央企提高公司治理水平的四大要诀
中央企业管理提升活动(参考材料)
中央企业开展管理提升活动3月23日，国资委召开中央企业开展管理提升活动视频会议，提出从今年3月起，用2年左右时间在中央企业全面开展管理提升活动主题:“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”重点：一是要努力实现管理短板和瓶颈问题的重点突破，实现短板消缺和瓶颈突破；二是要狠抓开源节流、降本增效，努力实现效益“保增长"目标；三是要切实加强和改善基础管理，将强化基础管理工作做细做实;四是要以专项提升促进企业经营管理水平全面提高,要结合本企业实际明确管理提升的方向和重点；五是构建持续推进管理提升的长效机制，强化成果的推广与应用，使之成为全体员工的自觉行动。
处理好四个关系:“立足自我与学习借鉴、重点突破与全面提升、从严治企与管理创新、加强管理与深化改革",将创先争优活动融入到管理提升年活动中,推动活动更加有效地开展.各中央企业要高度重视管理提升活动，精心组织,狠抓落实:加强领导，充分发挥广大员工的积极性和创造性；总体规划，分步实施；敢于调整现有的管理架构和利益格局；做好考核评价，有针对性地加以指导和督促。
国务院国资委主任王勇说,中央企业“要通过管理提升找出风险点,止住出血点，”保持生产经营平稳运行。
中央企业与世界一流企业对比业仍存在较大差距:在基础管理方面，总部高效管控能力薄弱，流程不顺、标准不一、信息不畅、集而不团、管而不控的现象普遍存在,基础管理有较大提升空间；在管理创新方面,中央企业还处在模仿世界一流企业的阶段，没有取得实质性的突破；在投资并购方面，一些中央企业资源整合和有效管理力度不够，甚至有的企业规模扩大了，管理水平跟不上,带来较大的经营风险;在管理信息化方面,大多数中央企业尚未形成全集团统一、高效的管理信息系统，未能很好发挥信息化在经营管理上的支撑作用;在国际化经营管理方面，中央企业跨国指数还比较低，在全球布局、整合全球资源、打造全球产业链方面尚处于起步阶段。
如何有效提升企业治理水平
如何有效提升企业治理水平在当今竞争激烈的商业环境中，企业治理水平的高低直接影响着企业的生存与发展。
一个具备高效治理水平的企业，能够更好地应对市场变化，优化资源配置，提高运营效率，增强核心竞争力，从而实现可持续发展。
那么，如何才能有效提升企业治理水平呢？以下是一些关键的方面和策略。
一、建立健全的治理结构首先，企业需要建立一个清晰、合理的治理结构。
这包括明确股东会、董事会、监事会和管理层的职责和权限，形成权力制衡和监督机制。
股东会作为企业的最高权力机构，应确保股东的权益得到充分保障，重大决策经过充分的讨论和审议。
董事会负责制定企业的战略方向和决策，应具备丰富的行业经验、专业知识和战略眼光。
监事会要对企业的经营活动进行监督，确保企业合法合规运营。
管理层则负责具体的经营管理工作，执行董事会的决策，实现企业的目标。
同时，要优化治理结构中的决策流程，减少决策的层级和环节，提高决策的效率和科学性。
建立健全的信息沟通机制，确保各治理主体之间能够及时、准确地获取和传递信息，避免信息不对称导致的决策失误。
二、完善内部管理制度一套完善的内部管理制度是提升企业治理水平的重要保障。
企业应根据自身的规模、业务特点和发展战略，制定涵盖财务、人力资源、采购、销售、生产等各个环节的管理制度。
在财务管理方面，建立严格的财务预算、核算和审计制度，加强成本控制，提高资金使用效率，防范财务风险。
人力资源管理方面，制定科学的招聘、培训、绩效考核和薪酬福利制度，吸引和留住优秀人才，激发员工的积极性和创造力。
采购和销售环节，建立规范的招投标、合同管理和客户信用评估制度，确保采购成本合理、销售渠道畅通。
生产管理方面，推行标准化作业流程，加强质量控制，提高生产效率。
此外，要加强制度的执行和监督，确保制度不是“纸上谈兵”，而是真正落实到企业的日常运营中。
对于违反制度的行为，要严肃处理，以维护制度的权威性。
三、加强风险管理企业在经营过程中面临着各种风险，如市场风险、信用风险、操作风险、法律风险等。
国有企业要加快提升管理(职场经验)
国有企业要加快提升管理(职场经验)现在，那些单靠拼规模、拼战略、拼格局的时代已经不复存在了。
