不做绩效考核等死,做绩效考核找死

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产业园 建设 工程 绩效考核

产业园 建设 工程 绩效考核

产业园建设工程绩效考核一、产业园建设工程绩效考核概述近几年来,随着产业园建设工程绩效考核建设不断增加,给产业园建设工程绩效考核的经济发展带来了前所未有的机遇,产业园建设工程绩效考核投资越显重要。

伴随着产业园建设工程绩效考核数量增加和扩大,产业园建设工程绩效考核中存在的问题也日显突出,严重影响了产业园建设工程绩效考核正确的投资和发展,产业园建设工程绩效考核是否正确,直接决定了产业园建设工程绩效考核的经济效益。

(一)产业园建设工程绩效考核基本概念产业园建设工程绩效考核是选择和决定产业园建设工程绩效考核投资行动方案的过程,是对拟建产业园建设工程绩效考核的必要性和可行性进行技术经济论证,对不同产业园建设工程绩效考核方案进行技术经济比较选择及做出判断和决定的过程。

产业园建设工程绩效考核必在充分占有信息和经验的基础上,根据现实条件,借助于科学的理论和方法,从若干备选投资方案中,选择一个满意合理的方案而进行的分析判断工作。

对一个产业园建设工程绩效考核的科学决策,除进行宏观投资环境分析和微观产业园建设工程绩效考核经济评价分析外,还要专门分析产业园建设工程绩效考核风险,运用系统分析原理,综合考虑每个方案的优劣,最后做出决定。

而且,产业园建设工程绩效考核决策,是服务服从于总体经营战略的要求,和产业园建设工程绩效考核的技术开发战略、产品开发战略、市场营销战略以及人力资源战略密切相关。

产业园建设工程绩效考核的质量影响因素较多,主要取决于决策信息、正确的决策原则、科学的决策程序和优秀的决策者素质。

选择产业园建设工程绩效考核的主要依据是产业园建设工程绩效考核的可行性研究报告。

产业园建设工程绩效考核的可行性研究不仅是产业园建设工程绩效考核本身的一个工作环节,也是做出正确产业园建设工程绩效考核、进行产业园建设工程绩效考核设计和筹措资金的重要依据。

可行性研究工作,就是对产业园建设工程绩效考核进行研究、分析、论证和评价,以确定产业园建设工程绩效考核是否符合技术先进、经济合理、实施可行要求的一系列活动,通过对产业园建设工程绩效考核收益和风险的测算分析,判断投资和资金回收的安全性。

考核的本质是什么

考核的本质是什么

考核的本质是什么
薪酬体系是本,考核体系是形,本正而形聚,本不正则形必散!保证规则落实不走形,检查考核不流于形式,做好薪酬体系设计是根本。

不是员工不努力、管理者不出力,而是企业模式不给力!
那么怎样才能让员工变成“为自己干”?只有织成立绩效考核的天罗地网。

因为员工从不喜欢你让他干什么,他就干什么,而是喜欢你监督他、考核他,但是如果考核改变不了员工,那么员工就会改变企业!如果考核流于形式,那么考核就会毁了企业,所以诸多老板和高管的无奈便是“不考核是等死、考核是找死”,核心原因是以下两点:
很多企业的考核方法还停留在“原始社会”,如简单的“计件工资制”和“销售提成制”等,这些考核方法单一、不完善,根本就满足不了现代企业管理的需求,它会让企业产生大量管理上的漏洞和盲点。

