项目管理9大知识体系与5个具体阶段
项目管理的五大过程组及十大知识领域
项目管理的五大过程组及十大知识领域作为项目管理的重要概念，五大过程组和十大知识领域是每个项目经理都应该熟悉和理解的重要内容。
接下来，我将从浅入深地探讨这个主题，帮助你全面、深刻地理解项目管理的基本概念。
一、项目管理的五大过程组1. 启动过程组启动过程组包括定义项目的目标和范围，制定项目管理计划和识别相关干系人。
在项目启动阶段，项目经理需要确保对项目的目标和范围有清晰的了解，明确定义项目的可交付成果，并制定初步的项目管理计划。
此时，项目经理也需要识别出项目的相关干系人，并了解他们对项目的期望和需求。
2. 计划过程组计划过程组包括制定项目管理计划、范围管理、时间管理、成本管理、风险管理、质量管理、资源管理、沟通管理、采购管理和相关方管理。
在项目计划阶段，项目经理需要与团队一起制定详细的项目管理计划，明确项目的范围、时间、成本、质量、风险、资源等方面的管理计划，并确保各项计划的协调一致。
3. 执行过程组执行过程组是指按照项目管理计划的要求，执行项目各项活动，确保项目按时、按质、按量地完成。
在执行阶段，项目经理需要领导团队按照计划开展工作，协调资源，解决问题，确保项目进展顺利。
4. 监控与控制过程组监控与控制过程组包括对项目执行过程进行监控，对项目计划进行控制。
在项目执行过程中，项目经理需要不断监控项目的进展情况，及时发现问题并采取措施加以解决，确保项目目标的实现。
5. 收尾过程组收尾过程组是指完成项目工作，确认项目的可交付成果，交接项目成果，总结项目经验教训，解散项目团队，并提交项目报告。
在项目结束阶段，项目经理需要与团队一起确认项目的可交付成果，完成项目报告和结案文件，总结项目经验教训，为未来的项目提供借鉴。
二、项目管理的十大知识领域1. 范围管理范围管理是指明确项目的目标和范围，确保项目在规定范围内开展活动，而不偏离项目目标。
2. 时间管理时间管理是指制定项目进度计划，合理安排项目活动，确保项目按时完成。
项目管理九大知识体系有哪些
项⽬管理九⼤知识体系有哪些 现项⽬管理在全球范围内被政府、⼤型公司、企业等组织⼴泛地采⽤。
具备项⽬管理经验和项⽬领导才能的管理者，在职场上变得炙⼿可热。
以下是由店铺整理关于项⽬管理知识体系的内容，希望⼤家喜欢! 项⽬管理的九⼤知识体系 ·集成管理在项⽬分析中，项⽬管理⼈员必须把各种能⼒综合起来并加以协调利⽤。
·范围管理定义项⽬的边界，着眼于“⼤画⾯”的事物。
例如项⽬的⽣命周期、⼯作分⼯结构的开发、管理流程变动的实施等。
·时间管理要求培养规划技巧。
有经验的项⽬管理⼈员应该知道，当项⽬出现偏离规划时，如何让它重回规划。
·成本管理要求项⽬管理⼈员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
·⼈⼒资源管理着重于⼈员的管理能⼒，包括冲突的处理、对职员⼯作动⼒的促进、⾼效率的组织结构规划、团队⼯作和团队形成以及⼈际关系技巧。
·风险管理需要管理⼈员在信息不完备的情况下作决定。
风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。
·质量管理要求项⽬管理⼈员熟悉基本的质量管理技术。
·采购管理项⽬管理⼈员应掌握较强的合同管理技巧。
·沟通管理要求项⽬管理⼈员能与他们的经理、客户、⼚商及属下进⾏有效的交流。
项⽬管理的具体阶段 5个阶段是：项⽬启动、项⽬计划、项⽬执⾏、项⽬控制和项⽬收尾。
除此之外，作为⼀个称职的项⽬管理专业⼈员，还必须具有相应的通⽤管理知识和经验、相关的业务知识背景以及精深的风险管理经验。
也就是说，项⽬经理应当是⼀个具有相当丰富的知识并具有合理知识结构的⾼级复合型⼈才。
获得pmp认证的⼈才。
1.项⽬的启动过程 项⽬的启动过程就是⼀个新的项⽬识别与开始的过程。
⼀定要认识这样⼀个概念，即在重要项⽬上的微⼩成功，⽐在不重要的项⽬上获得巨⼤成功更具意义与价值。
项目管理五个阶段具体内容
项目管理五个阶段具体内容
项目管理五个阶段分别为启动阶段、规划阶段、执行阶段、监控阶段和收尾阶段。
以下是每个阶段的具体内容：
1. 启动阶段
启动阶段是项目周期的起点，也是最重要的一个阶段。
在这个阶段，项目经理需要确定项目目标、确定项目主要负责人、明确项目的初步范围和时间表、开展可行性分析等。
2. 规划阶段
规划阶段的主要目的是制定详细的计划和方案，确立目标和目标的实现路径。
在这个阶段，项目经理需要制定项目计划、确定资源需求和分配方案、建立风险管理计划及预算等。
同时，项目经理还需要与关键利益相关者沟通，并让他们了解项目的规划。
3. 执行阶段
执行阶段是项目周期中最为繁忙的一个阶段。
在这个阶段，项目经理需要督促团队成员完成工作、监督整个项目进度、与利益相关方保持沟通、处理各种问题和风险等。
项目经理应该确保所有计划在此阶段内得以落实。
4. 监控阶段
监控阶段是在执行阶段的基础上进行的。
在这个阶段，项目经理需要监督项目的进度和质量、管理和响应风险和变更，为项目的管理和控
制提供数据分析的支持。
同时，项目经理还需要与相关方保持沟通，防止过程中的任何问题发展成为潜在风险。
