龙湖地产与万科地产对比分析
体验式营销：龙湖VS万科
体验式营销：龙湖VS万科体验式营销为目标客户创造了一个全景体验的过程，在这里，购房者不仅能看到居住的硬件标准、工程质量、房屋结构，还能体会到入住后的物业服务、家居景观。
通过让顾客体验产品、确认价值、促成信赖后自动贴近该产品，成为忠诚的客户。
龙湖地产、万科是体验式营销方面较为成功的开发商，他们前期都非常注重研究客户的属性，喜好，然后根据客户的需求，拿地、盖房子，搭建体验区，提高服务。
一、龙湖：为客户创造“全景体验”过程龙湖项目首次开盘一般提前三个月开始起势宣传，以品牌导入为先，接着项目产品形态、项目信息与项目价值推广为主，积累客户让客户充满期待，以示范区的惊艳开放达到全城轰动、获得客户的高度认可，达到推广宣传的一大高潮，紧跟着开盘，以水到渠成地取得首次开盘的良好业绩。
由于体验区打造需花费较多的时间，实际上开始宣传启动的时间是以体验区的开放节点倒推，开盘时间再根据开放时间顺推半个月。
1.以客户最佳体验为导向设计情景体验区如何让客户通过感官对售楼处、样板房、工地建立统一的体验，是实施体验式营销的关键。
体验区客户参观流线：停车场——售楼处——体验区——样板房——（售楼处）。
1）体验区的选址和定位a.体验区的设计范畴：包括售楼处、样板房、体验区；涉及建筑设计、装修设计和景观设计。
b.体验区的特征：包括显性和隐性特征。
显性特征：规划设计、建筑设计、装修设计、景观设计、导示系统和灯光设计隐性特征：消费者的感官、情感、思考、行动和关联c.体验区的选址原则：交通便捷性原则、楼盘形象展示性原则、客户体验原则。
2)情景体验区设计风格及要求a.景观概念：创造客户理想生活方式的构成情境，从而使客户对产品产生情感认同，激发购买欲。
b.空间组织及游线：注重空间的节奏变化和客户的游线感受。
c.情景体验区设计整体要求色：四季常绿要有花，体现季节的变化交替；香：景观区植物的搭配，展示中心鲜花、香水；味：展示中心现场提供水果点心，咖啡等饮料；形：植物是建筑的外立面，项目未动，园林先行，全冠移植；声：让喷泉叠水唱歌，现场音乐系统。
上海杭州龙湖、万科、绿城等别墅项目考察报告
2012年2月28日本次考察概况｛考察目的考察对象人员时间考察项目｝ 考察项目介绍｛上海杭州｝项目借鉴点整理｛设计借鉴点工程借鉴点营销借鉴点｝考察目的：沈阳锦联上水溪谷项目目前处于冬停期，项目一期工程建设及营销的准备工作有序开展。
鉴于锦联上水溪谷是集团打造的首个高端项目，操作更需谨慎。
为了能做出高标准、高品质的别墅项目，更好的完成2012年经营计划，我司拟利用这段时间走出去学习经验，同时也为项目后期规划产品做好准备。
考察对象：口碑较好,销售业绩突出的, 以及在国内市场中极具考察价值的成熟楼盘。
考察时间：2012年2月20日~2012年2月24日考察人员：高明、马荣和、王守祥、丛昊男、姜峰、赵阳、潘显扬考察项目：龙湖滟澜山、龙湖好望山、绿城玫瑰园、万科翡翠、保利茉莉公馆、绿城桃花源、绿城青山湖红枫园、郡原列岛花园、郡原九树、万科良渚文化村本次考察概况｛考察目的考察对象人员时间考察项目｝ 考察项目介绍｛上海杭州｝项目借鉴点整理｛设计借鉴点工程借鉴点营销借鉴点｝项目概况：龙湖滟澜山位于上海市青浦区，距人民广场仅25公里，距虹桥机场约15公里，走沪青平高速公路可到达市区，紧邻佘山周边高端配套丰富。
社区环境优美，拥有长达1.6公里的天然水岸，并且河面大部分宽度超过30米，种植有40岁珍稀古树，200余种丰富植物。
二期香醍半岛总建筑面积144500平方米，绿化率高达50%。
整个社区以纯粹地中海风情为主题，整个社区地面标高抬高一层，形成完全立体人车分流以及独特的非下沉下沉式庭院。
同时社区内的高低落差达到7-8米。
二期产品双拼23栋，叠拼89栋，联排:20栋（地上3层，部分带有地下室）。
叠拼别墅面积175平，总价470-600万/套，送75平的地下室和花园。
一期联排别墅现房在售，面积220平，送80平地下室，总价698万/套。
基本信息：地理位置: 青浦赵巷嘉松中路6788弄总建面: 144500平方米容积率: 1.0绿化率：≧35%平面规划：截取1.6公里自然黄金水岸，纵横规划出浪漫“五轴五镇”园林风格: 地中海园林风格建筑风格：西班牙/意大利托斯卡纳产品类型：双拼:23栋; 联体:20栋;叠加:89栋（规划730户）投资商:上海龙湖置业有限公司物业管理：重庆新龙湖物业服务有限公司建筑设计: 美国百盛年/拉古尼建筑设计和土地规划公司区位图：交房标准：安保系统：周界红外报警系统、电子围栏、24小时电子巡更 智能化设施：楼宇对讲系统供水系统：变频供水空调新风系统：预留空调机位车库配置：独立车库外墙：涂料、文化石进户门：实木装甲门窗户：塑钢推拉窗该楼盘地块为带状，出于容积率考虑，单体建筑规划为联排或叠拼，建筑密度大，楼间距较小，为提高园区景观绿化面积，将车库全部设于地下，集中出入。
