知识管理案例集锦
案例分析企业知识管理的实际应用
案例分析企业知识管理的实际应用案例分析：企业知识管理的实际应用随着信息时代的到来，企业面临着大量的信息和知识流动。
如何有效地管理和利用这些信息和知识成为了企业竞争的关键所在。
企业知识管理作为一种重要的管理方法，已经在许多企业中得到了实际应用。
本文将通过案例分析的方式，探讨企业知识管理的实际应用。
案例一：XXX公司的知识管理实践XXX公司是一家以软件开发为主的企业，其面临着日益增长的项目和技术知识。
为了更好地管理和利用这些知识，XXX公司引入了知识管理系统。
该系统通过建立一个中心化的知识库，将公司员工的知识和经验进行有效地收集和整理，并提供给其他员工进行查阅和借鉴。
在实际应用中，XXX公司首先进行了一系列的知识分类和标准化工作。
他们将项目知识、技术知识以及工作经验等进行了分类，并制定了相应的标准和规范。
接着，公司对所有员工进行了知识管理系统的培训，使他们能够熟练地使用该系统并进行知识的分享和交流。
通过知识管理系统的应用，XXX公司取得了一些显著的成效。
首先，该系统明显提高了员工的工作效率。
由于员工可以通过系统快速地查找到需要的知识和信息，他们的工作效率得到了很大的提升。
其次，该系统促进了员工之间的知识分享和协作。
在日常工作中，员工可以通过系统分享自己的经验和心得，从而提高整个团队的业务水平。
案例二：YYY企业的知识管理实践YYY企业是一家大型制造企业，其拥有大量的技术和工艺知识。
为了更好地管理和保护这些知识，YYY企业实施了知识管理的措施。
与XXX公司不同的是，YYY企业采用了一种分布式的知识管理系统。
在知识管理的实际应用中，YYY企业首先将各个部门的知识进行分类和整理，并建立了相应的知识库。
同时，他们还设置了权限控制，以保护重要的技术和工艺知识。
员工只有在经过审批并获得相应权限后，才能够访问和使用这些知识。
通过知识管理系统的应用，YYY企业获得了一些明显的好处。
首先，该系统提高了企业的生产效率和产品质量。
企业知识管理中的关键实践案例有哪些
企业知识管理中的关键实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业知识管理已成为提升核心竞争力、促进创新和实现可持续发展的关键因素。
知识管理旨在有效地收集、整理、存储、共享和应用企业内部的知识资源，以提高工作效率、优化决策过程和推动业务增长。
以下将通过几个关键实践案例，深入探讨企业在知识管理方面的成功经验。
一、某跨国制造企业的知识共享平台某跨国制造企业在全球拥有多个生产基地和研发中心，面临着知识分散、难以共享和重复创新的挑战。
为了解决这些问题，该企业建立了一个综合性的知识共享平台。
这个平台整合了企业内部的各种知识资源，包括产品设计文档、工艺流程、质量控制标准、市场调研报告等。
员工可以通过关键词搜索轻松获取所需的知识，大大提高了工作效率。
同时，平台还鼓励员工分享自己的经验和见解，设立了奖励机制，对积极贡献知识的员工进行表彰和奖励。
为了确保知识的质量和准确性，平台建立了严格的审核机制。
只有经过专家审核的知识才能被发布和共享。
此外，平台还提供了在线交流和讨论的功能，方便员工就相关问题进行深入探讨，促进了知识的创新和应用。
通过这个知识共享平台，该企业不仅实现了知识的快速传播和共享，还降低了研发成本，缩短了产品上市时间，提高了市场竞争力。
二、某金融服务公司的知识管理流程优化某金融服务公司由于业务复杂、法规严格，对知识的准确性和及时性要求极高。
为了提升知识管理水平，该公司对知识管理流程进行了全面优化。
首先，明确了知识的分类和优先级，将知识分为核心业务知识、法规政策知识、市场动态知识等，并根据重要性和紧急程度确定优先级。
其次，建立了知识采集和更新机制。
通过与业务部门紧密合作，及时收集最新的业务数据和市场信息，并由专业团队进行整理和分析，确保知识的准确性和时效性。
此外，加强了知识的培训和推广。
针对不同岗位和层级的员工，制定个性化的培训计划，确保员工能够熟练掌握和应用所需的知识。
同时，通过内部刊物、培训讲座等方式，不断强化员工的知识管理意识。
知识管理与知识共享成果展示
知识管理与知识共享成果展示在当今信息爆炸的时代，知识管理和知识共享成为了组织和个人获取、分享和应用知识的重要手段。
知识管理旨在有效地组织、传播和利用知识资源，而知识共享则促进了知识的流动和转化。
本文将通过展示知识管理与知识共享的实际案例，来说明其重要性和实践效果。
一、案例一：企业知识管理系统的建立与应用某制造企业在产品研发过程中，发现信息孤岛问题普遍存在，各部门间缺乏有效的沟通和协作。