面对国际金融危机和国家宏观经济下行压力的背景，中国国企在“紧约束”和“高成本”的挑战下，必须加快提升管理，尤其是企业的精细化管理。
面对国际经济危机的冲击，以及国家宏观经济下行的压力，中国国企面临着两大挑战，即“紧约束”和“高成本”。
首先是“紧约束”。
目前的宏观政策的调控，不仅从行政上、金融上、产业的准入上进行调控，还通过环保等杠杆进行调控，企业的发展戴上了一个看不见的“紧箍咒”。
其次是“高成本”。
众所周知，影响企业发展的诸如资源成本、劳动力成本、土地成本、环保成本都在水涨船高，一个全面高成本的时代正在到来。
提升管理的紧迫性最近，国家国资委一直在强调国企要提升管理。
因为国内经济形势太严峻了，比如广东的美的在裁员，TCL在裁员，比亚迪在裁员，湖南的三一重工在裁员，中联重科在裁员，等等。
这就是为什么国资委要求广大国企要积极练好“内功”，要从容应对经济危机。
另外，国企的多元化的步伐太大了，太分散，不太容易管理，有压缩一下产业的需要。
同时要打造合格的市场主体，规避一些“外资打不过，专门打民企，外战外行，内战内行”的行为。
现在，有很多国企看着民企做什么挣钱，就扑上去把人家手上的“棒棒糖”抢走，结果又被外企抢走，然后再去抢民企的下一个“棒棒糖”。
这是国家提出要国企积极提升自身管理的背景。
国资委主任王勇认为，这么多年来，国企在投资、多元化、产权改革等方面取得了一定的成效，初步攻坚任务算是完成了，现在已经“脱贫”了。
可是这几年，大家都在揭露国企的弊端，这一方面说明现在国企是强势群体，另一方面则说明国企的基础打得不牢。
国企必须在投资决策、全面预算、人力资源等十三方面不断强化“管理提升”。
要做好公司治理与战略“管理提升”已是任何国企业必须面对的问题。
那么国企该如何提升自己的管理呢？第一，强化公司治理。
要参与到子公司治理中去，不仅把子公司的章程、议事规则设计好，还要切实履行好出资人职责，做好产权代表，对子公司进行有效的管控。
提升国有企业公司治理水平的路径探讨
提升国有企业公司治理水平的路径探讨摘要］自2021年党的十八届三中全会提出要全面深化国有企业改革，积极开展混合所有制经济以来，对如何提升国有企业公司治理水平问题成为实务界研究的热点。
2021年又是国企改革加速落实之年，因此，研究提升国有企业公司治理水平路径问题具有重要的现实意义。
本文分析了国企存在的一股独大、内部控制人、委托—代理关系不明确等问题，并提出应从建立完善的现代国有企业管理制度、优化股权结构、提高治理效率、开展混合所有制经济等方面全面提升国有企业的公司治理水平。
［关键词］国有企业；公司治理；混合所有制；路径［DOI］10.13939/j ki.zgsc.2021.22.1341引言2021年党的十八届三中全会提出要全面深化国有企业改革，积极开展混合所有制经济，鼓励非公有制企业参与国企改革，鼓励开展非公有资本控股的混合所有制企业。
但是，由于各种改革阻力、各种问题的存在，一年多来“混合所有制〞改革几乎没有什么进展，直到现在中央层面的国企改革方案尚未出台。
加上今年的政府工作报告，有关混合所有制改革的表述已从“加快开展混合所有制经济〞调整为“有序实施国有企业混合所有制改革〞，不禁令人猜测：国有企业“混合所有制〞改革是不是马上要停顿下来？政府国有企业混合所有制改革的决心是不容置疑的，之所以国企改革止步不前，就像国务院开展研究中心副主任刘世锦所说，国企混合所有制改革目前仍存在争议，仍未达成一致共识。
原国家经济体制改革委员会副主任邵秉仁在“博鳌亚洲论坛〞上提出，“在‘做大做强’的口号下，国有企业实际上拿着国家的投资在盲目扩张规模，以低效率为代价。
现在国企尤其是央企，资产负债率、资金回报率各项指标与民营资本没法相比。
〞邵秉仁担忧地表示，“如果长此下去必将掏空国家。
〞从这点来看，政府在达成国企混合所有制改革共识后，必将坚决的进行混合所有制改革，2021年国务院国有企业改革领导小组成立，国企改革必将加速落实。
国有企业强化监督促进管理水平提升的对策
国有企业强化监督促进管理水平提升的对策国有企业是国家的重要经济支柱，其管理水平的提升对于国家经济的发展具有重要意义。
为了强化监督促进国有企业管理水平的提升，可以采取以下对策。
加强外部监督。
国有企业作为国家资产的代表，其经营状况和管理水平应该接受社会监督。