中国房产企业前十名
中国房产企业前十强1.万科地产万科企业股份有限公司（股票代码：000002），成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。
营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。
这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。
这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。
万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点
【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。
最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。
同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。
高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。
在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。
万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。
王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。
年度房源加推总结(3篇)
第1篇一、前言随着我国房地产市场的不断发展，各大房企为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，纷纷加大了房源加推的力度。
回顾本年度，各大房企在房源加推方面呈现出以下特点：二、房源加推现状1. 加推节奏加快本年度，我国房地产市场呈现出一定的回暖迹象，各大房企纷纷加快了房源加推节奏。
尤其在年终冲刺阶段，房企们更是加大了推盘力度，以期在年底前实现销售业绩的突破。
2. 产品类型多样化为了满足不同消费者的需求，房企在房源加推时推出了多样化的产品类型。
从住宅、别墅、公寓到商业地产、办公地产等，涵盖了各类投资、自住、办公等需求。
3. 优惠政策丰富为了吸引购房者，房企在房源加推过程中推出了丰富的优惠政策。
包括折扣、特价房、首付分期、装修赠送等，以满足不同购房者的需求。
4. 区域竞争激烈随着城市化进程的加快，各大房企在重点城市展开激烈竞争。
尤其在热门区域，房企们纷纷加推新盘，争夺市场份额。
三、典型房企加推案例1. 龙湖地产作为我国知名房企，龙湖地产在年度房源加推方面表现突出。
在本年度，龙湖地产在西安、重庆、成都等城市加推了多个项目，如龙湖砚熙台、龙湖青云阙昱府等。
这些项目销售业绩亮眼，助力龙湖地产提升市场份额。
2. 绿城地产绿城地产在本年度也积极加推新盘，尤其在西安限购区域内推出了多个项目，如绿城西安全运村等。
这些项目凭借优质的产品质量和合理的价格，吸引了大量购房者。
3. 中海地产中海地产在本年度加大了房源加推力度，推出了多个新盘。
其中，中海地产在成都、重庆等城市的项目备受关注，销售业绩表现良好。
4. 万科地产万科地产作为我国房地产行业的领军企业，在本年度也加大了房源加推力度。
万科地产在全国各地推出了多个新盘，如万科金域国际、万科翡翠公园等。
这些项目凭借优质的产品质量和良好的口碑，吸引了大量购房者。
四、年度房源加推特点分析1. 政策导向本年度，我国房地产市场政策导向较为明显，各大房企在房源加推过程中积极响应政策，调整产品结构和价格策略。
地产五虎将：万科 中海 万达 绿城 龙湖
地产五虎将：万科中海万达绿城龙湖一、万科：英雄式的行业领头羊，企业治理水平一流无论是王石个人还是万科，都有一种强烈的英雄主义色彩。
作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪里都能看到万科的项目。
难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。
