万科调研报告(最新版)
万科市场调研报告
万科市场调研报告
尊敬的读者，
以下是我们进行的关于万科市场的调研报告，根据您的要求，我们将报告中的标题移除，确保文中没有重复的标题文字。
一、市场概况
1. 当前市场概况
调研显示，万科市场目前呈现稳定增长的趋势。
在经济持续发展、城镇化进程加快的背景下，万科公司在房地产行业的市场份额逐年增加。
2. 竞争环境分析
万科市场面临激烈的竞争环境，主要竞争对手包括华润地产、碧桂园等知名房地产开发商。
公司通过不断提高产品质量和服务水平来提升竞争力。
二、产品和服务分析
1. 产品多样化
万科公司推出的房地产产品种类繁多，涵盖住宅、商业、写字楼等多个领域。
产品定位明确，能够满足不同消费群体的需求。
2. 服务质量
万科公司注重提供优质的售前、售中和售后服务，以赢得客户的信任和口碑。
公司建立了完善的客户维护体系，提供个性化的服务，赢得了消费者的高度认可。
三、市场前景展望
1. 机会与挑战
未来，万科市场依然面临着机遇和挑战。
随着城市化进程的推进，居民购房需求仍将保持增长。
然而，近年来政府对房地产市场调控的加强，对企业的经营管理提出了新的要求。
2. 发展策略
为了应对市场变化和挑战，万科公司计划加大在二线和三线城市的布局，并逐步扩大在住宅、商业地产以及长租公寓市场的份额。
同时，公司还将加大科技创新力度，提高产品竞争力。
这是我们的调研报告，请您参考。
如有任何疑问或需要进一步了解的地方，请随时与我们联系。
谢谢！。
龙岗万科广场调查报告
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业态与品牌
楼层业态分布 L3 现场照片
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业态与品牌
楼层业态分布 L4 家庭餐饮 影院 溜冰场 数码 美容 SPA 美甲 美发
冠军溜冰场
影院
春满园
• L4层为垂直人流末端层，因L5层不具平面人流动线，以L4层为各店铺作独立引导。因此L4层 的业态规划上，主要强调业态的人流吸引力，以及业态消费客群的特定性；本楼层以餐饮、娱 乐、美丽为主要业态，西侧为星美影院，在东侧为春满园，在中部设置冠军溜冰场； • L4层在中庭上是主题建筑造型天眼，与具有强景观效果的娱乐业态溜冰场的建筑上互相呼应， 从视觉上得到很好的提升。在楼层的景观打造上，也十分受餐饮业态的欢迎，在招商上提高了 可谈判性，减轻了高楼层的招商障碍。特色餐饮主要引进了绿茶、鑫泰、炉鱼等，美丽业态按 面积需求设置，大面积诉求业态（SPA）位于人流动线末端，小面积业态（如美甲）作人流动 线动区布置。
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项目概况
万科广场营建大事记
时间 2006.7.22 2010.12 2011.6.28 2011年底 2012.8 2013.4-9 重要节点 从深圳九州公司取得龙岗中心城“新老西村”旧改项目（即本项目所在地块） 深圳市万科商业管理有限公司成立 《深圳万科商业策略发布暨万科广场推介会》 宣布正式进入商业地产 确定三大商业产品线并公布首个旗舰项目（本项目）拟 于2012年底开业 星美影院、冠军冰场正式签约 机电进场安装 公共装修 试营业，当天即实现12.7万客流量、 716万营业额，试业一个月实现日均人流5 万，日均销售额近300万。 全面开业仪式
2013.12.21
2014.1.24
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1 2 3
项目概况 交通与商圈 商业定位 业态与品牌 建筑设计 经营情况 借鉴意义