政府可以加强对国有企业的监督力度，建立健全监督机制，在企业的法定代表人、董事会和监事会等关键岗位上设置专门的监督人员。
通过定期的监督检查、财务审计等方式，加强对国有企业在资产管理、财务报告、人事任免等方面的监督，确保企业的决策和经营活动符合相关法律法规，提高管理水平。
完善内部管理。
国有企业应该建立健全科学的内部管理体系，加强企业内部管理水平的提升。
可以通过制定企业管理制度，规范企业的运作流程，明确各岗位的职责和权限，确保企业的决策和执行的监督机制健全有效。
还可以加强企业内部人才培养和引进工作，提高企业员工的专业素质和管理能力，增强企业的竞争力。
加强信息公开与公正竞争。
国有企业应该主动向社会公开企业的经营状况、财务报告和管理制度等信息，增加企业的透明度，接受社会与市场的监督。
在企业与企业之间应该建立公正竞争的市场环境，禁止各种不正当竞争行为，提高企业的市场竞争力，促进企业管理水平的提升。
还可以加强国有企业之间的合作与交流。
国有企业可以通过合作与交流，借鉴其他企业的管理经验和先进管理理念，推动管理水平的提升。
政府可以组织国有企业之间的培训、座谈会等活动，促进企业之间的互学互鉴，推动管理水平的提升。
要加强国有企业的自身建设。
国有企业应该积极改革企业的管理体制，提高管理效能。
可以采取将企业分为若干子公司，赋予子公司更大的经营自主权，激发企业的创新活力。
还可以加强企业内部的员工激励机制，提高员工的积极性和创造力，推动管理水平的提升。
国有企业要强化监督促进管理水平提升，需要加强外部监督，完善内部管理，加强信息公开与公正竞争，加强国有企业之间的合作与交流，加强自身建设。
国有企业下一步发展思路及措施
国有企业下一步发展思路及措施国有企业作为国家经济的重要支柱，其发展思路及措施至关重要。
当前，国有企业面临着市场竞争激烈、效率低下、管理滞后等问题，所以需要采取相应的措施来解决这些问题，提升企业竞争力和盈利能力。
下面就国有企业下一步的发展思路及措施做具体的探讨。
一、优化公司治理结构国有企业优化公司治理结构，是推动国有企业发展的关键一环。
建立健全的公司治理结构可以增强企业内部管理的有效性，提升企业的竞争力和盈利能力。
具体措施包括：健全公司章程和治理制度，建立董事会、监事会和经营管理层三权分置的治理结构，强化内部审计和监管机制，规范董事会成员的权力和责任，提高董事会、监事会和经营管理层的决策能力和执行力，加强公司内部风险控制和合规管理，推动公司治理结构的标准化和国际化。
二、加强创新驱动国有企业要加强创新驱动，以提升企业竞争力和盈利能力。
创新是企业持续发展的动力源泉，只有不断进行技术创新、管理创新、产品创新和服务创新，才能在市场竞争中立于不败之地。
具体措施包括：加大对科研、技术开发和创新的投入，建立健全技术创新合作机制和知识产权保护制度，鼓励员工参与创新活动，推动企业技术研发水平的进步，推动企业管理创新和制度创新，提高企业在市场上的竞争力和盈利能力。
三、深化改革开放国有企业要深化改革开放，以提升企业竞争力和盈利能力。
改革开放是企业发展的必然要求，只有不断进行体制机制改革和市场开放，才能提高企业的效率和竞争力。
具体措施包括：深化国有企业改革，推动国有资产监管体制改革和国有企业生产经营体制改革，鼓励国有企业吸收外部投资、引进国外先进技术和管理经验，推动国有企业市场化、法人化和专业化改革，推动国有企业国际化、多元化和产业化发展，提高国有企业在市场上的竞争力和盈利能力。
四、提升员工素质国有企业要提升员工素质，以提升企业竞争力和盈利能力。
员工是企业的重要资源，只有培养高素质的员工队伍，才能提高企业的创新能力和市场竞争力。
管理前沿：大型国有企业“管理提升”四大思路解读
管理前沿：大型国有企业“管理提升”四大思路解读3月23日，国务院国资委主任王勇在中央企业管理提升工作会议上，提出中央企业面向"做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业"，利用两年时间，进行管理提升工作，并重点在投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉等十三个专项上进行提升。
会议后，中央企业纷纷迅速响应，召开集团内的管理提升工作会议，成立领导小组和办公室，结合自身情况，制定本公司的管理提升思路和计划。
