知识管理案例之一Marconi的知识共享
知识管理与知识共享成果展示
知识管理与知识共享成果展示在当今信息爆炸的时代，知识管理和知识共享成为了组织和个人获取、分享和应用知识的重要手段。
知识管理旨在有效地组织、传播和利用知识资源，而知识共享则促进了知识的流动和转化。
本文将通过展示知识管理与知识共享的实际案例，来说明其重要性和实践效果。
一、案例一：企业知识管理系统的建立与应用某制造企业在产品研发过程中，发现信息孤岛问题普遍存在，各部门间缺乏有效的沟通和协作。
为解决这一问题，该企业决定引入知识管理系统。
通过知识管理系统，企业能够将分散在各个部门和员工之间的知识资源整合起来，形成一个统一的知识平台。
该系统具备以下功能：1. 知识收集与整理：员工通过系统共享自己的经验与知识，以及从外部学习到的知识，形成数据库。
2. 知识检索与传播：通过系统内置的搜索引擎，员工能够快速找到所需的知识并传播给相关人员。
3. 知识应用与评估：员工能够将系统中的知识应用到实际工作中，并进行评估和反馈，不断完善知识资源。
该企业通过建立知识管理系统，成功解决了信息孤岛问题，提高了工作效率和协作能力。
二、案例二：学术界的知识共享平台学术界是一个重要的知识创造和共享领域，学者们通过各种方式分享他们的研究成果和经验。
然而，随着研究水平的提高和学科领域的扩大，学术界也面临着知识共享的挑战。
为解决这一问题，学术界逐渐建立起了知识共享平台。
这些平台具备以下特点：1. 学术论文发布：学者们可以将他们的研究成果发布到平台上，供其他人学习和引用。
2. 学术交流：学者们可以在平台上进行学术讨论和互动，分享关于特定领域的知识和见解。
3. 跨学科合作：平台促进了不同学科之间的交流与合作，提升了创新和跨学科研究的可能性。
这些知识共享平台在学术界中发挥着重要的作用，推动了学术研究的进步和创新。
三、案例三：在线教育平台的知识共享随着互联网的发展，在线教育平台成为了一种流行的学习方式，并在知识共享方面发挥重要作用。
在线教育平台通过视频课程、在线讨论和学习资源共享，打破了传统教育的地域限制，实现了知识的广泛传播。
组织知识管理在管理学中的成功案例
组织知识管理在管理学中的成功案例知识管理作为一种重要的管理工具，被广泛应用于各个领域。
在管理学中，组织知识管理的成功案例不胜枚举。
本文将通过几个实际案例，探讨组织知识管理在管理学中的成功应用，以期为读者提供一些有益的启示。
案例一：谷歌的知识共享文化谷歌作为全球知名的科技公司，一直以来都以其卓越的知识管理能力而闻名。
谷歌的知识共享文化是其成功的关键之一。
在谷歌内部，员工被鼓励分享自己的知识和经验，通过内部社交平台和员工博客等工具，员工可以随时随地共享自己的想法和见解。
这种开放式的知识共享文化促进了团队之间的合作和创新，提高了谷歌整体的竞争力。
案例二：沃尔玛的知识管理系统沃尔玛是全球最大的零售公司之一，其成功的一大原因是其高效的知识管理系统。
沃尔玛通过建立全球统一的知识管理平台，将全球各个分支机构的知识资源整合起来，实现了知识的共享和传递。
这种统一的知识管理系统不仅提高了沃尔玛的运营效率，还促进了跨部门和跨地区的合作和协同。
案例三：3M的创新文化3M是一家以创新而闻名的公司，其成功的秘诀之一是其创新文化和知识管理实践。
3M鼓励员工进行自由创新，并通过知识管理工具和流程来支持创新活动。
3M的知识管理系统不仅帮助员工记录和分享他们的创新想法，还提供了一种评估和筛选这些想法的机制。
这种创新文化和知识管理实践使得3M不断推出具有市场竞争力的新产品和解决方案。
案例四：IBM的专家网络IBM是一家全球知名的科技公司，其成功的一大原因是其强大的专家网络。
IBM通过建立全球范围的专家网络，将公司内部的专业知识和经验整合起来，形成了一个庞大而高效的知识共享平台。
这种专家网络不仅促进了团队之间的合作和学习，还提供了一个快速解决问题和分享最佳实践的机制。
IBM的专家网络为公司的创新和发展提供了强有力的支持。
通过以上几个案例，我们可以看到组织知识管理在管理学中的成功应用。