1.产品：研发水平全国领先万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应地创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。
万科对住宅尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。
所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。
2.经营：大师级管控作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走得比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。
单项目上的开发速度相对稳健，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。
3.管理：现代企业制度万科的管理水平在行业内首屈一指。
不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。
整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。
二、中海：一代宗师，利润老大，成本控制高手中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。
万达万科房企优缺点分析
万达/绿城/万科/龙湖/华侨城/保利/中海/绿地/恒大/碧桂园10家地产公司的万科,当今房地产行业当之无愧的老大。
尽管2014年会有挑战，比如绿地提出了2400亿的销售目标。
但是，当万科仍然报出了2000亿目标的时候，我们都应该感受到万科此时的从容。
万科是第一家达到1000亿的公司，今年也会如愿达到2000亿，也许3年后还会3000亿，万科已经在十多年里，一直领先。
万科今天已经成功从一家专业化的房企转变成了系统化的房企，并正在成为金融房企。
在别人还在考虑纵向整合的情况下，万科早已完成了这些工作。
这么多年来，万科一直是中国房企学习的榜样，反过来我们来看一下万科学习的榜样：新鸿基、帕尔迪、甚至是腾讯。
一个例子就可以说明问题，万科00年就提出了产品标准化的思路，05年已经基本完成；而直到今天很多大型房企才刚刚开始做标准化。
今天，我认为万科和其他企业已经不是在同一标准上的竞争了，虽然在规模上并没有太大的差异，但我指的是企业内在的那些东西。
万科每年定指标最轻松，各公司报完，总部加好再做一下减法，把总部认为不靠谱的数字减掉，第二年的销售目标就出来了。
当13年末最后几个月，各家房企都在冲业绩走流量的时候，万科早已控住脚步，调整速度，放慢节奏，藏下了百亿的销售额。
当各家知名房企进入海外市场，摩拳擦掌大兴土木进行开发，并把海外销售作为集团重要增长点的时候，万科进入美国却是和当地最知名的开发商合作开发，以对方为主来运作，万科团队做好学生，把先进理念和运作模式学好并导入国内。
从原先的坚持只做住宅，到之后的城市配套服务商理念的提出，万科把住宅、商业之间的关系已经完全梳理清楚，当其他房企在为散卖非住宅产品而烦恼的时候，万科已经在北京金隅广场刚开幕之时成功完成了整体转让。
当其他房企还在思考如何继续做大的时候，万科已经在向金融地产公司转型了。
我们现在看到的万科，实际上已经在实践美国的房产开发模式——金融地产。
而过去若干年，万科在这些方面的尝试是最积极也是最多的。
中海龙湖万科地产的成本管理亮点
中海龙湖万科地产的成本管理亮点中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a 投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控中海龙湖万科地产的成本管理亮点项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b 规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c 营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d 财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e 发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