更严重的问题是这些简单的考核方法只对基层员工有点效,对中、高层管理者的作用几乎微乎其微。

最后会造成上梁不正下梁歪、下梁不正企业倒下来的后果。

所以企业仅有一种考核方法不可能解决管理中的所有问题。

真正的管理是织成一套考核的天罗地网,把考核的每一个“点”抻成“线”,把“线”织成“网”,从而形成解决企业“问题”的天罗地网,把企业存在的“问题”一网打尽。

部分企业虽然考核貌似自成体系,但由于指标不科学、检查不严肃、薪酬不合理致使考核流于形式。

有的企业的中、高层管理者给员工打分全部是满分,也有的员工给同事打分全部是满分或全部是零分等等。

由于考核的不科学、不公正,致使公司出现了大量的拉山头、搞宗派的小团伙,把企业搞得乌烟瘴气,老板不得安宁,完全失去了考核的意义。

不揪出蛀虫,就会不断侵蚀企业的肌体,再留恋舒适区,就会错过未来,所以这就是通缉令。

中小型企业绩效管理面临的问题及对策

中小型企业绩效管理面临的问题及对策
互 相扯 皮 。生产 部 门完 不成 任 务 或 质 量 有 问题 , 最
资 源管 理人 才 , 也不 聘请 咨询 公 司做绩 效管 理方 案 , 而 是仿 照其 他企 业 的绩效 管理 方 案来设 计本 企业 的 绩 效管 理方 案 , 致使 中小 型 企 业 的 绩效 管 理 效 果 较 差, 因此 有 人叹 息说 , 不 做绩 效 管 理 方 案 是 等 死 , 做
又在给基层 添乱 ” , 要么 为 了应付 绩效 管理 , 完成 “ 填 表游 戏 ”了事 。绩 效 管 理 应 该 是 每 一 个 管 理 者
的责任 , 但有 的 管 理 者并 未 深 刻 认 识 到 “ 你 不 能 管
理 你不 能考 核 的” 和“ 你 不 能激 励 你不 能考 核 的” 的
损失。 ( 三) 不 同部 门 、 不 同岗位之 间 的矛盾
企 业业 绩 的有效 手段 。不 少大 企业 不惜 重 金聘请 管 理 咨询 公 司给 自己做 绩效 管 理 方 案 , 并 取 得 了 良好
的管理 效果 。不 少 中小 型企业 既缺 乏高 素质 的人 力
企 业 中 的生 产 、 采购 、 销售 、 财 务部 门之 间 经 常
中 图分 类 号 : F 2 7 0 . 3 文献 标 志 码 : A 文章 编 号 : 1 6 7 4— 6 5 1 1 ( 2 0 1 3 ) 0 5— 0 0 3 9— 0 5
绩 效管 理 既是 企 业 战 略落 地 的工 具 , 也 是 提 升
突 出了关键 性 , 但 会 使一些 工 作被耽 误 , 给企 业造 成
项 目时 发现 , 企业 的总 经 理 经 常对 业 务 部 门月 初 制
业 务部 门 的领 导 经 常 把 绩 效 管 理 视 为 额 外 任 务, 要 么经 常抱怨 “ 基 层 工 作 已经 够 多 了 , 绩 效 管 理

