设定方向与拟订计划（甚至有时是长期计划）混为一谈，但其实二者向来不同。
拟订计划是一项管理过程，在本质上是一种演绎或推论，目的是产生有条理的结果，而不是变革；设定方向则比较倾向于归纳，由领导人广泛征集各方资料，并从中找出有助于解释事物的模式、关系以及连结。
不仅如此，领导工作中的方向设定并不拟订计划，而是开创远景以及策略。
一方面，勾勒出公司就长期而言，在业务、科技或企业文化方面应有的进展；另一方面也明确提出一项达成目标的可行作法。
许多关于远景的讨论，往往流于神秘难解的空谈，这当中的含义是，远景这个概念是一般凡人甚至是天赋异禀者，所遥不可及的事情。
然而研究良好的企业方向一点也不神奇，它其实是一项颇为艰巨，有时候甚至是相当累人的资讯征集以及分析过程。
提出这些远景的人不是魔术师，而是根基深厚、愿意承担风险的策略思考者。
远景和策略也不需要多么别出心裁。
事实上，某些最好的远景和策略就不是如此。
有效的事业远景经常只拥有近乎世俗的特质，而且通常都只是些老生常谈的想法。
将种种创意加以组合或找出其特定模式或许是很新颖的作法，但有时候，并不是这么做就能找出好的远景和策略。
举例来说，当北欧航空（简称sas）的ceo扬·卡尔宗提出他的远景，想使sas成为商务旅行乘客心目中世界第一流的航空公司时，他并不是在吹嘘一件航空业界前所未闻的事。
商务旅行的乘机次数比其他市场部门的乘客更为频繁，而且通常比较愿意支付更高的费用。
因此，锁定商务旅客做生意，确实可为航空公司带来高利润、稳定的客源，以及可观的成长。
但是在一个重视科层体系高于远景的产业中，从没有航空公司结合这些简单想法并全力执行。
然而sas就这么做了，而且相当成功。
因此，远景的关键不在于原创性，而是如何满足企业重要关系人（顾客、股东和员工等）的权益，以及能否轻易的将远景转为实际的竞争策略。
不好的远景往往会忽略重要关系人的合理需求及权益；或者是在策略上根本行不通。
当一家从未比同业中敬陪末座者强过多少的公司，突然开始高谈阔论要成为业界第一时，那就称不上远景，而是一场白日梦罢了。
管理过度并且领导不足的企业最常犯的一个错误，就是将长期规划看作是万灵丹，可用来拯救公司的缺乏方向，以及无法适应日趋竞争且动态多变的商业环境。
但这种想法不仅错误地诠释了方向设定的本质，也绝对行不通。
长期计划总是旷日费时。
每当意外发生，就必须重新规划。
身处快速变动的商业环境，意外状况通常会成为常态，因此长期计划往往就会成为格外慎重的负担。
这也就是大多数成功企业之所以针对计划活动限定时间范围的原因。
的确，有些公司甚至认为，“长期规划”这个名词本身在说法上就互相矛盾。
在没有方向的公司中，即使是短期计划，也会变成一个消耗无限时间和精力的黑洞。
由于在规划过程中欠缺远景及策略加以限制或引导，因此企业就必须针对每一个可能性个别拟定计划。
在这样的情况下，随着突发状况而拟定计划的情况，将永无止境地发生，耗尽更重要工作所需的时间和注意力，也无法提供公司迫切需要的明确方向感。
一段时间过后，管理者无可避免地会变得愤世嫉俗，计划工作也会沦为高度泛政治化的游戏。
计划工作的最大功能，并非成为方向设定的替代品，而是成为它的辅助。
有效的规划过程，可成为查核方向制定的有效工具。
同样的，有效的方向设定过程，则可提供落实计划的明确标的；此外，它也有助于理清何种计划较为重要，何者又毫不相关。
3、整合员工vs.建立组织和安排职务现代组织的主要特色之一是就相互依赖，没人享有完全的自主权，大多数员工都因为工作、科技、管理体系和科层制度和许多同事紧密相依。
当组织试图改变时，这些连结就会衍生出一项特殊的挑战。
除非许多人联合起来，朝着相同的方向行动，否则人们的连结很容易土崩瓦解。
对于在管理上过于娴熟，但在领导上过于生疏的企业主管而言，使得员工迈向相同方向的构想，显然是个组织问题。
然而，主管真正要做的事，其实不是组织员工，而是要整合员工。
管理者在进行“组织”工作时，是为了建立一套能够尽可能精确并且有效执行计划的人力系统。
一般而言，这项工作得做出许多颇为复杂的决策。
公司必须选用一套职务架构和从属关系，安排合适的人选担任职位，为需要者提供训练，与工作人员沟通计划，决定该释放多少权力以及该授权给谁。
另外还必须要有经济诱因来促使计划完成，并建立制度来监督计划的执行状况。
这些组织上的判断与建筑的决策相当类似，是一个融入特定脉络的问题。
让员工朝相同方向迈进的构想，显然是一个组织问题。
但是主管必须要作的，并非组织员工，而是和他们建立密切的合作关系。
结合员工与组织工作则有所不同，与其说它是个制度设计问题，到不如说是沟通上的挑战。
比起组织工作，与员工密切合作必定得和更多人展开会谈。