为解决这一问题，该企业决定引入知识管理系统。
通过知识管理系统，企业能够将分散在各个部门和员工之间的知识资源整合起来，形成一个统一的知识平台。
该系统具备以下功能：1. 知识收集与整理：员工通过系统共享自己的经验与知识，以及从外部学习到的知识，形成数据库。
2. 知识检索与传播：通过系统内置的搜索引擎，员工能够快速找到所需的知识并传播给相关人员。
3. 知识应用与评估：员工能够将系统中的知识应用到实际工作中，并进行评估和反馈，不断完善知识资源。
该企业通过建立知识管理系统，成功解决了信息孤岛问题，提高了工作效率和协作能力。
二、案例二：学术界的知识共享平台学术界是一个重要的知识创造和共享领域，学者们通过各种方式分享他们的研究成果和经验。
然而，随着研究水平的提高和学科领域的扩大，学术界也面临着知识共享的挑战。
为解决这一问题，学术界逐渐建立起了知识共享平台。
这些平台具备以下特点：1. 学术论文发布：学者们可以将他们的研究成果发布到平台上，供其他人学习和引用。
2. 学术交流：学者们可以在平台上进行学术讨论和互动，分享关于特定领域的知识和见解。
3. 跨学科合作：平台促进了不同学科之间的交流与合作，提升了创新和跨学科研究的可能性。
这些知识共享平台在学术界中发挥着重要的作用，推动了学术研究的进步和创新。
三、案例三：在线教育平台的知识共享随着互联网的发展，在线教育平台成为了一种流行的学习方式，并在知识共享方面发挥重要作用。
在线教育平台通过视频课程、在线讨论和学习资源共享，打破了传统教育的地域限制，实现了知识的广泛传播。
知识管理的案例
第一章知识管理的案例本章摘要1.1 知识管理案例一：HP1.2 知识管理案例二：Epson的知识管理1.3 知识管理案例三：台塑企业本章前言在正式进入知识管理介绍之前，本章先列举几家知名企业施行知识管理的概况，让同学可以对知识管理在企业中的运用可以有初歩的了解。
学习路径本章主要介绍三个主要知名企业所施行的知识管理活动，●首先先以HP为例，说明HP在未施行知识管理前旧有流程的缺点，以及在改善流程后，所带来的效益。
●以Epson的知识管理为例，说明其导入的步骤。
●以台塑企业知识管为例，说明其施行知识管理的目标、任务及成果。
本章内容1.1 知识管理案例一：HP图1-1 HP客户服务旧流程「资料来源：惠普公司网站」(1)HP客户服务旧流程的缺点●工程师经常外出服务顾客，对于顾客问题未必能实时处理。
●由于问题种类甚多，秘书判断往往难以正确，以致往往在不同部门之间转折，费时费事。
●交通时间影响生产力甚钜，尤其是问题不清，需往返多次时。
●工程师各自处理个人问题，团队处理问题经验未能有效累积。
●对顾客系统之全盘状况，缺乏历史资料(2)HP客户服务新流程：信息科技資料來源：惠普公司網站图1-2 HP客户服务新流程：信息科技惠普计算机公司选择客户服务的领域来导入知识管理，主要是考量与客户接触的接口，是企业很重要的一个领域。
很多学者做过研究发现，当客户抱怨的处理如果没有做好的话，这个旧客户可能会带走五个新客户，也就是说旧客户的抱怨，如果你不好好去面对他，他会把你的潜在客户，或者是既有的客户一并赶走了，为什么？因为他没有得到公司很友善的处理，或者是很有效的处理。
HP客户服务的旧流程经检讨，有五项问题亟待解决：i. 工程师经常外出服务顾客，对于顾客问题未必能实时处理。
ii. 由于问题种类甚多，秘书判断往往难以正确，以致往往在不同部门之间转折，费时费事。
iii. 交通时间影响生产力甚钜，尤其是问题不清，需往返多次时。
iv. 工程师各自处理个人问题，团队处理问题经验未能有效累积。
企业知识管理的实践案例
企业知识管理的实践案例一、引言知识管理是企业管理中重要且不可缺少的一部分，其目的在于通过有效的知识储备、共享以及利用，提升企业的生产效率和竞争力。
随着企业信息化水平的不断提升，知识管理的实践也越来越成熟。
本文将介绍几个知识管理实践案例，旨在为读者提供一些思路和实践经验。
二、企业知识管理的概述知识管理是一种新兴的管理理念，其构架包括了知识创造、储存、共享和利用等环节。
企业在进行知识管理时，需要借助先进的信息技术手段，例如企业内部知识库、专家系统等，以及规范的流程和制度来进行管理。
知识管理的好处在于，其可以促进各个部门之间的交流、减少知识流失、提升企业创新能力，并增强企业在市场上的竞争力。
三、知识管理实践案例1.孚日科技孚日科技是一家创新型公司，其主营业务包括OLED显示屏、太阳能电池板等。