万科管理现状调研报告模板
万科管理现状调研报告模板万科管理现状调研报告一、引言随着中国房地产市场的飞速发展，房地产企业的管理体系成为其核心竞争力之一。
作为中国领先的房地产开发商之一，万科公司一直以来以其卓越的管理水平著称。
本报告旨在对万科公司的管理现状进行深入调研，并对其管理体系进行评估和分析。
二、万科的管理体系概述万科公司成立于1984年，以房地产开发为主要业务。
该公司实行集团化经营，拥有全面覆盖整个房地产产业链的子公司，并且具备完善的管理层级。
万科的管理体系主要由总部管理团队、分公司管理团队和项目团队组成。
总部管理团队负责制定公司战略和管理政策，分公司管理团队负责具体实施和落地，项目团队则负责具体项目的规划、开发和销售。
三、调研结果1. 管理层级清晰万科公司的管理层级明确，职责分工明确，各级管理团队之间的协作配合良好。
通过总部与分公司之间的战略协同和项目团队的专业化运作，实现了决策的快速落地。
2. 信息沟通高效万科公司注重信息的共享和沟通，通过各级管理团队之间的定期例会、电子邮件和内部在线平台，实现了信息的快速传递和及时反馈。
此外，该公司还定期举办培训和交流活动，以提高员工的沟通技巧和团队合作能力。
3. 强调创新和不断学习万科公司重视管理创新和员工学习，鼓励员工提出创新理念和解决方案，并为员工提供培训和发展机会。
通过与高校和研究机构的合作，万科不断学习行业最新的管理理念和技术，以保持竞争优势。
4. 注重企业文化建设万科公司注重企业文化的建设，倡导诚信、合作和创新的价值观。
该公司通过举办文化活动、颁发奖励和茶话会等方式，加强员工之间的凝聚力和团队精神，形成了积极向上的企业文化。
四、问题和建议调研中发现，尽管万科公司的管理体系已经取得了较好的成绩，但仍存在一些问题和改进的空间。
主要问题包括管理层级过多，决策反应不够迅速，以及部分项目团队之间的信息共享不够顺畅。
为了进一步完善管理体系，推进管理创新，我们提出以下建议：1. 简化管理层级，增加部分决策权限的下放，以提高决策的灵活性和效率。
万科山河道、康桥玖玺园、恒大云玺北苑调研报告
项目位于华山路与颍河路交会处向西，属国信城改地块，共计139亩分四期开发，总建面约15.93万方，首期建面约3.38万㎡， 规划建设7栋34层96-140㎡高层刚改产品，目前处于对外发声阶段，城市展厅4月15日开放，预计首批七月份推售。
万科山河道
开发商
河南国信乐达房地产有限公司
销售动态
目前团队还未组建，处于前期规划筹备阶段
竞品/恒大云玺北苑/产品
产品四室两厅大平层设计，梯户比2T2户，整体采光充足，三面开窗，南北通透，居住舒适度极佳，三室朝南
恒大云玺北苑
开发商
郑州帝景置业有限公司
投资商
恒大集团
项目地址
Hale Waihona Puke 中原区洛河路北、文化宫路东
占地面积
24.64亩
建筑面积
建筑面积约13.5万㎡
物业形态
4栋高层(32层~37层)
建筑风格
现代
容积率
5.094
绿化率
30.24%
1
3
2
5
总户数
390户
停车位
1433个
内外部配套
1、交通：地铁5号线；公交：103、211、287、291、S115、S139等；交通要道：西三环快速路、 陇海快速路等； 2、教育：伊河路小学、外国中小学、中原区实验小学、郑州六十九中、郑州四十二中、郑州一中、 郑州大学、河南工业大学、中原工学院、郑州财经学校等； 3、商业：地标裕达国贸、万达广场、正道思达生活广场、文化宫路购物广场； 4、医疗：河南协和医院、郑州大学附属郑州中心医院、郑州市中医院、华山医院等； 5、公共配套：绿城广场、碧沙岗公园、东滨河公园
物业类型 商业 商业 商业 高层 高层 高层 洋房 洋房 高层 高层 大门 洋房 小高层 高层 洋房 幼儿园 商业 小高层 小高层