但央企的管理提升也面临一些难题和调整。
比如，管理提升如何更紧密地结合行业和公司的发展要求？管理提升如何形成一个整体思路和整体抓手，而不是就事论事，做成单点局部提升？管理提升如何实现全面提升与专项提升的结合？管理提升如何真正能解决公司发展中的突出管理问题，如在多元化、国际化、多层集团架构下发展的管理问题？管理提升如何真正提升公司核心竞争力，提升精细化运作能力？等等。
xx结合多年中央企业管理提升服务经验和配合国务院国资委管理提升的相关工作成果，提出在当前背景下，中央企业的管理提升，一般可以结合行业和企业发展实际，通过深度的调研诊断，在四大备选模式--集团管控驱动模式、战略引领模式、绩效导向模式和全面风险覆盖模式中，选择最合适的提升模式，形成整体思路，明确提升重点，扎实推动。
xx建议，中央企业要做好管理提升工作，如王勇主任所要求，要花半年时间做一个深度的调研和内部诊断，诊断的结论将是选择管理提升模式和重点的重要依据和基础。
对于做好管理提升工作的诊断工作，xx有如下建议。
1、本次管理提升的专项诊断，必须要建立一个系统的管理提升评价模型和评价标准，形成一个管理成熟度模型，对集团整体和各子集团、孙公司的管理现状进行分级评定。
xx目前结合在集团管理成熟度模型的优势和积累，正在配合中央企业大力推进该项工作。
国企公司治理方案
国企公司治理方案随着中国经济的快速发展和国企改革的深入推进，在国有企业中建立健全的公司治理方案显得越来越重要。
这项工作不仅可以规范国有企业的经营行为，提高企业效益，更可以保障国有资产的安全。
公司治理方案的意义国企公司治理方案是一种指导国企经营决策、保障国有资产安全、提高企业效益、确保管理者职责履行的制度框架。
其意义在于：1.规范管理行为：国企管理者必须在严格的公司治理框架下行使职责，从而避免管理权的滥用。
公司治理方案明确了各级管理者的职责与权限，以及相应权利限制和必要的制约约束，从而规范其管理行为，以保证其职责履行。
2.保障国有资产安全：国有企业是中国国家重要的财富，资产安全是国有企业最基本的安全保障。
国企公司治理方案可以防止各级管理者侵吞公款及其他国有资产，提高资产管理的能力和水平，更好地维护国有企业的经济利益。
3.提高企业效益：国企公司治理方案可以提高企业效益、增强企业竞争力，推动企业实现可持续发展。
通过完善的公司治理体系，能够更好地提升国企的生产效率、提高综合经济效益，从而为经济发展注入更多的动力。
国企公司治理方案的制定国企公司治理方案的制定应遵循以下原则：1.合法合规：制定公司治理方案必须遵循法律法规，尊重监管机构及政府管理部门的规范要求，确保公司治理方案合法合规，有效稳定。
2.全面系统：制定公司治理方案需要全面系统地考虑各类资源、业务、阶段、风险等多方面的因素，确保制定出全面系统、科学合理、有效稳定的治理方案。
3.适应性强：公司治理方案需要考虑企业自身特点、市场需求、经营环境等因素，使治理方案能够适应各种不同的决策。
4.风险控制：制定公司治理方案需要重视风险管理，制定风险控制措施，从而最大限度地降低和控制风险，确保公司治理风险在可控范围内。
5.长期稳定：公司治理方案的制定需要考虑长期性和稳定性，使公司治理方案能够适应企业长期发展的需要，具有可持续性。
公司治理方案的主要内容国企公司治理方案包括机构设置、管理流程、制度建设、制度执行、内控制度、监督机制、法律法规等多个方面的内容。
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央企提高公司治理水平的四大要诀(2009/07/21 14:28)目录：集团管控浏览字体：大中小前言：自2003年成立国资委以来，央企在国有资产保值增值方面获得了很大的成就，但是，规范化的董事会建设等方面的公司治理水平提升依然任重而道远。
一、规范化公司治理的要求所谓公司治理，就是在经营权和所有权分离的情况下，制定一系列的基本契约框架，该契约框架以股权关系为基础，规范公司决策层与经营层的行为，以实现股东价值最大化为目的。
良好的公司治理结构竞争力，必须包括良好的股权结构、完善的董事会结构、董事会对经理层的良好激励和约束、高效的组织架构和运营流程。