知识管理在孚日科技的实践中，主要体现在以下几方面：(1)知识管理平台的建立：孚日科技建立了内部的知识管理平台，其中包括对产品的相关知识、研发流程和制度的规范说明等。
(2)知识共享和传承：孚日科技倡导员工分享和传承知识，通过内部分享会议、讲座等形式，鼓励员工积极参与知识的共享与传承。
(3)知识储备和整合：孚日科技注重对知识的储备和整合，采用内部专家系统、知识库等方式，对专业领域的知识进行归纳整理，并做成标准化的制度和文档，以备以后使用。
2.联想联想是一家全球大型的跨国企业，其主要业务包括计算机硬件、软件和IT服务等。
知识管理在联想的实践中，主要体现在以下几方面：(1)知识管理平台的建立：联想建立了全球性的知识管理平台，包括了产品的相关知识、服务规范、解决方案等，能够满足各个部门的需求。
(2)专家咨询系统的建立：联想的专家咨询系统，能够帮助用户快速解决各种问题。
系统中包含了丰富的解决方案、维护手册等，对于问题的解答提供了很大的帮助。
(3)知识共享与传承：联想鼓励员工之间的知识共享和传承，通过培训、内部交流会议、专题讲座等方式，促进知识的传递和内部的学习。
12个知识管理的公司案例
12个知识管理的公司案例案例1：罗彻姆XX罗徳兹博士发火了''这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。
我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。
问题已经酝酿了好儿个星期了，虽然约翰・罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。
当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。
罗彻姆XX是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。
它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(Lerentyl)的勢字出售的。
此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25觥决策争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。
一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯(Chm亡x)公司岀品的。
其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳左，使产出水平只能勉强达到要求。
现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家徳国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：附录图1 罗彻姆公司：切迈克斯与AFU机器的比较问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰•罗徳兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所采用的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。
委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作：还有生产部经理和会计师, 他俩加入公司只有6个月之久。
这是委员会的第二次会议，罗徳兹己经开始为当初的决泄后悔了。
下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。
1. 1.营销经理今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模，其中罗彻姆公司占大约48%的份额。
组织知识管理在管理学中的成功案例
组织知识管理在管理学中的成功案例知识管理作为一种重要的管理工具，被广泛应用于各个领域。
在管理学中，组织知识管理的成功案例不胜枚举。
本文将通过几个实际案例，探讨组织知识管理在管理学中的成功应用，以期为读者提供一些有益的启示。
案例一：谷歌的知识共享文化谷歌作为全球知名的科技公司，一直以来都以其卓越的知识管理能力而闻名。
谷歌的知识共享文化是其成功的关键之一。