人力资源管理者的五大矛盾

人力资源管理者的五大矛盾

人力资源管理者的五大矛盾长期的工作实践告诉我们,人力资源工作难的症结在于存在众多的矛盾。

这些矛盾,有些是大背景、大气候所致,有些是理想与现实之间的差距使然。

一、才市矛盾:求职者多VS企业招不到人经常听到业界朋友抱怨,在招聘的时段里,大量的求职信拥塞信箱,而企业真正需要的人选却不多,或者根本招不到。

据最新调查,大局部企业对目前的招聘状况不满意。

首先,求职者综合素质达不到企业招聘方的要求,是企业招不到人的首要原因。

但回过头来看,责任似乎不全在求职者,因为这是个双向选择的时代,企业可以选人,同样,求职者也可以选择企业,一厢情愿显然不可能促成求职者与企业方的“联姻”。

其次,从具体组织招聘工作的面试官分析,招不到适宜人选的原因大致有两个:一是招聘条件过于苛刻。

俗话说,金无足赤,人无完人。

完全匹配招聘条件的十全十美的人选是很少的,甚至是根本不存在的。

只要我们不求全责备,适宜的人选总会可以寻觅到。

因为,某些维度“短板”可能是次要的,可以通过日后的培训加以弥补。

二是担忧“引狼入室”。

有些面试官居心不良,他们往往会将优秀分子拒之门外,因为他们担忧一旦招之进来,可能威胁到自己的职位。

这种心态,必然带来这样的招聘后果:不如自己的人看不上,比自己强的人又不敢用。

最后,还可能是老板想廉价取“才”的原因:又要马儿跑得快,又要马儿少吃草;又要母鸡多生蛋,又要母鸡少吃米。

这种想法本无可厚非,但给具体负责招聘的面试官着实出了一道难题。

实际工作中,由于薪金原因而招不到人的情况占了很大比例。

二、角色矛盾:没有权力和地位VS战略伙伴如今,人力资源部门以及人力资源工作者已经成为企业经营管理中不可或缺的角色,还常常被冠于老板的“战略伙伴”之美誉。

然而,在实际工作中,这种光环经常是徒有虚名,人事经理或人力资源总监往往没有多大的权力和地位。

这是广阔人力资源工作者常常为之苦恼的角色矛盾。

去年,某著名人力资源网调查显示:在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中,人力资源的薪酬位居倒数第二,仅排在行政之前,明显低于企业其他职位。

柳传志的经营哲学

柳传志的经营哲学

1、谁是柳传志?2、为什么是柳传志?3、柳传志的经营哲学4、果(收入、利润、现金流、品牌、市场地位、等等结果。

系统目标,德鲁克的八大目标)5、术:定战略、做执行、抓本质。

6、道:建班子、带队伍、重机制7、魂:立意高、文化正、拐大弯。

每部分内容均囊括:柳传志观点,柳传志故事,他人观点,他人故事,我的剖析。

如何厘清与柳总本人讲的九字真言的差异。

柳传志的经营哲学(上)柳传志的经营哲学(下)小公司做事,大公司做人,伟大公司做魂。

德才兼备,能干会说。

企业执行力的五个关键词执行不力的原因之一:1、决策错误。

柳传志名言,确定脚下是坚实的黄土地后,撒腿就跑。

跑的不快是因为什么的?不是坚实的黄土地而是沼泽地。

2、下属没有被激发,没有充分授权,责权利不对等。

发动机理论在联想,我们要求各层的骨干员工能成为发动机,而不是齿轮。

CEO是一个大发动机,各部门的经理是同步的小发动机。

他们不是被动地运转,而是充分地发挥聪明才智。

为有能力的骨干员工提供舞台,给他们充分表演的机会,保证他们在工作时责、权、利的一致。

他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系,他们的责任是什么,他们有什么权利。

3、偏离了目标,忘记了目的。

(九段秘书的故事)站出画外看画“看画,退到更远的距离,才能看得清楚。

画油画的时候,离得很近,黑和白是什么意思都分不清楚;退得远点,能明白黑是为了衬托白;再远点,才能知道整个画的意思。

”“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标,不至于做着做着就做糊涂了,不至于游离目标之外。

提醒我们不停地问自己,办联想到底是为了什么?”在“站出画面来看画”这一点上,柳传志认为,科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法,对他影响很大。

授权不足、培养不力、培训不够、选人不当。

规则不严(严谨、严格。

联想罚站一事)。

战略不清晰,搞不清轻重缓急。

缺乏强大的执行力文化联想的“事为先,人为重”。

在选拔的时候,特别注意了“事为先、人为重”。

KPI绩效管理1

KPI绩效管理1

因为绩效管理能不同程度的解决 以下问题
1、执行不力 2、拖拉懒散 3、奖勤罚懒 4、提升个人能力 5、提升团队能力 ………………….
行行色色的主管
▲专业技术型 ▲埋头拉车型 ▲放牛吃草型 ▲劳动模范型 ▲弟兄帮派型
您是否属于其中某一种?为什么?
从管理者的职责谈起......


我们为什么需要管理? 找出差距,用少少的力气管出大大的成果 管理到底管什么? 人、机﹑料﹑环﹑法﹑测 管理从哪里开始? 你了解你的工作职责吗? 问题来自哪里?
影响绩效标准的因素

1、战略相关性
制定的绩效标准与组织的战略目标可能相距甚远。
2、标准本身的缺陷
比如注重了重要指标(销售收入)而忽略了非重要指 标(顾客服务)
3、标准的污染
比如机器设备的新旧程度、销售区域的经济发展程度 等,不可一概而论。
4、可靠性
指标是否保持稳定性和连贯性
制定个人绩效标准的原则
部门KPI指标的分解误区

