台湾企业精细化管理值得借鉴
台湾管理--林荣瑞--管理技术
问题的分析与解决
解 决 问 题
解决问题
问题的分析与解决
发现问题
把握现状
定目标
解析事实
找主因
调查效果
常修正
定主题
总结方法
订标准
实施对策
落实人
检讨方法
订对策
解决问题
图表的应用
图 表 的 应 用
图表的应用
推移图
表示某个数值随时间变动的图形
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第四季
二车间 30.6
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20.4 31.6
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图表的应用
扇形图
将圆形进行划分，以扇形的大小表示数量的多少
激励士气
有效地授权
有 效 地 授 权
有效地授权
有效授权四步曲
一、发现具有潜力的人才 二、培养他 三、授权给他 四、追踪结果
有效地授权
发现具有潜力的人才
自律、热诚、无私、竞争意识 工作伦理、诚实、自尊、团队精神 长远观、集中专一、创造力
知识广博
有信心 积极主动（高度动能）
有效地授权
有效沟通
有 效 沟 通
重要！！！ 急迫？？？
目标管理
激励士气
一、了解他真正需要什么 二、帮他设计远景，培养他 三、让他梦想成真。
台资企业的管理模式与发展战略
台资企业灿坤集团调研报告目录一、全球化路线下的发展战略选择1、集团内部的全球范围整合：全球比较优势集于一身2、外部资源转化为集团优势：从资源有限到资源无限。
3、品牌战略的改弦更张4、全球化战略定位：“世界工厂，世界通路”。
二、垂直架构与集权式管理1、垂直性组织结构2、家族企业治理与改造3、独特的幕僚长制度三、核心竞争力分析1、成本领先2、差异化3、一切服从于核心竞争力4、核心竞争力与多元化扩张四、财务状态与特征1、财会制度2、上市融资3、资金利用效率4、近期资料指针分析五、跨文化人力资源管理与厦门灿坤台干管理模式1、台资企业跨文化管理分析2、台干集中管理的灿坤模式附录1：产品与服务的分析附录2、保密薪酬制分析附录3：灿坤企业文化附录4：吴灿坤创业与经营之道（待续）附录5：调研活动纪实台资企业灿坤集团 调 研 报 告台湾灿坤跨国集团成立于1978年，目前已成长为以小家电制造和电子产品销售为主业的大型国际化企业集团。
其厦门灿坤事业股份有限公司成立于1988年，是内地第一家外商独资股份制企业，也是目前唯一的在深圳证券交易所异地B 股上市的公司。
作为灿坤国际集团旗下的子公司，厦门灿坤是其家电事业群的生产基地，主要生产五大主力产品：电熨斗、咖啡壶、煎烤器、瓦斯烧烤器以及煎锅。
在厦门灿坤创业初期，只有员工82人，年营业额60万美元，然而十几年后的今天，灿坤主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡壶产量列全球第二位，2000年营业额高达2.5亿美元，即使在全球经济下滑的2001年，厦门灿坤仍然实现营业额2.68亿美元，净利润0.16亿美元。
2001年公司主力小家电产品销售量达到约3000万台，其中煎烤器1700万台，电熨斗1000万台，咖啡壶300万，其控股子公司上海灿坤公司还生产电饭煲、果汁机、吸尘器等产品，行销全球。
下图清晰地描述了厦门灿坤连续12年的高速增长。
厦门灿坤营业额增长曲线198199199199199199199199199199199200200厦门灿坤定位于做全世界顶尖家电企业的生产基地，其制造事业是整个灿坤集团的“金母鸡”——主要利润的来源（灿坤集团70%的盈利来自于厦门灿坤的制造业）。
对标调研总结报告范文(3篇)
第1篇一、前言随着我国经济的快速发展，各行各业都在积极寻求转型升级，对标调研作为一种重要的学习方式，在提高企业竞争力、优化管理模式、提升产品质量等方面发挥着重要作用。
本报告旨在总结本次对标调研的成果，为今后企业发展提供有益借鉴。
二、调研背景近年来，我国某知名企业凭借其先进的管理理念、精湛的工艺技术和优质的产品质量，在行业内取得了显著的成绩。