在谷歌内部，员工被鼓励分享自己的知识和经验，通过内部社交平台和员工博客等工具，员工可以随时随地共享自己的想法和见解。
这种开放式的知识共享文化促进了团队之间的合作和创新，提高了谷歌整体的竞争力。
案例二：沃尔玛的知识管理系统沃尔玛是全球最大的零售公司之一，其成功的一大原因是其高效的知识管理系统。
沃尔玛通过建立全球统一的知识管理平台，将全球各个分支机构的知识资源整合起来，实现了知识的共享和传递。
这种统一的知识管理系统不仅提高了沃尔玛的运营效率，还促进了跨部门和跨地区的合作和协同。
案例三：3M的创新文化3M是一家以创新而闻名的公司，其成功的秘诀之一是其创新文化和知识管理实践。
3M鼓励员工进行自由创新，并通过知识管理工具和流程来支持创新活动。
3M的知识管理系统不仅帮助员工记录和分享他们的创新想法，还提供了一种评估和筛选这些想法的机制。
这种创新文化和知识管理实践使得3M不断推出具有市场竞争力的新产品和解决方案。
案例四：IBM的专家网络IBM是一家全球知名的科技公司，其成功的一大原因是其强大的专家网络。
IBM通过建立全球范围的专家网络，将公司内部的专业知识和经验整合起来，形成了一个庞大而高效的知识共享平台。
这种专家网络不仅促进了团队之间的合作和学习，还提供了一个快速解决问题和分享最佳实践的机制。
IBM的专家网络为公司的创新和发展提供了强有力的支持。
通过以上几个案例，我们可以看到组织知识管理在管理学中的成功应用。
知识共享文化、知识管理系统、创新文化和专家网络等都是有效的知识管理工具和方法，它们能够促进团队之间的合作和学习，提高组织的创新能力和竞争力。
企业知识管理案例集合
二级技术支持人员和三级技术支持人员的也角色发生了重大 的改变。“他们已不能仅仅向TacticsOnline提交HTML页了， 他们被要求用一种相当程序化的方式来分析问题并产生故障 树”，Breit说，“那是一种需要更多分析的思考问题的方法， 这些家伙中大多的思考方式已经不是‘什么是解决问题最有效 的方法’，而是‘什么是解决问题最快的方法’了”。 为确保技术支持人员不断为知识库提供新的知识，Marconi 采用各种奖励。除了奖金之外，知识贡献者在会议和内部通讯 上还会受到褒奖。“奖励激励了这种文化”，Breit说，“来自 同事的压力也是重要的因素。每个人都希望做出贡献，因为这 是一件正确的事情。你还得保证系统工作良好，雇员们能够通 过足够长时间的使用来发现它的作用。系统应当融入培训活动 中去，与日常的运作完全集成起来，这样它才能成为你业务的 一部分。”
技术支持人员现在可以依靠知识库来获取关于客户的产品 或系统问题的最新的解决方案。 一级技术支持人员负责应答所有客户请求，尽可能的解决 客户的问题，将客户请求记录在公司的CRM系统中，并将较 难的请求上传给二级技术支持人员。 二级技术支持人员是技术支持部门的核心，占了整个部门 的70%。他们处理较为困难的请求，检查并诊断设备和网络 故障。“他们是我们主要的知识使用者和贡献者”，Breit说， “他们整理出关于用户请求的大纲并将其提交给知识库，以 便其他人以后可以查阅解决方案”。
二、中国惠普公司的知识管理系统
惠普公司可以称为知识管理的先锋 。在“知识管理”这个 概念刚刚提出、“CKO”还不存在的时候，惠普就开始实施知 识管理了。 1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导 下就尝试开展知识管理。当时，公司提出的知识管理目标很 明确，就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问 题。 其中主要的有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有 的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来以避免研发人才 新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管 理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提 出的大量问题进行及时咨询服务的问题；等等。
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知识管理案例集锦：
案例一：道氏化学公司、斯堪迪亚公司、麦肯锡咨询公司、安永咨询公司以及IBM咨询公司等，都任命了“知识主管”和“智力资本总监”，监督他们各自公司的知识资源。
他们通过知识管理达到节约、改进和提高生产效率的目的。