1、共同探讨(用设计部门作案例分析) 2、归纳总结 3、我们走入了哪些误区?
正确的指标分解方法

1、按岗位职责 2、按个人能力水平 3、按个人特点特长
指标分解的注意事项



1、初步指标分解 2、与指标执行人沟通并听取个人意见(做 记录) 3、指标再权衡并分解 4、沟通与确认
实施有效管理的6大有效方法
有效培训:打造学习型团队以满足客户 要求
有激情不一定会打仗,还需要不断的进行训 练
★有效
-控制----
:发现偏差予以及时纠正
不断跟踪、特别注意新手、老弱病残
★有效评估:游戏规则执行状态分析
任务完成后要进行总结、评估、找差距、 该奖励的奖励,差者纠正和批评。

KPI绩效管理 PPT课件

KPI绩效管理   PPT课件

跟踪下属举例
主管张:哎呀~~小王、最近工作咋样呀? 小王:挺好的~~~~ 主管张:嗯~~~不错,好好努力,下个月我打算
给你涨工资。 主管张满意的走开了。。。。
请问:您有过这样的跟踪下属的经历吗?
探讨:如何跟踪下属的工作?
0
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跟踪下属举例
主管张:小王:今天是某月某日了,我交给你的那“投标 书”做的怎么样了?
………………….
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行行色色的主管
▲专业技术型 ▲埋头拉车型 ▲放牛吃草型
▲劳动模范型 ▲弟兄帮派型
您是否属于其中某一种?为什么?
0
4
从管理者的职责谈起......
我们为什么需要管理?
找出差距,用少少的力气管出大大的成果 管理到底管什么?
人、机﹑料﹑环﹑法﹑测 管理从哪里开始?
你了解你的工作职责吗? 问题来自哪里?
关键词: 关键词: 关键词:
率 期 进度
0
8
KPI指标分解步骤
1、按组织结构 2、按流程分解 3、先按业务流程再按组织结构审视
0
9
KPI指标的分解
分解思路:
公司KPI
公司战略目标
部门主要职责
公司级KPI
部门级KPI
部门级KPI
岗位主要职责 岗位KPI
岗位级KPI
0
10
部门KPI指标的分解原则
小王:哦~~按照您的要求做的怎么怎么样了,是按计划进 行的
主管张:哦~~不错,请您把你做的东西先给我看看 小王:好的 看完后;主管张:这里有几个地方我个人觉得应该修正下,
咱们找个时间详细沟通。 总结:通常作为下属的,如果了解了上司检查工作的习惯,

做管理就是做考核:没有绩效考核,就没有管理!(附解决方案)

做管理就是做考核:没有绩效考核,就没有管理!(附解决方案)

做管理就是做考核:没有绩效考核,就没有管理!(附解决方案)德鲁克说过:“如果不能衡量,就无法管理。

”绩效考核指标是绩效管理的基础和依据,是所有工作的出发点,所谓差之毫厘,谬以千里,若考核所选指标有问题,那由此导出的结果必然有问题。

为了激励员工,B公司决定实施绩效管理。

老板四处征求意见,决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。

谁料,该方法实施一个月后,员工的积极性不仅未见提高,反而原先表现积极的员工也不积极了。

每个部门上交的考核结果也日趋平均,甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。

整个公司的人际关系也变得有些微妙,没有以前和谐了,同时员工的离职率也开始上升。

总经理觉得很困惑:“不都说绩效管理好吗?为什么我的‘月度绩效考核’得不到一个好的效果,反而产生那么多负面影响?”从考核结果看,由于有些工作的评估难以实现量化,因此上级在给下级做业绩评估时,难免会因为个人喜好,导致评估结果出现不公正,难以让人信服。

绩效考核是衡量员工工作成果的最常用手段,要做到考核指标的高度量化,用数字做管理,具体可通过一些科学合理的计算方法,使结果更客观、公平、公正、易操作,及时反映工作任务进度,以便及时调整改进。