知识共享文化、知识管理系统、创新文化和专家网络等都是有效的知识管理工具和方法，它们能够促进团队之间的合作和学习，提高组织的创新能力和竞争力。
知识管理与知识共享：建立知识管理体系,促进团队间的知识共享与学习
定义与目标：知识管理平台的定义、目标及作用
平台架构：知识管理平台的架构设计、功能模块及技术实现
制定知识管理制度
明确知识管理目标：制定知识管理策略，明确知识管理目标，确保知识管理体系的建立与公司的战略目标相一致。
确定知识管理范围：确定需要管理的知识范围，包括公司的核心业务知识、技术知识、市场信息等。
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区块链技术在知识管理中的应用
人工智能与知识管理的结合
知识共享平台的多元化发展
知识管理与其他领域的融合与创新
面临的挑战与机遇
挑战：知识管理技术的更新与变革，需要不断适应新的技术和工具；知识共享的普及与推广，需要不断探索新的模式和路径。机遇：随着知识经济的发展，知识管理将成为未来发展的重要趋势；随着数字化转型的推进，知识共享将成为企业创新的重要支撑。 我正在写一份主题为“千里江山图诗歌鉴赏”的PPT,现在准备介绍“诗歌鉴赏”,请帮我生成“诗歌主题”为标题的内容 诗歌主题我正在写一份主题为“千里江山图诗歌鉴赏”的PPT,现在准备介绍“诗歌鉴赏”,请帮我生成“诗歌主题”为标题的内容诗歌主题自然之美：千里江山图所描绘的自然风光，是诗人赞美自然之美的主题。人生感悟：通过对自然景色的描绘，诗人表达了对人生的感悟和思考。思乡怀旧：诗歌中透露出诗人对故乡和亲友的思念和怀想。爱国之情：诗人通过描绘祖国大好河山，表达了对祖国的热爱和自豪。
定期组织知识分享活动
定期组织知识分享活动，促进团队成员之间的交流与学习
分享活动可以采取多种形式，如研讨会、讲座、案例分析等
通过分享活动，可以激发团队成员的学习兴趣和动力
分享活动可以促进团队成员之间的合作与信任，提高团队整体绩效
知识管理与知识共享
知识管理与知识共享随着信息时代的到来，知识管理和知识共享成为了企业发展的趋势和关键因素。
知识是具有实用价值和创造性的经验、思想、信息和技能等综合体。
而知识管理和知识共享就是在这些知识基础上，通过科学、有效的管理和共享机制，提高企业的创新能力和竞争力。
一、知识管理知识管理是指将企业内部各个部门、员工的知识进行统一管理，实现知识的有效获取、整理、传递和应用，从而优化企业的流程和决策，提高企业的生产力和核心竞争力。
首先，知识管理需要建立一套完整、科学、规范的知识管理体系，包括知识资产管理、知识发现、知识共享、知识存储等环节。
其次，需要通过信息化手段，整合企业内部资源，提高知识的广度和深度。
此外，还需要建立知识共享机制和激励机制，激发员工的知识创新和分享意识，使知识流通和增值。
在知识管理的实践中，三星电子的GDMS系统是值得借鉴的经验。
GDMS系统是全球第一个完整的知识管理系统，将公司的各项业务流程与知识管理结合在一起，实现了知识资产的共享和应用。
这样一来，三星可以减少重复工作、提高员工的工作效率、降低成本，并且通过知识管理将技术的优势转化为市场的优势。
二、知识共享知识共享是指在企业内部或跨企业之间流通知识、技能和经验的行为。
通过知识共享，可以充分利用企业内部的知识资源和优势，提高企业的创新能力和竞争力。
知识共享可以通过多种方式进行，例如员工间的知识分享、会议和培训、知识门户的建设、社交媒体等。
这些方式都可以使员工之间或企业之间分享知识和经验，创造更多的产品、服务和战略。
知识共享的实践中，IBM的博客、wiki是值得学习的案例。
IBM公司将博客和wiki结合起来，使其成为企业内部知识共享的重要平台。
通过内部博客，IBM员工可以随时分享想法，实践经验，也方便其他员工之间进行沟通和交流。
而wiki 则可以创建或编辑内部知识库，为IBM员工提供筛选、更新、查询企业内部各种知识的工具。
综上所述，知识管理和知识共享在企业内部的实施不仅可以提高企业内部的效率，也可以促进企业的可持续发展和创新。
知识管理中的知识共享与创新