5. 收尾阶段
项目管理的最后一个阶段是收尾阶段。
在这个阶段，项目经理需要确保所有工作都已完成，并完成所有必要的验收工作。
还需要完成最后报告的创建，并清理和关闭项目文档和资产。
在收尾阶段，项目经理需要总结整个项目管理过程，回顾成功经验和改进点。
项目管理知识体系的主要内容
项目管理知识体系的主要内容项目管理知识体系主要包括以下几个部分：一、项目管理过程组项目管理过程组是项目管理的五个主要阶段，分别是：启动、规划、执行、监控和收尾。
这五个阶段贯穿项目的整个生命周期，确保项目从开始到结束都能得到有效的管理和控制。
二、项目管理知识领域项目管理知识领域包括了项目管理的十个核心知识领域，分别是：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
这十个知识领域涵盖了项目管理的各个方面，为项目经理和团队成员提供了一个全面的项目管理方法和工具。
三、项目管理标准和最佳实践项目管理标准和最佳实践是项目管理知识体系的重要组成部分。
主要包括国际项目管理协会（PMI）发布的《项目管理知识体系指南》（PMBOK Guide）和国际项目管理协会（IPMA）发布的《项目卓越绩效模型》等。
这些标准和最佳实践为项目经理和团队成员提供了项目管理的通用框架和方法。
四、项目管理工具和技术项目管理工具和技术是项目管理知识体系的重要支撑，包括各种项目管理软件、方法和技术。
这些工具和技术可以帮助项目经理和团队成员更有效地进行项目管理，提高项目的成功率。
五、项目管理认证和培训项目管理认证和培训是项目管理知识体系的一个重要组成部分。
主要包括PMP（项目管理专业人士）、PRINCE2（项目管理中的项目过程）、敏捷项目管理等认证。
这些认证和培训旨在提高项目管理人员的专业素质和能力，促进项目管理知识体系的普及和应用。
六、项目管理方法论的整合与创新随着项目管理实践的不断发展，各种项目管理方法论逐渐整合与创新。
例如，敏捷项目管理与传统项目管理方法的融合，为项目管理提供了更灵活、更高效的方法。
同时，新的项目管理方法论也在不断涌现，例如：价值管理、利益相关方管理等。
七、项目管理数字化与智能化随着数字技术的快速发展，项目管理数字化和智能化趋势日益明显。
大数据、人工智能、区块链等技术的应用，让项目管理更加智能、高效。
(完整版)项目管理九大知识体系和五大阶段
驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。
的确,项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。
美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。
让我们共同走近项目管理。
金字塔工程”到北极星导弹计划”论起项目管理的起源,其实很早。
古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。
20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为统筹法”。
之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。
改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。
2000年底，联想在天麒”、天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求,配合项目管理相关理论、方法编制软件方案,使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。
现代项目管理的概念起源于美国。
上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。
同一时期，美国的Dupo nt and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为计划评审技术”和关键路径法”。
现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的, 融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo )模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。
著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。
9大知识体系与5个具体阶段早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。
最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。
PMBOK项目管理的五大过程组和十大知识领域
PMBOK项⽬管理的五⼤过程组和⼗⼤知识领域PMBOK五⼤过程组是：启动过程、规划过程、执⾏过程、监控过程、收尾过程。