为了进一步学习借鉴其成功经验，提升本企业核心竞争力，我单位于近期组织开展了对标调研活动。
三、调研内容本次调研主要围绕以下几个方面展开：1. 企业发展战略：了解该企业在行业内的地位、发展历程、未来发展方向等。
2. 管理体系：学习该企业在质量管理、安全生产、人力资源、财务管理等方面的先进经验。
3. 技术创新：了解该企业在技术研发、工艺改进、设备升级等方面的举措。
4. 市场营销：学习该企业在市场调研、产品定位、品牌建设、渠道拓展等方面的策略。
5. 人才培养：了解该企业在员工培训、激励机制、企业文化等方面的措施。
四、调研成果1. 企业发展战略：该企业始终坚持以市场需求为导向，不断创新，追求卓越。
未来，企业将继续加大研发投入，拓展市场，提升品牌影响力。
2. 管理体系：该企业建立了完善的质量管理体系、安全生产制度、人力资源政策等，为企业的持续发展提供了有力保障。
3. 技术创新：该企业注重技术创新，每年投入大量资金用于研发，不断推出新产品、新技术，提升产品竞争力。
4. 市场营销：该企业凭借精准的市场调研、独特的品牌定位和广泛的渠道拓展，取得了良好的市场业绩。
5. 人才培养：该企业重视人才培养，通过内部培训、外部引进等方式，打造了一支高素质的人才队伍。
五、总结与建议通过本次对标调研，我们深刻认识到，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断学习先进经验，提升自身核心竞争力。
为此，提出以下建议：1. 加强企业发展战略研究，明确发展方向，确保企业可持续发展。
2. 建立健全管理体系，提高管理效率，降低运营成本。
学习借鉴万华创新管理经验
学习借鉴万华创新管理经验万华生态智造助力循环经济开展——学习借鉴万华创新管理经验在建党节来临之际，我有幸参加了集团组织的赴万华生态禾香板生产基地交流学习活动。
在活动过程中，集团与万华公司领导及技术人员就行业开展现状和未来前景，主流技术及业务内容进行了深入地交流探讨。
我们通过万华公司宣传片和一系列优秀的成果的展示，了解到万华生产基地是以家居智造产业为主导、产业集聚为目标、产业链整合为路径，大力推进模式创新、金融创新、产业创新和运营创新理念模式的企业；通过此次参观学习活动，不仅开阔了视野，也在各方面也得到了明显地提高，就此次学习谈谈个人。
一、万华立足，放眼未来。
绿色是生态文明最耀眼的底色，万华公司响应国家号召，致力于可持续开展，并朝着循环经济不断迈进。
为了实现经济增长与有限资源消耗的脱钩，万华加快了将循环经济原那么应用到日常运营的步伐,通过秸秆回收，间接实现森林滥砍滥伐闭环管理。
“屋顶之下、本该无醛”是万华的愿景，以绿色大家居产业生态运营商为开展定位，以保护环境、促进可持续开展为己任，通过引进世界先进工业生产设备和大型智能家居制造企业，将制造体系进行资源整合，进行产业链协同和业务流程优化再造，打造绿色环保家居产业聚集区，最终形成产业园集群效应。
人与自然和谐共生，是万华恪守不变的企业理念，生态文明的布道者也是万华坚守的开展使命。
万华致力于通过开发、生产高质量的产品，为人类提供更加健康、安全、环保、绿色低碳可持续的开展空间，打造美好生活，同时为企业创造财富、为员工创造机会、为客户创造价值。
二、万华工程经济体量大，投资规模较大。
全面建成投产后对我县经济的贡献度高，工程处于行业领先水平，科技含量高，市场竞争力强，未来开展前景广阔，产业带动能力相对较强。
整体工程建成后能带动相关产业开展，进一步拉伸产业链条，将在维护产业链供应链安全稳定上作出积极贡献，对地方经济的强大拉动作用毋庸置疑。
三、万华硬件建设质量高，企业软实力强。
台湾企业文化的特点都有哪些
台湾企业文化的特点都有哪些台湾企业文化的特点都有哪些台湾的企业文化有他们自己的特色，总结下来都有哪些特点呢？下面是店铺为你整理的台湾企业文化的特点，希望对你有帮助。
台湾企业文化的特点1.精细管理：台湾的企业非常注重成本控制和精细管理，对细节的高度关注渗透到了管理的各个方面。