知识管理中的知识共享与创新知识共享与创新是知识管理中极为重要的两个方面。
知识共享是指在一个组织的内部，不同的团队或个人之间主动分享、传递和共享已有的知识和经验。
而知识创新则是指在这个基础上，通过创造性的现有知识整合、变革和应用，产生出更具有价值的新知识。
本文将结合实际案例探讨知识共享与创新在知识管理中的重要性，以及如何有效地进行。
一、知识共享的重要性知识共享的实践可以促进组织内部的协作和有效沟通，避免重复劳动和无意义的迭代。
在不同团队之间，分享已有的经验和知识可以突破团队之间的“壁垒”和沟通障碍，共同完成组织内部的目标和任务。
以大型互联网公司为例，公司内部通常会设立内部社交平台，鼓励员工根据自己的职能和经验，自由发布自己的工作心得、技巧、思考等。
这种形式的知识共享不仅可以吸收不同领域的新思路和新方法，还能为一些新员工提供快速了解公司相关业务和自我提升的机会，建立强大的社区共识。
此外，知识共享也可以服务于团队之外的客户和合作伙伴群体。
例如，某汽车公司在设计新车型时，将不断改进和提升的经验及时反馈到供应商、售后服务商、经销商等各方面，整合双方的意见和建议，为市场提供更加精细化和符合客户需求的服务。
二、知识创新的重要性知识创新是指在已有的知识资源基础上，不断探索创新的方式方法、发掘并实现创新的价值。
在知识经济时代的今天，创新能力已经被认为是企业生存和发展的主要因素之一。
充分利用和整合已有的知识，实现知识资源之间的跨界融合，是开展知识创新的重要手段。
在半导体行业中，诸如台积电、英特尔等领跑者应用的制造流程，已经相对鲜有创新。
因此，这些公司通过整合来自供应商、客户和科研所咨询、出售和存储的大量数据，进行创新。
例如，20.5 纳米制程的低功耗上海制造基地，结合面向客户的创新开发、技术领先的智慧制造和生产管理方面的创新。
此外，在金融行业中，大数据技术的应用也大大改变了整个金融服务的生态格局。
无论是在金融风险的控制、客户服务的改进，还是金融科技的创新应用，都离不开知识的创新和共享。
知识管理中的知识共享与创新管理
知识管理中的知识共享与创新管理知识管理是一种逐渐被各行各业所重视的管理方法。
随着知识经济时代的到来，知识已成为企业竞争的核心资产，也是企业长期发展的关键。
而知识共享和创新管理则是知识管理中不可或缺的两个方面。
一、知识共享知识共享是指在某一特定领域内，将有用的知识或信息交流和应用到企业的其他领域或企业之间的一种知识流动方式。
企业需要多样化的知识来源，而其他企业或个人也许是企业重要的知识提供者。
知识共享可以使企业在知识获取方面更加灵活、高效。
并且透过良好的知识共享机制，企业可以让员工之间更加紧密地合作，为企业创造更加丰富的经验和成果。
在知识共享中，企业应该建立相应的良好机制和系统，使各部门人员得以在交流、分享中得到许多价值，彼此间也不会出现很多信息孤岛的情况。
借助于信息科技和网络技术的发展，企业在知识共享上有了更多选择。
虚拟社区、企业内部wiki、企业博客等技术与工具的使用，可以方便快捷地传递知识资讯，实现企业内部知识流动，提升企业的创新力。
而大型企业通常设有技术和知识管理中心以便于搜集、整理并分享高质量的知识和经验。
现如今，云计算技术也逐步为企业提供了方便的数据存储与共享平台。
这不仅方便了企业对其知识资产的管理，更可以快捷地满足大量高质量资源共享。
知识共享的好处在于它使企业能够更快、更容易地适应变化，提高产能和效率。
只有先进行知识的共享，企业才能在市场竞争中保持优势，这些优势正是基于企业知识体系的丰富性和高效性。
二、创新管理在知识管理中引入创新管理，是因为企业在日常运营过程中，需要不断地提出和应用新的想法和方法，以便能够更好地满足消费者的需求和提高企业的效益。
创新是企业长期发展的基础。
企业在管理中可借鉴的创新方法有许多种，如设计思维（Design Thinking）、开放式创新、布尔诺（Bernoulli）模式、牵牛花模型（Podar模型）等等。
通过创新管理，企业一方面能够更有效地利用内部创新能力、同时激发员工创新潜能，提高企业的知识层次；另一方面也可以从外部获得有价值的创新思维。