1、绩效目标的衡量标尺设计绩效目标、绩效指标必须有标准,有衡量尺度,衡量标准有四个维度。

绩效目标衡量的四个维度具体来说:•对定量的目标,可以多从数量、成本等角度进行衡量,如招聘人员的数量、检查次数等;•对于定性的目标,可从质量、时间的角度去考虑,如人员对职能部门服务的满意程度,可以通过人员投诉率、服务及时性来表示;•方案起草的好坏可以运用通过率来表示,方案是一次通过还是数次被通过等。

2、绩效考核指标的“四化”标准所谓“四化”,是指:1.能量化的尽量量化;2.不能量化的先转化;3.不能转化的尽量细化;4.不能细化的尽量流程化。

绩效考核指标的四个标准3、定性考核的内容绩效考核不是什么工作都可以量化的,如果一刀切硬性量化,就会出现僵化。

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不做绩效考核等死,做绩效考核找死
作者:蒋小博博华咨询高级顾问
今天无数企业希望通过绩效考核的手段来提升绩效、挽救企业的颓势并激发员工的斗志,但往往事与愿违,甚至绩效致死。

面对众多的现在正企图以“绩效考核”作为挽救自身的“救命稻草”或者实现发展的企业而言,不做考核真的会死人吗?
过去四十年,目标和绩效管理成为企业战略管理和人力资源管理的重要领域,我看到两条曲线,一条是使用“绩效主义”的企业越来越多,这是一条上升曲线;一条是更多在企业似乎也在陷入考核困惑,这也是一条上升曲线。

这无疑给我们当头棒喝,有更多的企业正在被绩效考核毁灭!是推翻绩效主义,还是重新理解和定位绩效主义?
我建议大家先认识一下绩效考核的真面目,他的本质不是绩效管理,而是绩效修正主义!“绩效修正主义”的危害在于它的隐蔽性,即它一直以绩效管理的名义出现,并正在以其危险的本质和虚假的面貌危害企业发展。

而真正的绩效管理/绩效主义正在被企业忘却或者走向无声,这就好像一个身体被癌细胞吞没,白细胞和癌细胞都是以细胞和蛋白的名义,但本质却是完全的对立体,是一场你死我亡的较量。

(绩效考核)
是到为绩效主义正名的时候了!是到向“绩效修正主义”宣战的时候了!
一、绩效修正主义是指标主义,而不是目标主义
真正的绩效主义强调目标管理,而不是指标管理。

而在实施过程中,各级管理者却很容易陷入指标主义的误区:即忘记目标而追求指标,对指标的设计和分析乐此不彼,究其根本原因在于以指标代替目标,以为达成指标就是目标全部,这无疑找到了一个错误的标杆。

(绩效考核)
真正的目标从长远来看,对组织而言是愿景和战略,它是一种呼唤和感召,是一种激情文化,以未来和胜利实现价值回归,它是企业领导者需要思考,并由全体员工以践、修、行来理解和行动的。

从这点来看,很多企业的早期,虽然没有考核,但是却是朴素而真正的绩效主义,它不需要理由,以价值观为基础,以愿景为形式,用激情来表达。

真正的目标管理从短期来看,对组织而言是如何阶段实现客户价值和组织价值,是从客户需求出发,以阶段为单位对客户价值的深刻把握。

比如我们看到组织的目标,本质是实现客户价值的低成本/高价值/高质量,为客户可持续的服务;但如果单纯以预算值,利润,市场份额或者投诉率来代表,就太苍白了,低投诉率不意味着好的服务,利润不意味着实现了客户价值。

(绩效考核)
以指标代替目标是一个误区,如果我们谈指标,设计一个离职率指标为绩效表达,要求从8%降低到5%,其实背后的目标是要求管理者通过各种行为提升组织气氛,提升个人对组织的认同,而这些都不是单纯以指标可以表达的,离职率指标只是一种反映;目标的确定好似登山,其实是一种风景,一种意境,但不是8848米。

(绩效考核)如何实现目标的隐性和显性的结合?这就要求管理者客观理解目标的隐性特征,量化的指标可以作为关键绩效指标为参考,但更多关注行为和结果的结合,即虽然目标很难量化,但实现目标的行为是可以看到和要求的。