公司治理结构的核心问题是股东会和董事会之间的责权利界定，以及董事会对经理层进行有效的激励和约束。
具体来说，公司治理包括三个方面：一是公司治理结构的组织，即股东会、董事会、监事会和公司经理层的构建方式、职责权限，以及权力行使方式和程序规范。
二是股东会与董事会、董事会与经理层之间的委托代理关系的规范，包括授权机制、委托人对代理人的激励与约束机制的规范。
三是相关利益集团（政府、社会中介机构、员工、客户、供货商、所在社区等）对公司重大经营决策、经营活动以及经营业绩的监督。
二、国有资产管理体制的历史沿革1988年，国务院成立了国家国有资产管理局，但这并不是一个国有资产出资人管理机构。
出资人权利分散在国有资产管理局、财政部、大型企业工作委员会、经贸委、计委、中组部等部门。
如资产权归财政部，投资权归计委，日常经营归经贸委，人事权归企业工委。
这种国有资产管理体制本意是要各部门相互约束、相互监督，但各个部门对同一个企业发号施令，多头管理带来弊端重重。
十六大阐述了国有资产管理体制的改革方向，明确提出中央政府与地方政府分别代表国家履行出资人职责，并建立专门的管理机构，管人、管事和管资产相结合，权利、职责和义务相统一。
2003年3月10日，十届全国人大一次会议第三次会议经表决，设立国务院国有资产监督管理委员会。
4月5日，国务院审议通过了国资委主要职责。
4月6日，国务院国有资产监督管理委员会正式挂牌。
新设立的国资委由国务院授权代表履行出资人职责，监管国有资产，确保国有资产保值增值，进一步搞好国有企业。
三、央企亟待提升公司治理水平2003年3月23日国资委成立以来，在履行出资人职责和国有资产保值增值方面发挥了重大作用。
比如，2003年到2007年，央企每年销售收入平均增长13000元，每年增长利润为1500亿元，上缴的税收平均每年增长1000亿元，国有资产总额每年增长15000亿元。
2008年尽管受国际金融危机冲击，央企仍然实现利润6652.9亿元，有19家中央企业进入世界500强，比2003年增加了13家。
但是，央企在改革发展和国有资产监管工作所面临的困难和问题还很多。
其中公司治理结构还不完善，特别是董事会建设还需要进一步规范。
由于央企的名义股东是国家和全民，抽象化的股东容易导致所有者缺位，如果又没有董事会的制约，则很容易导致“一把手决策”。
传统的“一把手”决策潜藏着巨大的风险，“一把手”体制正是发生*问题的一个主要原因，比如中石化的陈同海案和中航油的陈久霖案。
李荣融在总结陈同海教训时提到的几个原因，第一条就是公司治理方面的：企业规范的公司治理结构还没有建立健全，保证权力规范运作的体制机制还不完善，一些企业主要负责人权力过于集中，缺乏有效监督制约，容易导致滥用权力。
四、央企提升公司治理水平的四大要诀（一）建立规范的董事会决策代替一把手决策规范的央企董事会，就是要建立由国资委委派的外部董事和企业内部董事组成的董事会，逐步形成出资人、董事会、监事会、经理层各负其责、协调运转、有效制衡的机制。
这样，国资委就可以把选择经理人员、考核经理人员、决定经理人员的薪酬、重大投融资的决策权这些具体权力交给董事会。
国资委转而评价董事会。
2004年6月，国资委下发了《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》，央企董事会试点工作正式启动。
神华、宝钢、诚通、国旅、国药、铁通、高新7户企业成为首批董事会试点企业。
文件明确了试点的主要思路和措施。
第一，出资人要进入企业。
第二，在中央企业建立和完善董事会。
第三，适应董事会建设。
第四，继续发挥外部监事会的作用，保证企业依法经营。
现在董事会试点企业已经扩大到26家，同时要求具备条件的集团在子企业建立规范的董事会。
通过这几年中央企业董事会试点，试点企业初步建立起一套科学决策的体制，形成了企业内部制衡机制，促进了央企公司治理提升到新的水平。
在中央电视台《对话》栏目现场，国资委主任李荣融表达了这样的心声：“国有企业改革的宝就押在真正规范的董事会上面。
这个问题不解决，国有企业改革最关键最核心的问题就没解决。
”时任国资委副主任的李毅中也如此总结：“董事会建设是关系国资委生死存亡的大事。
”对于尚未设立董事会的企业，可以根据企业和领导班子的实际情况以及领导人员的个人条件，逐步实行党委（党组）书记和总经理分设，避免权力过于集中。