西安万科城调研报告
西安万科城调研报告万科城位于西安城南片区大学城板块，陕师大正对面。
占地280亩，总建筑面积61.68万平米，其中居住用地240.008亩，容积率3.0，商业用地31.15亩，容积率5.11。
项目包括近5万平米商业配套，产品涵盖联排、小高层、高层、公寓、L O F T等“万科全产品线”，除联排外，均采用万科成熟的全面家居解决方案，精装及万科品牌物业，将为西安带来前所未有的居住改变。
万科城项目门口设有公交站台，有5条公交，平均2分钟一班。
公交线路可连接地铁2号线长安南路地铁站及穿越老城商业中心。
规划中的地铁6号线从项目东侧经过，并规划在项目地块旁设“大学城北站”。
目前，万科城主要销售一期第三标段房源，共3栋楼，分别是18、19、21号楼，总高分别为32层和11层，梯户比分别是1梯2户和2梯4户设计，户型面积为83-143平米，精装房。
现阶段预计参考均价高层7500-9500元/㎡，小高层9500元/平米；该房源已经于2011年8月7日开盘，目前可售房源不到20%，目前当前施工进度已经出地面，预计2013年交房。
开发商万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2009年公司完成新开工面积560.9万平方米，竣工面积536.4万平方米。
在全国44个城市有170多个项目，连续两年成为全球最大住宅类开发企业。
项目类型：普通住宅,别墅,高层,小高层,联排别墅户型面积：一居15㎡-45㎡二居65㎡-90㎡三居100㎡-130㎡建筑面积：616800平方米占地面积：186848平方米物业公司：万科物业物业费用：1.5元/平米·月绿化率：36.60%容积率：3.0；公摊22%车位：1:0.5暖气：地辐热采暖供水系统：24小时热水土地年限：70装修：装修标准：精装修卫浴五金：摩恩万科城一期沙盘展示图之社区西入口灯光照明：欧普或同类标准，万科家装方案配套设施：学校：陕西师范大学、西安邮电学院、西北政法大学；银行：建设银行、邮政储蓄；购物：华润万家、盛世商都。
万科物业调研报告
万科物业调研报告万科物业调研报告一、调研背景万科物业作为中国房地产综合服务提供商，一直以来致力于为广大业主提供高效、专业的物业管理服务。
本次调研旨在了解业主对万科物业管理服务的满意度以及其对未来发展的期望。
二、调研方法本次调研采用问卷调查的方式，共发放500份问卷，有效回收400份，回收率为80%。
三、调研结果分析1. 业主对物业管理服务的满意度调研结果显示，超过80%的业主对万科物业管理服务表示满意或非常满意。
业主普遍认为万科物业管理服务专业、高效，并且能够及时响应业主需求。
与上一次调研结果相比，物业管理服务的满意度有所提高，这充分体现了万科物业不断提升服务质量的努力。
2. 业主对物业管理服务的改进建议在调研中，许多业主提出了对物业管理服务的改进建议，主要包括以下几个方面：（1）提高物业管理人员的服务态度和素质，增加服务专业性。
（2）加强物业设施的设备维护和保养，并及时解决设施故障问题。
（3）加强与业主的沟通与交流，定期组织业主大会和业主代表会议。
（4）增加公共区域的清洁频率，改善周边环境。
四、调研结论根据调研结果可得出以下结论：1. 万科物业管理服务在业主心目中的评价较高，大部分业主对其服务表示满意。
2. 业主对物业管理服务的期望主要集中在提高服务质量和效率，以及加强与业主的沟通与交流。
3. 针对业主的建议和期望，万科物业可以进一步加强人员培训，提高服务质量和专业水平；加强设施维护和保养工作，提高物业设施的使用寿命；加强与业主的沟通和交流，及时解决业主的问题和困扰。
五、建议基于以上调研结果，本报告提出以下建议：1. 进一步关注业主的需求，加强服务质量与服务意识，提高物业管理水平。
