项目管理组织PMO

项目管理组织PMO

目前很多组织在关注项目管理，把项目管理作为提高企业竞争力的基础。很多国内企业已经不仅仅将重点放在提高项目经理的个人技能，同时将组织整体的项目管理能力建设作为今后的发展目标。项目管理体系的建立，项目管理方法论、流程、制度的形成，都是其发展组织项目管理能力的具体体现。另外还成立了相关的管理部门，如：项目管理部，项目管理中心，项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门这就是我们所说的PMO （Project Management Office）。

但是，PMO如何在企业中发挥作用，它在项目管理过程中处于什么样的角色，应该赋予什么样的职权？不同组织的定义不同，甚至在组织内部也在争执不休。下面摘录一些组织对于PMO职能定义：

* 执行项目文档的收集和督促项目经理按照公司的项目管理的制度来执行项目。

* 类似于项目经理部，将所有的项目经理集中在这一个部门内，在项目执行过程中该部门成员担任项目经理的角色。

* 类似于项目项目控制部门，要求所有的项目控制，计划审批等都通过此部门来进行。

上述描述中哪种是PMO职能的准确描述？如何来定义PMO？其作用又是什么呢？这确实是很值得探讨的问题。

PMO是什么？

目前各界对于PMO的争议一直没有间断，对于PMO的定义也不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是：PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的机率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。简单的说，PMO可以达到以下作用：

* 建立组织的项目管理的制度标准。

* 在组织内部增强沟通，平衡资源的使用。

* 提高员工的项目管理水平，提高组织的项目成功率。

PMO在组织中的角色

PMO是组织项目管理的核心，它在组织中起着至观重要的作用，通常情况下，会充当以下3个角色：

第一种角色：作为项目管理的支持者。PMO主要为项目管理提供管理支持、行政支持、

培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力究争，作为PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行。

第二种角色：作为项目的控制者。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，他相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实现项目的目标和组织的目标。这时PMO的工作可以包括：资源的分配、计划的审批，项目的检查和分析等。PMO为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化；同时对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化；另外还需要持续监控项目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。

第三中角色：作为项目战略的管理者。在这种情形下，PMO需要制定整个公司的项目管理制度和构架项目管理的体系。包括：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准；建立组织的项目管理文化，证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准；进行项目群管理（Project Portfolio Management），确保所有要执行的项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。

在这里我们提到了项目群管理（Project Portfolio Management），什么是项目群管理呢？它可以被定义为：在一组项目中，应用一系列的知识、技能、工具、和技术以满足或超越组织投资策略的期望和要求。它是在回答，我们应该选择什么，应该放弃什么的问题？它需要实现战略需求和战术需求之间的平衡。在高层次的项目群管理中，还包括编制候选项目目录，开发用于多个项目选择时的选择和评分的标准，采用直观的显示、比选模型方法分析的方法来确认和平衡多个项目。项目管理是保证项目被正确的执行，而项目群管理是保证正确的项目被执行。

PMO在组织中的具体的角色和体现的职能，并非是一成不变的，或者说哪一种方式是最佳的，它需要会根据组织的具体特点和组织的结构形式不同而有所差异，另外，也需要根据组织发展的不同阶段，进行不同的定位。

PMO的组织模式

PMO作为组织内部一个共享部门，它的组织模式对于它在组织中的作用产生很大的影响。通常我们会根据组织的业务特点，企业文化，组织结构等不同，采用不同的组织模式。常用的组织模式有三种：支持式PMO、教练式PMO、管理式PMO。

支持式PMO：在这种模式下，PMO作为项目管理制度和项目最佳实践的收集者，将这些信息形成知识库，供项目经理使用。这些知识库的内容包括：

* 项目管理方法论

* 项目管理数据库

* 项目的历史信息

* 项目管理软件

* 项目管理工具和模板

* 项目人力资源库

* 项目管理的培训

它为项目设计、管理、报告提供一套方便的工具和方法，但它不参与到项目的具体实施和控制中，也不为项目实施提供更深层次的支持服务，项目经理仍然向他的职能部门经理汇报。这种模式通常会在一些控制力薄弱的总部机构中长期出现，其实在这种模式下，PMO 是作为项目的支持者和部分项目战略决策者的角色出现。

教练式PMO：这种模式是第一种模式的延展，PMO除提供知识库外，还为项目经理提供培训和教育，并做一部分项目监督的工作。

PMO通过采取一些主动的行为来共享一些跨职能部门的项目管理的实践，同时加强他们之间的沟通，因此项目的执行效果有明显的改观。另外PMO开始尝试实行项目群管理，但通常只是简单的输入，没有能力进行决策建议。同时会采取一系列的措施，尽力提高组织的整体项目管理能力，例如：培训不胜任的和新的项目经理，在执行能力强的项目经理和弱的项目经理之间建立起来一种导师制度等等。

在这种模式下，PMO是一个持久的部门，有固定的员工，同时对所有的项目有一些监督的责任（但不会涉及到很详细的项目检查，也不会进行项目审批），这样，在项目经理和PMO之间就会形成一定的&ldquo虚线&rdquo的汇报关系。这种模式通常在有固定的员工和行政支持的情况下建立。概括的讲，在这种模式下，PMO主要的工作有：

* 提供项目管理的服务和培训。

* 辅助进行项目计划、项目启动、项目收尾等工作。

* 推广项目管理的方法论和流程。

* 管理高级别的项目检查和报告。

管理式PMO：这种模式下，PMO是最持久和稳固的组织，它作为监控项目的内部顾问，拥有一些权威人士来评价、批准和监控组织的项目实施，此时PMO职能最全，对于项目管理的影响也最大。组织中所有的项目都将被PMO直接管理和监控，甚至有时所有的项目经理都是共享的，PMO会根据公司项目的需要，将项目经理分配到项目中去，而不受职能部门和业务领域的限制。

在这种模式下，PMO对组织所有的项目进行管理，包括：评定项目范围，分配项目资源，核实项目进度、费用、风险，在项目执行前对项目假定施加影响。PMO还进行高层次的项目群管理，根据组织的目标、资源状况、收益预期等来有效选择项目。概括的讲，这种模式下，PMO主要的工作有：