跨国公司知识管理与知识共享的实践与研究
跨国公司知识管理与知识共享的实践与研究在全球化的背景下，跨国公司如何进行知识管理与知识共享，是一个重要的问题。
知识作为企业的核心资源，不仅影响企业的生产和管理效率，更关乎企业的创新能力和竞争优势。
因此，如何有效地管理和共享知识，已经成为跨国公司发展的必备条件和重要手段。
一、跨国公司知识管理的挑战在跨国公司的经营过程中，知识的流动受到了多方面的限制。
首先，跨国公司所处的不同国家和地区存在着不同的法律、文化和习惯，这会影响人们对知识的理解和应用，造成知识的障碍。
例如，在一些文化背景下，知识的分享被视为丢失掌握权，这就会影响到跨国公司内部各个部门的知识共享。
其次，跨国公司内部存在着巨大的地理距离和文化差异，这也妨碍了知识的流动。
最后，跨国公司中存在着不同的部门之间的知识孤岛现象，部门之间的知识封闭性也是知识共享的重要障碍。
二、跨国公司知识管理的策略针对跨国公司知识管理的挑战，有必要采取有效的策略。
首先，跨国公司需要建立一个良好的知识共享文化，吸引员工互相分享和学习。
其次，跨国公司应该鼓励员工在本领域中发表和分享知识与经验，形成一个知识共享的平台。
再次，跨国公司应该加强内部的交流并进行知识激励，将员工的知识与经验转化为企业的创新和竞争力。
最后，跨国公司可以利用信息技术，建立一个跨地域的知识共享平台，方便员工之间的知识交流和共享。
三、知识共享的实践案例在实践中，一些跨国公司已经取得了知识管理与共享的重要成果。
例如，IBM 公司通过内部的知识共享平台，让员工分享和交流知识，提高了研发的创新能力，取得了业内的领先地位。
在银行业中，花旗银行通过内部激励计划，鼓励员工分享和传授财务知识和经验，提高了团队的绩效和竞争力。
同时，花旗银行还利用在线学习平台和视频会议等工具，实现了跨国培训和知识共享。
四、跨国公司知识管理与共享的研究随着知识管理和知识共享的重要性越来越被企业所认识，学者们开始关注跨国公司知识管理与共享的研究。
知识管理系统中的知识共享问题研究
知识管理系统中的知识共享问题研究写一篇3000字的文章来探讨知识管理系统中的知识共享问题，近年来，企业组织中实施知识管理系统的势头正在抬头。
许多企业组织都越来越清楚，要想实现竞争优势，知识管理系统必不可少。
但是，知识管理系统中的知识共享问题仍然是企业组织头疼的问题。
本文将拟定一个研究方案，系统地研究知识管理系统中的知识共享问题，以期为企业组织提供可操作的知识管理系统知识共享机制。
自上世纪90年代初以来，知识管理就成为制胜的关键，受到越来越多的重视。
知识管理是企业新型企业组织体系的基石，也是知识经济下企业存在的基础。
知识管理系统被建立起来，作为知识管理的重要手段，旨在促进组织内部各成员之间的知识共享。
此，实现知识共享对组织知识管理与发展有着重要意义。
然而，在实际企业组织中，知识管理系统中的知识共享问题仍然存在许多困难和挑战。
知识主要分为隐性知识和显性知识，而组织能力的不同也会影响知识共享。
特别是隐性知识，因为隐性知识一般是个人拥有，不像显性知识，它可以通过书籍、数据库等媒介传播。
另外，个人对自身所掌握的知识的不同认知程度，会影响知识共享的意愿。
另外，企业内部的知识共享受到个人的利益驱动、信息的不对称问题、社会影响等因素的影响，也会影响知识共享的过程。
知识共享是企业知识管理系统的重要环节，对组织的发展具有重要的意义。
因此，深入地研究知识管理系统中的知识共享问题，就成为企业组织实施知识管理系统的重要课题。
本文将拟定一个研究方案，系统地研究知识管理系统中的知识共享问题，以期为企业组织提供可操作的知识管理系统知识共享机制。
首先，从理论上探讨知识管理系统中的知识共享问题。
在理论上，可以通过知识共享理论、社会网络理论、信息和通信理论、文化观念和社会观念等来探讨知识共享问题。
研究中应该重点关注知识共享机制的形成、知识共享行为形态和机制、知识共享过程中所存在的障碍等问题。
其次，从实践上探讨知识管理系统中的知识共享问题。
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知识管理案例之一——Marconi的知识共享