2. 加强人员培训，提高服务人员的素质和专业知识水平。
3. 加强与业主的沟通与交流，建立起良好的双向沟通机制，及时了解业主需求和意见。
4. 加强设施维护和保养工作，提高物业设施的使用寿命，确保其正常运行。
六、总结本次调研结果显示，万科物业管理服务在业主中的声誉较好，大部分业主对其服务表示满意。
财务报告分析万科(3篇)
第1篇一、引言万科企业股份有限公司（以下简称“万科”或“公司”）是中国领先的房地产开发商之一，自1984年成立以来，凭借其稳健的经营理念、创新的发展模式以及优质的住宅产品，赢得了市场的广泛认可。
本文将通过对万科最近一年财务报告的分析，对其财务状况、盈利能力、偿债能力、运营能力等方面进行深入探讨。
二、财务报表概述万科的财务报表主要包括资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表。
以下是对这些报表的简要概述：1. 资产负债表：反映了公司在某一特定时点的资产、负债和所有者权益状况。
万科的资产负债表显示了其庞大的资产规模和负债水平。
2. 利润表：反映了公司在一定时期内的收入、成本、费用和利润情况。
万科的利润表揭示了其盈利能力。
3. 现金流量表：反映了公司在一定时期内的现金流入和流出情况。
万科的现金流量表展示了其现金流状况。
4. 所有者权益变动表：反映了公司在一定时期内所有者权益的变化情况。
万科的所有者权益变动表揭示了其股东权益的变动原因。
三、财务分析1. 盈利能力分析- 营业收入：万科的营业收入在过去一年保持了稳定增长，主要得益于其房地产项目的持续销售。
- 毛利率：万科的毛利率在过去一年有所下降，这可能与房地产市场的竞争加剧和原材料价格上涨有关。
- 净利率：万科的净利率在过去一年有所上升，这主要得益于其成本控制措施的有效实施。
2. 偿债能力分析- 流动比率：万科的流动比率在过去一年保持稳定，表明其短期偿债能力良好。
- 速动比率：万科的速动比率在过去一年有所下降，这可能与公司加大投资力度有关。
- 资产负债率：万科的资产负债率在过去一年有所上升，这可能与公司加大投资力度和收购新项目有关。
3. 运营能力分析- 存货周转率：万科的存货周转率在过去一年有所下降，这可能与公司加大存货储备以应对市场波动有关。
- 应收账款周转率：万科的应收账款周转率在过去一年保持稳定，表明其应收账款回收能力良好。
- 总资产周转率：万科的总资产周转率在过去一年有所下降，这可能与公司加大投资力度有关。
万科物业调研报告
万科物业调研报告2012年06月目录关于万科1服务模式2品质管控及客户关系管理34重大变革地产与物业关系5万科人才建设6社区经营管理7第2页关于万科BRIEF万科物业作为中国物业管理行业品牌创新的领跑者，多年来始终坚持“服务至诚，精益求精，管理规范，进取创新"的质量方针，运用超前的管理理念和创造性的思维，不断探索物业管理新模式，在推动物业管理行业发展、引领行业进步方面做出了积极贡献。
发展引领行业进步方面做出了积极贡献万科有司●企业名称：万科物业服务有限公司●成立时间：1992年1月●上属机构：万科企业股份有限公司●分支机构：北京、天津、上海、苏州、无锡、沈阳、大连、成都分支机构：北京天津上海苏州无锡沈阳大连成都、武汉、长春、南昌、东莞、珠海、中山、广州、佛山、厦门、杭州、西安、重庆等全国42个大中城市管理面积近5000万平方米●管理面积：近5000万平方米●服务客户：30余万户●项目类型：高层、多层住宅、别墅、写字楼、社区商业、政府公共物业等多种类型万科物业涉及领域万科物业自创建以来历经四个发展阶段。