各⽤⼀句话概括项⽬管理知识体系五⼤过程组：1、启动过程组：作⽤是设定项⽬⽬标，让项⽬团队有事可做；2、规划过程组：作⽤是制定⼯作路线，让项⽬团队“有法可依”；3、执⾏过程组：作⽤是“按图索骥”，让项⽬团队“有法必依”；4、监控过程组：作⽤是测量项⽬绩效，让项⽬团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；5、收尾过程组：作⽤是了结项⽬（阶段）“恩怨”，让⼀切圆满。
PMBOK⼗⼤知识领域是：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、⼈⼒资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、⼲系⼈管理。
各⽤⼀句话概括项⽬管理知识体系⼗⼤知识领域：1、整合管理：其作⽤犹如项链中的那根线；2、范围管理：做且只做该做的事；3、时间管理：让⼀切按既定的进度进⾏；4、成本管理：算准钱和花好钱；5、质量管理：⽬的是满⾜需求；6、⼈⼒资源管理：让团队成员⾼效率地和你⼀起⼲；7、沟通管理：在合适的时间让合适的⼈通过合适的⽅式把合适的信息传达给合适的⼈；8、风险管理：“⽆事找事”，从⽽让项⽬“⽆险事”；9、采购管理：当好甲⽅；10、⼲系⼈管理：和项⽬⼲系⼈搞好关系并令其满意。
与PMBOK第四版（PMBOK 2008）相⽐，PMBOK第五版（PMBOK 2012）发⽣的最⼤变化，在于将九⼤知识领域分解为⼗⼤知识领域，将42个项⽬管理过程扩展为47个项⽬管理过程。
⼀、九⼤领域分解为⼗⼤领域 在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版中的沟通管理进⾏了分解，分为沟通管理和⼲系⼈管理。
在项⽬管理中，虽然沟通就是与⼲系⼈沟通，但分解之后，沟通管理侧重于信息本⾝，包括对项⽬信息的计划、收集、存储、组织和发布，以及监控沟通以保证它的⾼效性。
⼲系⼈管理则侧重于不仅要管理⼲系⼈期望，更要保证他们的适度参与。
⼲系⼈不参与项⽬开发，或者对项⽬过度⼲预，都是造成项⽬失败的直接原因，也是很多项⽬失败最主要的原因。
项目管理的五个主要过程组和九大知识领域详解
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。
无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
项目管理的九大知识领域
项目管理的九大知识领域项目管理的九大知识领域项目管理是一门综合性很强的学科，它包括了许多知识领域，其中最为重要的就是九大知识领域。
这九大知识领域分别是：项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。
下面将对这九大知识领域进行详细介绍。
一、项目整合管理项目整合管理是指在整个项目过程中对各种过程和活动进行协调和整合，以确保项目能够按照计划顺利实施。
具体来说，包括制定项目章程、制定项目计划、指导和执行项目工作以及监控和控制项目工作等方面。
二、范围管理范围管理是指对项目的目标进行明确界定，并确定实现这些目标所需要完成的工作。
具体来说，包括收集需求、定义范围、创建WBS（工作分解结构）、确认范围以及控制范围等方面。
三、时间管理时间管理是指在规定的时间内完成所有的工作，并保证进度能够按照计划顺利实施。
具体来说，包括制定项目进度计划、定义活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定项目进度计划以及控制进度等方面。
四、成本管理成本管理是指在规定的预算内完成所有的工作，并保证成本能够按照计划顺利实施。
具体来说，包括规划成本管理、估算成本、制定预算以及控制成本等方面。
五、质量管理质量管理是指在整个项目过程中对产品或服务的质量进行管理和控制，以确保达到客户或利益相关者的要求。
具体来说，包括规划质量管理、实施质量保证、实施质量控制以及控制质量等方面。
六、资源管理资源管理是指在整个项目过程中对人力资源和物资资源进行有效的分配和利用，以确保项目能够按照计划顺利实施。
具体来说，包括规划人力资源管理、组建团队、开展团队建设以及控制人力资源等方面。
七、沟通管理沟通管理是指在整个项目过程中对信息的传递和交流进行有效地组织和协调，以确保信息能够流通畅通，并且与相关方进行良好的沟通。
具体来说，包括规划沟通管理、管理项目信息、分发信息以及控制沟通等方面。
八、风险管理风险管理是指在整个项目过程中对潜在的风险进行识别、评估和应对，以确保项目能够按照计划顺利实施。
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项目管理9大知识体系与5个具体阶段驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。
的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。
美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。