./ewkArticles/Category111/Article14375.htm
来源：.cio. 翻译特约撰稿人：王晨 2003-6-6
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Marconi进入了一场并购狂潮，在3年的时间内先后收购了10家通信公司，随之而来的便是严峻的挑战：这个30亿美元通信设备的生产巨头如何保证它的技术支持人员了解最新收购的技术并在中向客户快速而准确的提供答案呢？Marconi如何培养熟悉公司所有产品的新人员？
Marconi的技术支持人员（遍布全球14个呼叫中心的500个工程师）每个月要回复大约10，000个有关公司产品的问题。
在并购之前，技术支持人员依赖于公司的外部网（Extranet）TacticsOnline，他们和客户在那里可以查询最近的问题和文本文档。
当新的技术支持人员和产品加入公司以后，Marconi希望用一个更加全面的知识管理系统来补充。
而新加盟公司的工程师却不愿将他们一直支持的产品的知识共享。
“他们觉得他们的知识就象一X安全的毯子，确保他们不会失去工作”，负责管理服务技术与研发的主管DaveBreit说，“进行并购之后，最为重要的就是避免知识囤积，而要使它们共享”。
与此同时，Marconi还想通过把更多的产品和系统信息呈现给客户以及缩短客户的长度来提高客户服务部门的效率。
“我们希望在提供客户自助服务的Web页和增加技术支持人员之间进行平衡”，Breit说，“我们还希望能够为我们的一线工程师（直接与客户打交道的）更加迅速的提供更多的信息，使得他们能够更快的解决客户的问题”。
建立知识管理的基础
当Marconi1998年春开始评估知识管理技术时，在技术支持人员中共享知识已经不是什么新鲜的概念了。
技术支持人员已经习惯了在3到4人的团队中工作，以作战室的方式集合起来解决客户的技术问题。
而且一年前，Marconi已经开始将技术支持人员季度奖的一部分与他们提交给TacticsOnline的知识多少、他们参与指导培训其他技术支持人员的情况进行挂钩。
“每位技术服务人员需要教授两次培训课，写10条FAQ，才能获得全奖”，Breit说，“当新公司加入以后，新的技术支持人员将实行同样的奖金计划，这个办法使我们建立了一个相当开放的知识共享的环境”。
为了增强TacticsOnline，Marconi从ServiceWareTechnologies那里选择了软件，部分是因为他们的技术很容易与公司的排障客户关系管理系统（RemedyCRMSystem）集成，技术支持人员用这个系统来记录客户请求，跟踪客户交流。
另外，Breit指出，Marconi希望它的技术支持人员能够利用已有的产品信息的Oracle数据库。
Breit的部门花了六个月的时间实施新系统并培训技术支持人员。
这个被称为知识库（KnowledgeBase）的系统可以与公司的客户关系管理系统相连接，由强大的Oracle数据库所支持。
Marconi客户与产品集成的观点为技术服务人员提供了全面的交流历史纪录。
例如，技术服务人员可以将制造者加入数据库，立即接过上一位技术服务人员与客户进行交流。
在第一线
TacticsOnline补足了这个新系统。
“知识库中的数据是关于我们不同产品线的特定的排障技巧和线索”，知识管理系统的管理员ZehraDemiral说，“而TacticsOnline更多的则是客户进入我
们的客户支持系统的入口，从那里，客户可以访问知识库、他们的服务请求以及我们的在线培训手册”。
技术支持人员现在可以依靠知识库来获取关于客户的产品或系统问题的最新的解决方案。
一级技术支持人员负责应答所有客户请求，尽可能的解决客户的问题，将客户请求记录在公司的CRM 系统中，并将较难的请求上传给二级技术支持人员。
二级技术支持人员是技术支持部门的核心，占了整个部门的70%。
他们处理较为困难的请求，检查并诊断设备和网络故障。
“他们是我们主要的知识使用者和贡献者”，Breit说，“他们整理出关于用户请求的大纲并将其提交给知识库，以便其他人以后可以查阅解决方案”。