战略调整——第四阶段（2008—）持续发展——第三阶段（2000-2007）市场化运作稳步成长持续发展规范化进程第二阶段（1993-1999）第一阶段（1990-1992）稳步成长——规范化探索建立初期——渐进型尝试万科物业第一阶段：1990—1992万科物业第二阶段：1993—1999万科物业第三阶段：2000—2007万科物业第三阶段：2000—2007万科物业第四阶段：2008—物业事业本部万科物业组织构架：规划发展部财务及运营管理部各专业委员会业务管理部综各人企品合体设备区域财经品质客户安全设备绿化前介力资源划质管理商业设施管业务务管理营管理专委专家专家专家专家专委管理理督导会组组组组会各地区一线物业公司一线物业公司架构：项目经理第一副经理管理处架构：第副经理（品质主管）第二副经理（训练主管）客工保秩…综合园服主管程主管洁主管序主管……务事主管艺主管秩行财勤服客专员技工保洁员园艺工维序护员……政助理务助理务助理万科物业管控模式变迁：1、2002至2004年，万科物业开始进行区域化管理探索；22006年秉承万科地产区域化运作模式万科物业开始“3+X”2、2006年，秉承万科地产区域化运作模式，万科物业开始3+X区域管理模式；形成深圳、上海、北京三大区域，武汉、成都两个城市公司管理模式；3、2008年7月，万科地产与万科物业完成行政隶属关系的分离（建管分离）；4、2009年1月18日，集团进行物业系统组织变革，万科物业调整”3+X“区域管理模式，取消三大区域物业部和集团物业管理部设置，设立由物业事业本部及一线物业公司组成的物业事业部, 成为集团独立事业单元。
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万科物业的重大变革
万科系统部分高管人士看万科的这一变革： 1、许国鸿的变革更多的是想的万科更长远的未来，随着集团规模的扩大，物业终 究不能全靠地产也靠不住，想法应该是不错的； 2、许国鸿大力度扭亏，针对以前靠地产补贴的万科物业要在3年内扭亏，在没有万 科地产补贴的情况下，立竿见影的办法就是减人和节能降耗，这必然影响业主的直 观感受，业主满意度直线下降便毫不意外； 3、业主满意度直线下降很快就反应到万科地产的销售上，用1.4亿元利润来换取万 科业主10多个点的满意度下降，这是与万科集团价值链相悖的事情，因为万科集团 的决策层很清晰的知道集团再花2个1.4亿也买不回业主的10多个点的满意度； 4、物业是地产品牌的一个支撑，是地产品牌不可或缺的一部分，因为物业好，所 以品牌好，所以销售好，物业的价值需要从地产的收益中得到有效回馈和体现，建 管分离后，这种回馈链条就断裂了，物业享受不到这种利益回馈，断掉以后，物业 人的成就感没有了，收益、地位低下，自然留不住优秀的人才； 5、许国鸿发起的万科物业变革，其本身不是不好，只是没有把握好时机与火候， 没有弄清楚万科集团的价值链传递的规律，故其未能成功在所难免，其转岗也就成 了必然。
2、项目清洁开荒：针对拟入伙项目，万科地产均会由万科客户服务部 或工程管理部负责组织项目清洁开荒，最终以符合交付业主的标准交付 给物业，再由物业交付给业主；
3、社区文化活动：万科地产万科会均会支持和配合万科物业搞活与业 主的联谊和各种具有万科特色社区文化节等，共同提高业主满意度。Biblioteka 人才 建设BRIEF
万科物业涉及领域
万科物业发展历程
万科物业自创建以来历经四个发展阶段。
第四阶段 （2008—） 战略调整——
第三阶段 （2000-2007）
持续发展—— 第二阶段 （1993-1999） 规范化进程
市场化运作
第一阶段 （1990-1992） 建立初期—— 渐进型尝试
稳步成长—— 规范化探索
万科物业发展历程