比如人员招聘，国内企业的招聘程序一般比较简单，简历筛选、人资部门简单考察、然后就由相应部门主管进行短时间的面试;而台资企业则不然，他们往往会从各个层面来考察应聘者，有时甚至会花上整整一天的时间来沟通和考察，其间手段包括了专题报告、分组座谈、互动游戏等等，而后通过者才进入下一轮部门主管的面试。
2.态度决定一切：台湾本地的企业非常注重态度，老板们往往认为和员工的合作是基于信赖，以致很多中层干部都没有书面的雇佣合同—“老板把企业交给你，本身就是信任。
即使有书面的合同，干不好，也要走人。
我们都是跟老板几十年了，我们知道应该怎么做!”3.亲情文化：优秀的台资企业，往往吸收了很多诸如“亲情、家庭氛围、和睦、勤奋”的儒家思想元素，非常注重打造一种亲情文化、家庭文化的氛围，从而凝聚员工士气，形成对企业的忠诚度4.关注“潜力培训”而非“经验薪酬”：台湾的企业更关注一个人的态度和潜力，而不是他的经验，因为他们相信，经验可以积累、能力可以培养，但态度和潜力却很难改变。
对台资企业文化的认识1.台企一般都是家族企业，都是由中小企业(作坊)发展壮大而来，不可避免烙上家族式管理印记，通常高层和重要部门都由家族成员掌控。
2.台企非常注重成本控制和资源最大化运用。
3. 工作中极其细化分工，深耕细作，对产品质量严格把关。
4.等级制度森严，强调下级对上级的绝对服从。
5.相对比较遵守大陆的法律，不过在生产中也存在违反地方法规违规生产的现象，对劳动法也有不贯彻执行之处(富士康为典型)。
6.劳动强度大，强调奉献精神，不注重企业员工发展，员工没有价值存在感，没有有效的激励措施激发工作欲望。
王永庆：台湾石化大王的经营管理
王永庆：台湾石化大王的经营管理探索王永庆的理念和思想，真是有如登上了高耸入云的台北101大厦，顿时有了101种心情。
王永庆的“台塑集团走出了一条中华民族自己的工业化道路”：一个偶然事件催生了一个塑胶加工企业；一个单个的塑胶加工企业又整合成了一个石化产业；而一个单个的石化产业却彻底改变了台湾的石化事业；如今，台塑集团发展成了台湾企业的典范。
1. 管理合理化的关键是推行单位责任制在台塑集团近60年的管理实践中，王永庆始终认为，企业永续经营主要靠制度。
他说：“管理合理化对于企业营运而言，好像是铺设顺畅而有系统的轨道，促使企业各项事务工作，都能在轨道上顺利运行，并且产生预期的良好效果，因此它是一项基本的建设工作，攸关企业的发展前途至巨。
”为了实现这一理念，王永庆主要透过制度设计来激发管理者的责任感。
他后来把这一套做法自称为单位责任制，并且认为此一做法是确保台塑集团实现永续经营的一剂良方。
单位责任制也叫责任中心制。
王永庆推行此一制度的目的是，在赋予各单位主管充分的经营决策自主权的同时，也下放提升该单位经营绩效的责任，以便使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事。
为强化此一制度的作用，王永庆还要求企业对管理者成绩考核的依据主要应该基于其贡献度，而不仅仅是其管理技能或专业能力。
至于后者，王永庆说，最好当成是其首次聘任时的考核指标，一旦走上了管理工作岗位，贡献度差不多就是唯一标准。
在台塑集团，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。
事业部经营的原则是自主经营，自负盈亏，且以事业部经理为中心，独立运作，因此它就像是一个独立的公司，可以自行提出投资计划及人事调配计划，自行制订产销计划、营业政策和产品售价等等。
后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，并透过会计做投入与产出分析，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。
浅析我国企业精细化管理
浅析我国企业精细化管理【摘要】我国企业精细化管理是当前企业管理领域的热门话题。
本文通过浅析我国企业精细化管理的现状、优势、难点、发展趋势和案例分析，旨在帮助读者更好地了解这一管理模式。
在现状方面，我国企业对精细化管理的重视程度逐渐提升；在优势方面，精细化管理能够提高企业效率、降低成本；但在难点方面，企业需要面对管理流程复杂、人力资源难以调配等问题。