让我们共同走近项目管理。
“金字塔工程”到“北极星导弹计划”论起项目管理的起源，其实很早。
古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。
20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。
之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。
改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。
2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。
现代项目管理的概念起源于美国。
上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。
同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。
现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。
著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。
9大知识体系与5个具体阶段早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。
最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。
9大知识体系包括：·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。
·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。
例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。
·时间管理要求培养规划技巧。
有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。
·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。
风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。
·质量管理要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。
例如：制作和说明质量控制图、实施80：20规则、尽力达到零缺陷等。
·采购管理项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。
例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。
应了解签约中关键的法律原则。
·沟通管理要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。
5个阶段是：项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾。
除此之外，作为一个称职的项目管理专业人员，还必须具有相应的通用管理知识和经验、相关的业务知识背景以及精深的风险管理经验。
也就是说，项目经理应当是一个具有相当丰富的知识并具有合理知识结构的高级复合型人才。
现在，项目管理在全球范围内被政府、大型公司、企业以及小型非赢利组织广泛地采用。
与此同时，具备项目管理经验和项目领导才能的管理者，在职场上变得炙手可热。
因为全球化的竞争要求新项目和新业务的发展都要在预算范围内按时完成。
向项目管理要高效项目是一项为了达到一个特殊目的而进行的临时性活动。
每一个项目有明确的开始和结束时间，项目能够由组织的各个层次创建；涉及的人数可以是一个人，也可以是上千人；可以只涉及一个单独的部门，也可以是跨部门的合作。
项目管理可以应用于任何项目，而不受它的大小、预算或期限的限制，例如：·开发一个新产品或服务；·设计一个新车型；·运作一次政治竞选；·建一座大桥；·发射火星探测器；·建立一个电子商务站点。
那么，什么是项目管理呢?按照PMBOK2000的定义，项目管理是运用相关的知识、工具和技术管理的活动，目的是满足客户对特定项目的要求。
项目经理负责管理整个项目，他的工作主要是：·在项目范围、时间、成本、风险和质量之间做出最佳平衡；·满足不同项目干系人的不同需要和期望；·实现既定的需求目标。
理想情况下，所有的企业都能够从项目管理中获益，特别是在管理资本投入和间接活动的花费上。
在当今快速多变、全球化的市场环境下，所有类型的企业都需要看到它们投资在固定资产设施、房地产建设以及一些设备的升级上面的回报和收益，或者要对一些内部功能的管理和跟踪，如IT项目、市场项目等。
无论什么行业，项目管理都可以使企业通过更好的信息共享来提高生产率和降低成本，在有限的资源条件下更快地以更低的成本交付产品和服务，从而增加营收。