（二）董事会成员中加大外部董事比例董事会试点的核心是建立外部董事制度，在董事会中引入超过半数的外部董事，实现决策权与执行权的有效分离，使企业重大决策更专业和更客观。
2005年10月17日，宝钢集团依照《公司法》改建为规范的国有独资公司，成为第一家外部董事全部到位且超过董事会成员半数的央企，谢企华任国资委试点的“规范的央企董事会”的董事长。
目前在董事会试点企业中，外部董事都占董事会成员半数以上。
有3家企业还进行了外部董事担任董事长的探索。
但是实行外部董事制度至少有两个严峻考验：一是合格的外部董事的来源。
现有央企的60多位外部董事都是精挑细选而来的，如果要给今后的80～100家央企配齐外部董事，难度可想而知。
二是一些央企领导人的抵触，如何说服央企领导人接受改革，也是一个有挑战性的工作。
外部董事制度是一项有益的探索，目前碰到的问题是需要扩大外部董事选择范围，充实外部董事人才储备，提高外部董事配备比例。
同时继续开展外部董事担任董事长、总经理担任法定代表人的探索。
（三）正确区分党组织和董事会的权责，发挥党组织的独特作用，加强董事的任职能力企业党组织发挥政治核心作用是我国国有企业独特的政治优势，但是一方面要正确区分党组织和董事会的权责，不能混同，另一方面也要把党组织参与重大问题决策与董事会行权履职有机结合。
要发挥党组织的独特作用。
党组织主要是把政治关，保证党的方针政策在企业中的贯彻落实，不代替董事会决策。
要积极探索现代企业制度下党组织发挥政治核心作用的方式和途径，积极探索职工民主管理和现代企业制度的有效衔接，充分发挥国有企业特有的政治优势，赢得又好又快的发展。
要加强董事的任职能力。
建立对董事会成员定期培训的机制和体系，提高董事的行权履职能力。
指导试点企业董事会做好高级管理者选聘工作，全面启动试点企业董事会、董事评价工作，加强董事队伍建设。
（四）以整体上市促进公司治理水平提升如果央企整体上市，董事会将按照上市规则真正发挥重大事项的决策作用，如制订央企高管的薪酬、制定重大投资方案等，并主要通过市场来对央企进行监管，彻底改变国资委目前“婆婆加老板”的角色混同，国资委将真正纯粹承担出资人的职责。
国资委曾经派出得力人手，对“整体上市后国资委的持股问题”进行了论证。
综合各国的经验，研究得出了三个选择。
第一是国资委直接持股；第二是国资委通过集团公司间接持有上市公司股票，例如现在的宝钢模式；第三是国资委通过资产管理公司，持有各家央企上市公司股票。
第一种选择会带来两个弊端。
首先，认为裁判员跟运动员应该分开；其次，认为国资委官员跟企业家有很大差异，两者不应混淆。
第二种选择是在国资委和上市公司之间，生硬地设立一个集团公司，这也不是一个很好的选择，集团公司的职能难以发挥，地位有点多余。
综合来看，第三种选择相对比较合适。
“中投2号”正是这种选择的产物，先前的诚通集团、国投资产经营公司试点也将进一步深化。
第三种选择也正是淡马锡的国有资产管理模式。
新加坡财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，淡马锡是财长公司下辖三大控股公司之一。
淡马锡控股公司通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。
在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。
淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。
政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。
淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。
后记：完善的公司治理结构，是企业可持续发展的基础，是央企基业常青的重要保证。
央企不仅要建立合理的公司治理结构，还要确保其发挥应有的作用，形成有效的监督和制衡。
但是在“一把手”文化沉淀颇为深厚的国企建立和优化董事会依然面临重重考验。
如何正确地处理董事长与总经理、董事会与党组之间的关系，如何让董事会真正地树立董事意识、真正达到制衡的效果，依然任重而道远。