未来，我国企业精细化管理仍将持续发展，趋势是不可逆转的。
通过案例分析，我们可以更形象地展现我国企业精细化管理的实际运作情况。
我国企业精细化管理具有广阔的发展前景，值得企业深入探索和实践。
【关键词】我国企业、精细化管理、现状、优势、难点、发展趋势、案例分析、引言、结论。
1. 引言1.1 引言精细化管理是一个企业管理的重要概念，它是指企业在生产、运营、营销等方面进行精密化、细致化管理，以提高效率、降低成本、提升竞争力。
我国企业精细化管理的发展受到国家政策的支持和企业内部自身的需求驱动，因此在不断地完善和提升。
在当前国内经济形势下，我国企业精细化管理已经逐渐成为企业竞争的关键因素。
通过不断提高管理的精细度，企业可以更好地把握市场需求，优化产品结构，提高生产效率，减少浪费，降低经营风险，实现可持续发展。
加强对我国企业精细化管理的研究和实践具有重要的意义。
本文将就我国企业精细化管理的现状、优势、难点、发展趋势和案例分析等方面展开探讨，希望能够对企业管理者和研究者提供一定的参考和启发，促进我国企业精细化管理水平的不断提高。
2. 正文2.1 我国企业精细化管理现状近年来，我国企业精细化管理在不断发展壮大，呈现出一些明显的特点和趋势。
随着科技的发展和信息化水平的提升，越来越多的企业开始重视精细化管理，通过引进先进的管理理念和技术手段，提高生产效率和质量。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，企业也在不断优化管理方式，提升服务水平，以适应市场变化和满足客户需求。
政府也通过出台相关政策措施，鼓励企业进行精细化管理，推动企业不断提升管理水平，提高竞争力。
精细化管理有哪些优点
精细化管理有哪些优点精细化管理必须借鉴人类工业史上一切有价值的管理学成果，其中最为紧密的应该是泰勒的科学管理、戴明的为质量而管理，尤其是以精益生产为旗帜的丰田生产方式(简称TPS)。
在这条线上有一个共同的灵魂，那就是科学与效率。
精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业管理发展过程。
精细竞争、精细战略、精细优势的另一个含义是“万丈高楼平地起”，“细”、“末”之处见真功。
精细化管理有哪些优点1、系统性。
它对管理这项工作提出了系统性思维要求。
它要求管理者将企业视为一个整体而不是分裂开的事物，从全局的角度来思考问题，并发掘发展机会。
系统性在企业中的具体运用例子莫过于PDCA管理循环了。
泽亚企管认为，企业管理问题之所以重复存在，一个重要原因在于管理者的工作没有做到很好的衔接，而是处于断裂状态。
如同PDCA中的管理循环，管理者拟定了工作计划，却没有人执行计划;有人执行计划，却没有人检查计划有无偏离预期目标;也许有人监督、检查，但结果往往是只监不“控”，无人对检查结果进行总结，形成改善动作，为进入下一个PDCA循环创造条件(PDCA不限于一个循环，而是由无限个循环构成，它推动企业持续改善)。
在整个PDCA循环中，精细化管理特别侧重于“总结/改善”这个环节。
因为“总结/改善”所形成的生产力正是前面三个动作的价值所在。
否则，管理行为就无法去伪存真，去粗存精，管理行为就无法得到固化、优化，企业就不能呈现螺旋式上升发展。
2、专业化。
这是精细化管理的最大特点。
它要求传统的管理者从侧重操作、凭经验做管理，转变到具有较强专业能力、能以系统的管理方法与管理工具来处理企业问题。
精细化管理强调一个“细”字，它使得过程控制成为关键。
而要控制过程就必须对过程中的每一个动作控制到位，这除了需要执行力外，更需要执行这些动作的专业能力(首先，它要求管理者必须对工作有所了解，其次，它要求管理者能够有效地解决问题)。
所以，专业化是精细化管理的首要条件，管理欠缺专业能力(专业能力是相对企业发展需要而言的，满足不了企业发展需要或将管理者摆错了位置，使其未能发挥自身专业能力的，亦属于欠缺专业能力这个范畴)，精细化管理就不可能成功。
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理理念与模式 ，以弥补 自身缺陷 。