1、各地区一线物业公司的部门经理、物业服务中心经理等正职由物业 事业本部发文任命，集团物业事业本部对各地一线公司的部门正职的 任免一方面会做调查，更多还是听取各地区一线物业公司的意见； 2、各地区一线物业公司的部门副职及以下职位由各地区一线物业公司 发文任命；
3、集团物业事业本部任命的部门正职任然必须按照各地一线物业公司
业单元；
变革举措之三：确定集团物业事业部下属所有一线物业公司3年内扭 亏的目标并制定详细的执行计划。
万科物业的重大变革
变革所产生的主要结果有： 结果之一：万科物业在实现建管分离，脱离与地产的行政隶属关系之 后，自我生存能力得到了一定的提升，如：搞活副营业务增强了物业
的造血功能；
结果之二：截至2009年底，在两年多的时间内，集团物业事业部下属 各地一线物业公司基本实现了扭亏，并初见经济效益1.4亿元利润； 结果之三：2009年度万科业主满意度调查中发现业主满意度较之变革 以前下降了10多个点； 结果之四：实施改革两年间万科物业系统的中高层管理人员流失十分 严重，对万科物业骨干管理团队的稳定性产生了较大的负面影响。
贴心服务，始终如一
万科物业采用“精益流程”方法和工具，总结和提炼 出具有万科物业特色的《DS安全管理模式》，通过全面 、系统识别危险源，将小区的“物防—技防—人防” 手 段科学结合，为业主的居家生活编织一张无形但可靠的安 全防范网络 。
CI识别、VI 视觉识别、 MI理念、BI 系统
物业服务报告 制度
地产与物 业
BRIEF
万科地产与物业关系
万科地产与万科物业在万科集团物业系统重大变革前后其关系发生了明显变化， 主要分三个阶段： 第一阶段：变革前，万科物业从行政关系上讲隶属于万科地产，此阶段可谓 “父子关系”，俗话说“肉烂了烂在锅里”，万科物业主要依靠万科地产进行 各种形式的补贴，来维持其高水平的物业服务品质； 第二阶段：变革期，万科物业从与万科地产的行政隶属关系中分离出来即实现 了“建管分离”，“父子”一夜之间变成了兄弟，俗话说得好“亲兄弟要明算 账”，自此万科地产除了过渡期的“品牌支持费”几乎不再对物业进行经济补
管理模式，取消三大区域物业部和集团物业管理部设置， 设立由物业事业
本部及一线物业公司组成的物业事业部, 成为集团独立事业单元。
万科物业财务管控模式：
1、各地区一线物业公司需签订的招投标合同金额在50万以下的由各地区
一线物业公司按照集团工作指引进行，合同金额超过50万的报物业事业
本部审批； 2、日常财务管理权下放在各地一线物业公司；
贴，物业的服务水平随着其扭亏为盈明显下降，兄弟之间的不协调开始凸显；
第三阶段：变革后，万科地产和万科物业“兄弟关系”依旧，但经历了不成功 的变革阵痛后，“兄弟”之间深切认识到“唇亡齿寒”的道理，万科地产开始 通过不同的变通方式帮助万科物业提升其物业服务品质和业主满意度，万科从 新的高度开始了集团价值链的有效传递。
以人为本，激发潜能
人才是万科的资本，万科物业相信：先有满意的员工，后 有满意的客户。为有效支撑物业服务品质，兼顾员工成长与发展， 万科物业在员工培训、考核与激励及人才梯队建设方面不遗余力， 打造了一支成熟、专业的高素质职业团队。
3、万科集团对各地一线物业公司第一负责人的监控主要方式：每年要求
总经理强制休假1个月进行在职审计以及总经理轮换时的离任审计等，对 各地区物业公司第一负责人的廉洁自律进行审计监察；
4、各地区一线物业公司与各地区地产签订的各类服务合同只需按照集团
工作指引自行协商签订，不需报集团物业事业本部审批。
万科物业人事管控模式：
的要求执行工作指令，其考核主要以各地区一线物业公司考核为准。
万科物业其他职能管控模式：
1、制定统一的工作指引、建立统一工作标准； 2、对各地一线物业公司的相关人员进行专业培训和指导；
3、对各地一线物业公司对集团工作指引及工作标准执行和落实情况进行督