当二级技术支持人员将他们的知识“原材料”提交给一个队列，三级技术支持人员要确保信息的准确性，做必要的修改，然后把文件提交给Demiral。
（三级技术支持人员同时也是咨询顾问，帮助二级技术支持人员解决问题并充当技术顾问与公司工程部门之间的协调者。
）增加一个新的解决方案来更新知识库系统的整个过程通常需要三天到两周。
改变角色
正如Breit所预料的那样，实施知识库系统改变了技术支持人员的角色。
例如一级技术支持人员现在能够进行更为深入的故障检查，因为他们手头有更多的资料。
事实上，他们自己就能在更短的时间内（10分钟而不是以前的30分钟）解决两倍的用户请求（50%而不是以前的25%）。
由于一级技术支持人员能够处理更多的用户请求，这个团队的规模在过去的两年里增长了一倍。
但是对二级技术支持人员和三级技术支持人员来说这种转变就并非无痛的了。
事实上，他们的角色发生了重大的改变。
“他们已不能仅仅向TacticsOnline提交HTML页了，他们被要求用一种相当程序化的方式来分析问题并产生故障树”，Breit说，“那是一种需要更多分析的思考问题的方法，这些家伙中大多的思考方式已经不是‘什么是解决问题最有效的方法’，而是‘什么是解决问题最快的方法’了”。
因为有成百人在提交解决方案，Marconi往往会碰到大量的重复劳动。
“解决（同一个）问题可能会有五六种方法，但是只有一种是最有效的”，Breit说。
为了发掘并发布最有效的解决方案，在知识库起用的头三个月内，技术支持人员被要求为他们的解决方案画流程图，“令人惊讶的是很多（技术支持人员）连自己的方法都不是很清楚”，Breit说，“这是有一些痛苦，但最终他们会感觉自己受益了，因为他们知道了自己是如何解决问题的。
”
结果，技术支持人员们现在以尽可能最有效，也是最合理的方式给用户提供技术方案，而不是仅仅提供一个迅速但却不正当的方案。
是仅被告知敲电脑上的哪些键，还是被告知你的软件如何工作以及一系列敲键背后的逻辑，想想它们之间的区别吧。
你一旦了解了产品是如何工作的，你便能更加有效的使用软件，自己解决更多的问题。
技术支持人员也得改变他们向客户展示解决方案的方式。
“我们要给员工提供一种协作工具，也要给客户提供丰富的资源”，Demiral说，“工程师们希望提供大量细节性的信息，而我们需要给用户提供一种简明。
大多数时间里，直接的焦点放在这是一个多么强大的协作工具上，以及它如何克服技术支持人员之间地理距离的限制。
因而我不得不提醒（技术支持人员）这是一个我们希望客户来用的工具，他们必须从客户思考的角度来组织、撰写并展现内容。
”
让其产生效果
Demiral花了大量的时间和三级技术支持人员一起工作，减少解决方案的复杂性，优化评价的过程。
“我们在组织和展现内容时要经过两次迭代”，Demiral说，“客户往往先按照产品考虑，然后再是问题，而工程师们通常实现考虑问题，然后再是产品。
”
结果，客户常常不需要完全了解解决方案。
同时，Marconi要从减轻三级技术支持人员的角度考虑，让他们负责评价解决方案的内容会立刻将他们变为技术作家。
Marconi还面临文化问题。
“世界不同地方有不同的业务需求”，Demiral说，“美国人常用的业务惯例在其他地方也许就不那么普遍”。
例如在欧洲，知识库系统的价值不太容易被接受，但是一旦雇员们看到客户在使用系统解决自己的问题，他们就加入进来了。
这种经历已经成为Marconi 推行知识管理方案的一部分。
“有时候我们需要不断地介绍知识管理的概念，验证它们，然后才能向前推进”，Demiral说。
为确保技术支持人员不断的为知识库提供新的知识，Marconi采用各种奖励。
除了奖金之外，知识贡献者在会议和内部通讯上还会受到褒奖。
“奖励激励了这种文化”，Breit说，“来自同事的压力也是重要的因素。
每个人都希望做出贡献，因为这是一件正确的事情。
你还得保证系统工作良好，雇员们能够通过足够长时间的使用来发现它的作用。
系统应当融入培训活动中去，与日常的运作完全集成起来，这样它才能成为你业务的一部分。
”。