项目管理可以帮助企业通过把日常工作标准化、减少可能被遗忘或被忽略的任务，来达到客户的期望值；项目管理也能使可利用的资源以最有效的方式得到最佳的利用；项目管理还能使高级管理者洞察到组织内正在发生的和将要发生的事件。
项目管理原则的应用能够帮助高级管理层做到：·建立成功的衡量指标；·以客户为中心并与客户保持一致；·量化体现价值的成本；·优化组织资源的使用；·贯彻质量原则和标准；·实施战略计划；·缩短新产品的研制周期并快速进入市场。
世界范围内许多企业及组织，例如美国航空航天局（NASA）、IBM、AT&&T、西门子、Chiyoda Corporation、普华永道等，都把项目管理用于管理创新过程，用于计划组织和控制战略活动，用于监控企业的绩效以及分析重大偏差，并预测它们对组织的影响等。
面向普及，走向协作在激烈竞争的环境下，面对各种复杂的项目有大量的信息与数据需要动态管理，要提高管理水平与工作效率，就必须使用先进的方法和工具。
有数据表明，美国项目管理人员中，有90%左右的人已在不同程度上使用了项目管理软件。
其中，有面向计划与进度管理的，有基于网络环境信息共享的，有围绕时间、费用、质量三坐标控制的，也有信息资源系统管理的。
在过去的十几年里，项目管理得到了普遍的应用，这是因为我们的工作环境发生了以下一些变化：·集约化（更少的人做更多的事）；·项目和服务变得更大和更复杂；·激烈的全球竞争；·网络的普及；·客户对高质量的产品和服务需求日益多样化；·新技术的快速更替；·跨国公司对项目管理进行划一的管理。
目前，项目管理已由适用于对某个项目进行管理，扩展到采用项目管理的理论和方法，对整个商务活动进行管理。
许多企业都计划采用项目管理，来使自己的组织变得更有效、更敏捷、更易于控制。
企业希望通过项目管理，得到以前只能在典型的财务成本控制中心得到的信息，例如：基于每天或每周监控项目业绩和进展，并且按照优先级和业务条件进行纠偏和变更，同时使业务的责任明确划分，使组织的敏捷反应和易控制性大大获益。
现在，越来越多的面临着激烈竞争的企业意识到，应该更有效地配置一个高度专业化而且精益的员工队伍；开始懂得了在项目管理中项目小组更好地协作（Collaboration）的重要性；也意识到通过项目管理可以更好地在高级管理层和项目干线人之间共享信息。
那么，项目管理未来的发展趋势是怎样的呢？第一，我们将可以看到，更多的企业开始接受项目管理的思想，并使用项目管理的技术和方法进行管理。
第二，为了实现项目管理的全部潜能，许多企业将对他们的项目经理和项目小组进行培训，并鼓励他们取得专业认证。
同时设立标准，不仅要保证项目小组成功，而且也要保证公司层面持续的成功。
第三，转向项目管理的努力将使企业在寻找项目管理系统时，不仅关心集成，还要考虑协作（Collaboration）和项目智能(Project Intelligence）。
一个集成的系统可以使企业用最小的努力管理整个项目生命周期；而一个具有协作功能的项目管理系统，却可以对所有的项目干系人（合作伙伴、客户、承包商和其他项目干系人）提供访问和可视化功能，因此协作变得更加重要。
相关小知识IPMA：国际项目管理协会，是一个在瑞士注册的非赢利性组织，是项目管理国际化的主要促进者。
IPMA创建于1965年，最早是一个在国际项目领域的项目经理之间交流各自经验的论坛。
1967年，IPMA在维也纳主持召开了第一届国际会议，项目管理从那时起即作为一门学科而不断发展。
IPMA的成员主要是各个国家的项目管理协会，到目前为止共有29个成员组织。
这些国家的组织用他们自己的语言服务于本国项目管理的专业要求，IPMA则以广泛接受的英语作为工作语言提供有关需求的国际层次的服务。
为了达到这一目的，IPMA提供了大量的产品和服务，包括研究与发展、培训和教育、标准化和证书制以及有关广泛的出版物支撑的会议、学习班和研讨会等。
PMI：Project Management Institute（美国项目管理学术组织），成立于1969年，是一个有近5万名会员的国际性学会。
它致力于向全球推行项目管理，是项目管理专业最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织，在教育、会议、标准、出版和认证等方面发起技术计划和活动，以提高项目管理专业的水准。
PMI正在成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。
PMI的项目管理专业人员认证与IPMA的资格认证有不同的侧重。
它虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，参加认证的人员必须参加并通过包括200个问题的考试。
项目管理现在已经成为美国的优选职业，根据统计数据，在美国，从事项目管理工作的初级工作人员年薪在4.5～5.5万美元，中级人员在6.5～8.5美元，高级人员为11～30万美元。
美国的大学开始设立项目管理的硕士学位，并有取代MBA专业学位的趋势。
PMBOK：Project Management Body of Knowledge，简称为PMBOK。
这是PMI在20世纪70年代末提出的项目管理的知识体系。