这样的事例已屡见不鲜。
案例二：美国陆军成功的知识管理的一个重要方面是它的“战后回顾”计划。
这项作业包括，审查在一项任务或行动中预计会发生什么，实际发生了什么，两者之间为什么会有差异，从差异可以获得什么样的经验和教训。
士兵和军官在公开、协作和信任的气氛中相聚在一起做”战后回顾“。
陆军经验教训中心”战后回顾“的结果很快被写入陆军”条例“，或编入正式程序和训练计划。
”战后回顾“计划启动之初并不作为知识管理的工具，而是完善与责任等价值观念的回归。
这些价值观念在越南战争期间承受了巨大的损害。
陆军领导人采用了战后回顾计划，旨在寻求脚踏实地的真理以恢复这些价值观念。
起初，战后回顾计划用之于训练任务中，后来
用之于所有类型的任务。
经过过去的若干年的实践，陆军认识到在战后回顾计划中他们获得了知识，找到了学习的工具。
案例三：1993年，英国石油公司勘探分公司将其地区中心改组为42个独立的经营实体。
公司总经理约翰．布朗亲自监督了这次勘探分公司转变成他称之为”资产联邦“的改组，他希望这些经营实体能自由开发适用于它们各自问题的解决办法和工艺流程。
而最好的和最适用的局部创新能在公司更大的范围内得到推广和运用。
英国石油公司勘探分公司因此可以利用其42个中等规模子公司的多样性和创造力。
这一公司资产联邦的思想与野中育二郎和竹内弘武在《创造知识的公司》一书中所描述的”多地区“结构不谋而合。
”多地区“结构是松下公司力图成为”探索可能性公司“的目的的一部分。
这些思想具有”超越当地化与全球化两者间鸿沟的重要意义“，这也正是约翰．布朗的目的。
案例四：IDEO公司是一家大型的、成功的产品设计公司，为其客户进行”例行工作式的革新“。
14该公
司按照规则组织正式的专家讨论----3到10名参加者进行1到2小时的会晤得出”一系列可能的解决方法“。
这类会议遵循特定的行为准则，即引入明确的推进成分及其他各种投入。
这种会议的益处往往不在于所产生想法的质量和数量，而更多的体现在它的”溢出“效应上，包括支持机构记忆，提供技巧多样化及传播一种”明智的态度“。
IDEO公司将”明智“定义为熟练的从事者所具有的一种特质，即公开承认他们所不知道的并对自身和所在机构的知识提出质疑。
案例五：微软公司有一个专为人物制作的知识地图的最佳例子，微软公司信息系统小组决定将系统开发人的知识绘制成地图。
1995应用开发小组的领导人是非常成功的，全面的实施正在进行之中。
这项称作”有待开发的技能策划“（或称之为"SPUD"）的项目的重点不仅仅是入门级的知识，而是保持本行业绝对优势所需的知识。
微软公司信息技术部的每一工种都得由经理人员按照执行这项工作所需的四十到六十种知识能力加以评
定。
员工们也根据他们在目前工作中所展示的知识来加以评估。
首次评定是由员工和他或她的上司反复进行的；最后，整个工作组都参与评定。
案例六：3M公司在鼓励新观念并将之转化成产品和利润方面享有无可非议的盛誉。
公司出售60000余种不同的产品，其中30%的收入来自于新近四年开发出的产品。
公司总主管利维奥．德西蒙的目标是，到1997年，公司10%的收入由不满一年的新产品产生。
3M公司根深蒂固的信仰和价值鼓舞着知识传递并在知识传递机制中进行大量的投资。
委以重任、容忍创造性的错误并尊重公司各个层次的人才，这几乎从一开始就成为了公司文化的一部分。
希望各个层次的研究人员用15%的工作时间作个人感兴趣的研究。
人人都有资格申请资金以支持他们的研究，并鼓励他们让其他员工参与他们的项目。
迪克·德罗发明的苏格兰胶带就是这一公开性和鼓动性的最为出名的成果。
他曾经是一名砂纸推销员，这在多数公司里，他或许会被告知产品开发不是他的事。
案例七：惠普公司是以万维网为基础的知识管理的展示窗口。
该公司的电子销售伙伴系统（ElectronicSalesPartner）包含成千上万个文档，在销售过程中它们对惠普公司计算机系统的销售人员很有帮助。
白皮书、销售介绍、技术规范以及外部材料的线索，所有这些都可以通过内部万维网在全球范围内获得。
惠普公司的任何员工都可以提供文档，并有可能被收入ESP系统。
评估小组将决定这些文档对于该系统来说是否具有独创性、适用性。
最后，经过筛选的文档将按提交它们的职员所提供的元知识为基础进行自动分类（对知识的种类和格式进行的分类）。
该系统还包括一个检索工具，一种按类别浏览文档的功能，一套对惠普职员的访问作出评估的工具，以及对近期未被访问过的文件的归档能力。
根据文档提交与访问的数量，以及那些关于ESP在成功销售活动中应用的轶闻，使该系统看上去是一个巨大的成功。