察； 4、结合集团统一发展规划，规划和拟定集团物业事业部的中长期目标及愿 景； 5、整合集团物业事业部全局资源创新研发新的服务产品； 6、组织全集团内包括但不限于客户满意度在内的半年及年终考评。
服务 模式
BRIEF
服务模式
共管式
服务主体从背后推 至前台
酒店式
酒店服务与商 住物业服务相 结合
专业化、智能 化发挥、零干 扰
无人化
个性化、邻 里守望、金 钥匙、五步 一法
五步一法：认识客户—了解客户—帮助客户—理解客户，进 而“感动客户”和“成就客户
品质管控及客 户关系管理
BRIEF
万科物业第一阶段：1990—1992
万科物业发展历程
万科物业第二阶段：1993—1999
万科物业发展历程
万科物业第三阶段：2000—2007
万科物业发展历程
万科物业第三阶段：2000—2007
万科物业发展历程
万科物业第四阶段：2008—
万科物业组织架构
万科物业组织架构
万科物业组织构架： 物业事业本部
万科物业组织架构
一线物业公司架构：
万科物业组织架构
管理处架构：
第一副经理
（品质主管）
项目经理
第二副经理
（训练主管）
客 服 主 管
工 程 主 管
保 洁 主 管
园 艺 主 管
秩 序 主 管
综 合 事 务 主 管
……
客 服 专 员
技 工
保 洁 员
园 艺 工
秩 序 维 护 员
行 政 助 理
财 务 助 理
规划发展部
业务管理部
财务及运营管理部
各专业委员会
人 力 资 源
企 划
品 质 管 理
综 合 体 商 业 管 理
设 备 设 施 管 理
各 区 域 业 务 督 导
财 务 管 理
经 营 管 理
前 介 专 委 会
品 质 专 委 会
客 户 专 家 组
安 全 专 家 组
设 备 专 家 组
绿 化 专 家 组
各地区一线物业公司
万科地产与物业关系
变革后，万科地产还通过以下形式或途径对万科物业予以支持： 1、工程整改、业主索赔处理：已入伙项目，无论是清水还是精装修， 针对工程遗留问题，万科地产均在每一个物业服务中心设有独立的“万 科地产保修中心”，具体负责项目工程质量的整改、成品保护和对业主 的赔付谈判和处理，让万科物业全身心投入到物业管理的专业工作中去， 全力提升业主满意度；
企业名称：万科物业服务有限公司 成立时间：1992年1月 上属机构：万科企业股份有限公司 分支机构：北京、天津、上海、苏州、无锡、沈阳、大连、成都 、武汉、长春、南昌、东莞、珠海、中山、广州、佛山、厦门、 杭州、西安、重庆等全国42个大中城市 管理面积：近5000万平方米 服务客户：30余万户 项目类型：高层、多层住宅、别墅、写字楼、社区商业、政府公 共物业等多种类型
勤 务 助 理
……
万科物业管控模式变迁：
1、2002至2004年，万科物业开始进行区域化管理探索； 2、2006年，秉承万科地产区域化运作模式，万科物业开始“3+X”区域管理 模式；形成深圳、上海、北京三大区域，武汉、成都两个城市公司管理模式； 3、2008年7月，万科地产与万科物业完成行政隶属关系的分离（建管分离）； 4、2009年1月18日，集团进行物业系统组织变革，万科物业调整”3+X“区域
质量体 系
规范运作 品质保障 投诉制度 第三方满意 调查制度
IT服务平台
运用集团开发的专业软件进行客户报事处理、业务监控、费用收取分析、 帐务处理、资金监控、费用报销、预算管理、人员录用、考核、培训、工 资计算等一系列日常工作，从而大大提高了运营工作效率。
通过持续优化公司的业务流程，整合运营管理平台、财务系统、人事系统、资金 系统、预算管理系统，知识管理系统，深化运用物业管控系统，打通各业务系统的 数据流，消灭信息孤岛，将先进的管理思想，管理理念融合信息平台，充分利用IT系 统驱动标准化和规模优势，从而最终给公司带来了商业价值。