龙湖与万科战略及执行力研究
一. 当前大环境和小环境概述
1.当前我国房地产市场：
二. 标杆企业选取标准
1. 战略发展规划
2. 资本配置策略
3. 人才配置与激励
三. 标杆企业名单
1. 全国范围：万科
2. 本土企业：龙湖
四. 标杆企业发展阶段及战略控制分析
1. 发展阶段分析：
1）万科发展四阶段：
2）龙湖发展四阶段：
2. 标杆企业利润保护手段：战略控制指数注：★——强☆——较强或正构建中
五杆标企业核心竞争力
1.共性：
1) 人才管理体系完善：让人才有发展空间，留得住人才，吸引人才
2) 政策研究
3) 项目管理经验与权责体系融合
4) 资本配置手段
5) 学习能力与团队建设
6) 利用地标，大幅度提升品牌，确立全局或局部商誉
2.个性：
A.万科：
1) 国外工业发达国家对比研究
2) 可持续可实践的战略研究
3) 专一于住宅产业价值链定位，并与多家战略伙伴协作
4) 对企业文化、价值观的秉持
B.龙湖：
1) 标杆分析与流程研究能力强
2) 住宅与商业地产协同发展，擅长构建局部地标项目
3) 战略发展目标清晰，较稳，强的进取心
六. 标杆企业过去及未来主要成长点
1.万科发展四阶段：
2.龙湖发展四阶段
七. 杆标企业的两大核心平台（资金及人才）
1.资金平台
1）万科：
资金结算⌝
1996年，万科公司资金结算中心成立，资金结算中心的成立对于万科公司整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提高管理效益起着重要促进作用。
融资能力⌝
万科公司的融资能力相当出色，公司和国内银行之间有良好的关系，并拥有多种融资渠道，包括资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合作、境外房地产基金等；完成了由项目到公司，由短线到长线的的融资策略转变，有力支撑了万科战略目标实现的资金要求（到2014年，万科的销售额将由2004年90多亿增长到1000亿）。
2006年7月8日，万科发布公告称，万科与RZP合资成立“万科星地产投资公司”，注册资本1亿美兀，万科与RZP各占50%的股份。
万科与RZP合作打破了以往境外房地产基金与国内房地产企业就具体项目进行股权合作的模式，一改以往单个项目的短线套利模式，转而向长期公司制合作模式转变。
此举标志着海外地产基金对国内房地产市场长期看好，并进入实质性的投资阶段。
RZP与万科的合作历史回顾：2004年11月，万科集团子公司成都万科房地产有限公司与RZP 签订协议，将其持有的成都万科置业95%股权中的40%转让给RZP，以共同开发成都“万科新城”项目。
万科连续发行两期可转债以及信托融资，并与RZP, HI等海外房地产基金合作。
资产负债率控制
60%左右。
相对于国际上的同行，万科公司的资产负债率处于较高水平。
但相对于国内房地产公司，万科公司的资产负债率基本控制在合理的水平，而且还有一定的提升空间。
（我国房地产企业的资产负债率在75%左右，己普遍偏高。
而香港前五大房地产上市公司负债率基本在30%至40%之间。
鉴于中国房地产市场的增长势头和高回报率，国内地产公司相对较高的资产负债率是可以接受的。
）
2）龙湖：
土地抵押获得资金⌝
从2006年1月起到2007年7月，龙湖地产以及其关联公司先后12次抵押土地。
仅仅在2007年5月，龙湖地产系先后将北部新区高新园大竹林组团标准分区6－7、6－19、6－20号地块、北部新区高新园大竹林组团O标准分区6－12号地块、南岸区弹子石街道求新村等地块抵押给中国农业银行重庆市渝北支行、农业银行龙湖地产支行。
在与香港信和、九龙仓等角逐重庆地王的5天前，龙湖地产将北部新区经开园礼嘉中心区1－－G、H、J号地块、2－A、C附1号地块抵押给招商银行股份有限公司重庆江北支行，而龙湖地产抵押的这块土地为300246平方米，
土地级别为商业9级、住宅9级，龙湖地产于2006年10月以32808万元竞得。
除加强银行合作外，龙湖地产积极采取资金信托、境外资本合作、境外房地产基金多种方式缓解资金压力。
⌝
2007年，龙湖地产和荷兰ING房地产投资基金联合参与北京市昌平区北七家镇南部组团的土地投标。
2005年12月28日，重庆国际信托投资公司为龙湖地产发行的“龙湖•西城天街资金信托计划”募集资金3亿元，在此次信托运作中，龙湖地产出让了西城天街项目公司49％的股权。
2004年底，香港置地集团公司与龙湖地产签定了合作协议，双方联姻后的第一个动作是开发大竹林国际时尚生活中心，以40亿元人民币的巨资打造高品质楼盘。