目等先进 模式更适合应用于浙江企业 。
吸收 克隆 欧美理念 与模式 ，本无 可厚非 。然欧美 当今 ．浙 江的 “ 精细化管理”正红红 火火地推广 ， 经济 的发展 历程不 同于中 国经 济 ，其企 业经营 管理模 在政 府的支 持管理 下 ，企业依 循精细化 管理的道 路循 探究精细化 管理 的本质。“ ” “ 精 乃 精实” “ ” ，细 式 未必适用 于中 国企业 ，根据 过去 的实践 ，欧 美理念 序渐进 ， 细 ，“ 与模 式成功运 用于 中国者 ，寥 寥无几 。许多企业 管理 乃 “ 节” 精 细化管理 ”说 得非常好 ！浙江的企 业 摄 大 的弊端 就是 出在 细节 没做 好 。因为细 节 没做好 ， 制度 看似 完美 ，实 际运用过程 中却纰漏 百出 ，最终影
响企业发 展 ，甚至危及企业基础 。
企业 现场管 理基础差 ； 因为细 节没做 好 ，企业质 量才 时好时坏 ； 因为细节 没做好 ，企业交期 不稳 ； 因为 更
台湾 与浙江 同样是 以中小企业 为主 体架构 的经济
体 ，台湾在经 济发展过 程 中也经 历过现 在浙江企 业所 细节 没做好 ，企 业执行 力差 。演 变到最 后 ，企业 问题
分篇 析和
台湾企业 精细化 管理值 得借 鉴
根 据过 去 的实践 ，欧 美理 念 与模 式成 功运 用于 中国者 ，
寥寥无几 。
文／ 叶斯 水
０ 自改革开 放以来 ，中国企业 发展非 常迅速 。跨越 训 、标 准化汀制 、管 理工具与手 法的引入 ……经过 ４ 式 的发 展 ，导 致企 业 管理 出现 断层 。为提 升 其管 理 ， 年 的发 展 ，台湾企 业发 展 已成功 从传 统过 渡到 现代 ， 大 陆企业纷纷 走上 “ 化 ”的道路 ，吸 收克 隆欧 美管 台湾企业 的管理模式亦已成为学习 的典 范 ，较欧 、美 、 洋
２ １ ． Ｚ Ｅ Ｈ Ｎ Ａ Ａ ＩＥ 《 ００ ＨＳ ＡＧＭ Ｇ Ｚ ８ Ｎ 浙商》 ０ ３ ５
最精致 、最 细致 、最 别致 ，企 业才能发 挥出核心 竞争
随着教育 的普 及 、公民素质的提升与经济不断 的开 放 ， 力 ，才能在 市场上屹 立不摇 。精细化 管理要从现 场管 台湾 企业 的管理模式 与管理理 念也 自然地逐渐发 生变 珲 、流程管 理 、成本 管理 、信 息管理 、制度建 设五方 化 ，朝向现代 经营 的方向发展 。就在政 府协助企 业转 面 着手 ，最终 使企业 拥有 品质 最好 、成 本最低 、效率 型升级与企 业投入 更多资源在 培训与 咨询方 面的双重 最高 、速度 最 陕的‘ 流竞争体质 ，企业才能 扎稳根 基 。 一 助推下 ，台湾 企业 的基础 更为扎实 。 日本 、欧 美的管 稳健 发展。 目
理模式也 随着外资的引入而逐渐深耕 于台湾。 １７ ９ ３年 和 １７ ９ ８年 两 次 严 重 的 世 界 性 能源 危 机 ，
Байду номын сангаас
（ 者系台湾健峰企管集 团董事长 ） 作
均未对台湾 经济造 成大的 冲击 ； 至上 世纪 ７ ０年代 末 ， “ 湾经济 奇迹 ”已经开 始 引人注 目。步入 上世纪 ８ 台 ０ 年代 以后 ，台湾意识到 高科技 和高素质 人才是 市场竞 争 的趋势 ，企 业更加 关注于管 理体系 的架构 、员工培
面临的绝 大部分 问题。台湾企 业的发展 历程颇 值得今 频发 ，员工四处救火 。 拿 前期 比较 热 门的 “ 日本 丰 田召 回事 件 ”来说 ， 天浙江企 业的参考与借鉴 。
在上 世纪五 六十年 代 ，台湾 企业规 模 尚小 ，整体 因丰田车 品质问题 ，日本丰 田元气大 伤。但 同期 ，台 管理 水平亦停 留在 传统的水平 ，距离现 代的管理 有较 湾 的丰 田并 未受此影 响 ，归根 结底 。正是 台湾丰 田做 大的 差距。即使到 上世纪七十年代初 ， 台湾制造 （ Ｔ） 好 了细节管 理 ，也就 是精细化 管理 。只有把管 理做 到 ＭＩ 也停 留在低价 、 低质量 的印象 。当然 ， 在此发展 过程 中 ，