这就要求组织绩效管理不能单纯以结果为导向。

需要说明的是这种结合不意味着指标的失效,但绝不应将指标变成管理的全部,变成管理者追求的全部,优秀的管理者关注方向,对目标有深刻理解,指标只是追求目标过程中的自然所得而已。

(绩效考核)
二、绩效修正主义强调奖金和薪酬回报,而不是激励管理
很多人认为,绩效主义就是:“业务成果和金钱报酬直接挂钩,员工是为了拿到更多报酬而努力工作。

”这是给绩效管理下的错误定义。

其实40年来绩效主义的定义从来没有改变过,德鲁克说绩效精神是企业和其全体员工对目标追求和赢得的精神,绩效精神是对组织的考验。

这才是真正的绩效主义!(绩效考核)
奖金和薪酬回报从位置来看只是绩效评估的应用而已,而绩效管理的内在要求是沟通管理,是管理者和员工的双向沟通,是绩效目标和计划设定,绩效沟通,绩效评估和反馈应用的闭环管理,绩效管理其本质是激励管理。

但遗憾的是,蹩脚的管理者和HR 专业人员,又拿最显性和最简单的奖金和薪酬作为绩效应用的唯一手段,他们认为这是员工的全部需求,其实这是对员工的鄙视和员工工作精神的亵渎。

管理者忘记了激励是根据被激励者的需求和个体不同而不同的,很多时候表扬和“拍一下肩膀”比涨工资有效;很多时候对员工职位的调整,帮助员工定位好职责比扣奖金有效;而当员工不能完成目标时,管理者又以奖金和薪酬威胁员工,所以当管理者不断以奖金和薪酬作为诱惑或者屠刀对待员工时,员工的目光自然转移到了奖金,而不是工作和客户。

问题的实质并不是绩效管理的错,而是绩效管理者的错,他们以苍白的手段实施管理,忽视对组织和员工成长的分析,忽视沟通和激励!(绩效考核)
真正的激励管理背后是沟通管理、能力管理和预防管理。

沟通管理意味着管理者要不懈追求对员工和组织的无缝管理,通过沟通让员工有动力去达成目标;能力管理意味着分析组织和员工能力,尤其是明确短木板和需要的支持;预防管理意味着不是眼睁睁地看着目标无法达成,事后的惩罚不是目的,因为已经给组织造成了不可补救的损失,找替罪羊也没有用处了。

(绩效考核)
三、绩效修正主义只是强调KPI关键绩效指标,而不是流程和细节管理
我看到很多的企业热衷于KPI的设计、分解、收集、评价,这让他们关注绩效管理工具(如平衡积分卡)的使用,而忘记了绩效管理的分层特征。

(绩效考核)对于不同层面的组织和员工而言,绩效管理的目标要求是不一样的,并且绩效管理的过程就是一个不断将例外转化成为例行的过程,很多例行问题,更多应该通过首次的
绩效管理,之后通过流程和制度固化下来,绩效管理就可以更多关注提高和例外的问题。

其实很多员工,尤其是基层员工的日常工作对KPI只是一种有机支撑,或者根本就没有关系。

他们的很多工作更多体现在职责、流程中,这些才是绩效管理实施的基础,是绩效管理的默认要求。

(绩效考核)
真正的绩效管理非常强调流程管理和细节管理,通过流程,固化好的成果,固化要求,通过细节管理,发现导致KPI不能完成的短板问题。

并且流程管理和细节管理实际是绩效管理实施的基础和成果反馈,一方面没有流程和细节管理,绩效管理的目标来源会缺失;一方面通过绩效管理,更多的事情可以落地到流程和细节,绩效才能更多关注关键成功领域。

(绩效考核)
那如何重拾绩效精神,不难,做到三个方面就成功有望(续篇:《忘记绩效考核,反对和谐,回归管理本质》)。

本文由深圳博华企业管理咨询有限公司整理提供,博华咨询专注企业管理咨询15年。

于风雨兼程的人生里,在五味杂陈的生活中,谁是谁的月下客,谁是谁的心上人,谁与谁会一见倾心,谁与谁能相伴到岁末晚景,凭的就是一份缘。

感谢即将成为自己人生中最亲爱的你,相遇是缘,相恋是爱,相守是情。

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