大竹林项目位于重庆北部新区，规划面积约１平方公里，建筑面积120万平方米。
资本市场的上市准备：
龙湖地产可能委任汇丰、瑞银及摩根士丹利为上市保荐人。
IPO拟筹资10亿美元。
龙湖公司正在做私募希望引进更多的战略投资者,但投资机构都变得很谨慎,公司上市工作并不如预期理想,所以被迫暂缓上市进程。
龙湖地产延期上市成为继恒大之后欲赴港上市房企的共同选择。
乐观分析IPO可能在2008年下半年10月份。
2.人力同资源平台
1）高管及地区公司结构
a.万科
每行业基本均有专业管理人才，管理团队以上市公司运作，以企业管理、投资决策、财务管理见长。
新近高管多为复合型，有丰富多产业经历，高级人才主要于制造业，以保证住宅产业化战略顺利进行。
人才行业结构⌝
人才学历结构
龙湖：
引进高管多为有丰富经验的复合型人才，为上市做前期准备，同时加强公司规范化管理、科学决策。
近年龙湖引进高管人员清单
2.集团与地区公司的能力结构
1）万科
由强势总部模式向合理授权模式过渡
总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；地区公司定位于一个执行和操作的机构→运营适度放开⌝
资金由总部统一管理，一线地区公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心→有一定额度支配权⌝
采用矩阵式组织结构来对地区公司进行管理。
地区公司职能部门受地区公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理→关键问题审批在集团。
⌝
⌝总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务地区公司。
2）龙湖
⌝集团角色的定位。
龙湖解决问题的方式：更多地考虑哪些要集权、哪些要分权。
具体说，在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上一定是高度集权的，而在运营上一定是充分放权的。
关键的原则：一定要让龙湖的竞争前沿有足够的权限和灵活性，充分接近客户和市场，以为客户提供高品质的服务。
大公司+小组织⌝
企业家精神的职业经理人和操心员工⌝
八. 标杆企业的企业文化
1.万科
核心理念：尊重人
万科公司努力营造这样的文化氛围：让所有的成员有同舟共济的感觉，将公司的经营成果当成是自己的责任，并且愿意帮助其他员工达成共同目标。
万科公司强调以人为本，认为人才是万科的资本。
并且以为职员提供理想之终身职业为己任，并努力创造公平竞争的环境，员工在公司内部有流动的自由，这些都极大地增强了万科的凝聚力，为万科公司创造了追求创新的进取精神和努力向上的工作环境。
万科团队精神是建立在专业化、规范化和透明度这一企业理念上的。
实施则以合理授权、权限管理体系支撑。
2.龙湖
核心理念：善待你一生——善待自己；善待同事；善待客户；善待同路人。
二者有很强的相似之处。
九. 标标企业的激励机制
1.万科
1993年10月，万科公司就实施了首期职员股份计划，第一阶段(1993到1995年)发行不超过900万单位的1995年到期的期权。
1995年，万科公司召开第二届特别股东会议，通过了关于修订“职员持股计划”认股权行使价及章程及细则作相应修改的议案。
2001年，万科公司集团人力资源部与国际知名管理咨询机构翰威特公司合作，对公司的薪酬体系进行了全面评估，并
根据评估结果对薪酬体系进行了调整，增加了对人才的吸引力。
2004年6月，万科公司发布《薪酬政策2004年A版》。
万科公司实施以平衡记分卡为核心的组织绩效管理。
在每一个管理年度，通过述职会议，对公司高级管理人员进行考核。
2005年，万科公司薪酬与提名委员会成立，负责研究并监督对公司高层管理人员的考核、激励、奖励机制建立及实施。
同年，万科公司实施卓越盈利能力特别奖励政策。
2.龙湖
不详
十. 借鉴
1. 加强政策，行业周期研究，建立畅通的信息管道。
2. 拓展融资渠道，除加强银行合作外，积极采取资金信托（私募）、境外资本合作、境外房地产基金多种方式；逐渐加强由项目到公司，由短线到长线的融资策略转变，有力支撑房地产复苏期的资金要求。
3. 引进项目管理人才，加强进度管理，提高利润率和资产周转率。
4. 由房地产价值链客户端开始，加强市场营销，大力提高销售速度；充分利用已入住客户的关系网络，在建立地标基础上扎实构建东原品牌。
5. 完善权限管理体系，并与激励挂钩。
6. 科学决策，建立较完备的风险控制体系、运营、投/筹资分析模式。