【培训课件】战略管理讲义.pptx
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２.战略实施阶段
（1）实施市场营销策略，要进行销售预测、掌握竞 争对手的动态、获取顾客的需求，建立完善的营销 体系。
（2）实施质量控制策略要制订质量控制策略、建立 质量控制流程和质量追溯体系。
（3）实施成本控制策略要了解成本形成的动态过程、 掌握成本的实际情况、分析成本的构成和成本变化 的原因。
2.企业战略的特点
(1)战略的全局性。 (2)战略的环境性。 (3)战略的竞争性。 (4)战略的复杂性。 (5)战略的层次性。 (6)战略的思考性。
3.企业战略的作用
(1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目 标
(2)有利于企业明确在市场竞争中的地位 (3)有利于提高企业的获利能力和经济效益 (4)有利于企业全面推行现代化管理
4.企业战略的分类
(1)按照战略的目的性，可把企业经营战略 划分为成长战略和竞争战略。
(2)按照战略的领域，可以把企业的经营战 略划分为产品战略、市场战略和投资战略。
(3)按照战略对市场环境变化的适应程度， 可以把企业经营战略划分为进攻战略、防 守战略和撤退战略。
(4)按照战略的层次性，可把企业经营战略 划分为企业总体战略、企业竞争战略和企 业职能战略。
第4章 企业战略管理
学习目标： 1.掌握企业战略和企业战略管理的概念。 2.理解战略管理的过程和战略管理分析的内容。 3.理解SWOT分析法和投资组合分析法。 4.了解价值链在企业中的应用。 5.掌握竞争战略的类型。
第一节 企业战略概述
一、企业战略与企业战略管理 1. 企业战略 企业战略就是企业为了求得长远的发展，在对 企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基 础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一 定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导 思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略 策略等。
《战略管理培训讲义》课件
阿里巴巴的战略发展历程
阿里巴巴概况
阿里巴巴是中国最大的电子商务平台之一，成立于1999年，总部位于中国杭州。
阿里巴巴战略发展历程
阿里巴巴经历了从B2B业务起步，到C2C平台淘宝网的崛起，再到天猫、支付宝等多元化业务的拓展。每个阶段都有 不同的战略重点和发展目标。
阿里巴巴战略发展的启示
阿里巴巴的战略发展历程表明，企业需要不断创新和适应变化的市场环境。同时，阿里巴巴的成功也表 明，拥有清晰的战略规划和执行力是企业在市场竞争中取得优势的关键。
集中化战略
总结词
关注细分市场的竞争状况和趋势
总结词
强调客户关系管理和服务水平提升
详细描述
集中化战略要求企业关注细分市场的竞争 状况和趋势，了解竞争对手的优劣势，从 而制定出更具针对性的竞争策略。
详细描述
集中化战略要求企业加强客户关系管理， 提高服务水平，建立良好的客户关系，以 增加客户黏性和忠诚度。
差异化战略
总结词
关注品牌建设和管理
详细描述
差异化战略要求企业关注品牌建设和管理，即通过品牌形象的塑造和 传播，提高消费者对产品或服务的认知度和忠诚度。
总结词
强调市场调研和消费者需求分析
详细描述
差异化战略要求企业进行市场调研和消费者需求分析，即了解消费者 的需求和偏好，从而制定出更符合市场需求的产品或服务策略。
战略管理的目的
战略管理的目的是制定和实施企业战略，以实现企业的长期生存和发展。
战略管理的特点
战略管理具有全局性、长远性、竞争性、层次性和稳定性等特点。
战略管理的重要性
战略管理有助于企业明确 自身的使命和目标，明确 自身的优势、劣势、机会 和威胁，从而制定出符合 自身实际情况的战略。
战略管理培训讲义(PPT 125页)
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
2020/11/1
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使命、愿景和战略的区别
使命
公司为什么存在？
• 为企业内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
2020/11/1
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预测竞争对手的能力
企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：
应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打 谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争 对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；
差距与 不足
其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段， 企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时 进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战 略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折， 便是一例
•一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
战略管理培训教材(PPT49页).pptx
– 接下来，四川航空推出了只要购买五折票价以上的机票， 就送免费市区接送的活动!基本上整个资源整合的商业模 式已经形成了。
– 继续分析：
• 对乘客而言，不仅省下了150元的车费，也省下了解决机场到市 区之间的交通问题，划算!
• 对风行汽车而言，虽然以低价出售车子，不过该公司却多出了 150名业务员帮他卖车子，以及省下了一笔广告预算，换得一个 稳定的广告通路，划算!
• 哈佛商学院:培养世界上有影响力的领导人。
14
使命陈述构成要素
顾客：
谁是组织的顾客？
市场：
组织在那些地区开展竞争？
对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳做出承诺了吗？
哲学：
组织的基本信念和道德准则是什么？
对公共形象的关注：
组织怎样响应公众对社会和环境的关注？
产品和服务：
组织的产品ห้องสมุดไป่ตู้服务是什么？
– 每一部车可以载7名乘客，以每天3趟计算，150辆车， 带来的广告受众人数是：7*6*365*150，超过200万 的受众群体，并且宣传效果也非同一般。
5
9.1.1 什么是战略管理
• 商业模式
– 司机哪里找? 有部分很想要当出租车司机，但从事这 行要先缴一笔和轿车差不多费用的保证金，而且他 们只有车子的使用权，不具有所有权。四川航空征 召这些人，以一台休旅车17.8万的价钱出售给司机， 告诉他们只要每载一个乘客，就会付25块人民币!
4
9.1.1 什么是战略管理
• 商业模式
– 原价一台14.8万的休旅车，四川航空要求以9万元的 价格购买150台，提供风行汽车的条件是：
– 四川航空令司机于载客的途中提供乘客关于这台车 子的详细介绍，简单的说，就是司机在车上帮车商 做广告，销售汽车。
– 继续分析：
• 对乘客而言，不仅省下了150元的车费，也省下了解决机场到市 区之间的交通问题，划算!
• 对风行汽车而言，虽然以低价出售车子，不过该公司却多出了 150名业务员帮他卖车子，以及省下了一笔广告预算，换得一个 稳定的广告通路，划算!
• 哈佛商学院:培养世界上有影响力的领导人。
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使命陈述构成要素
顾客：
谁是组织的顾客？
市场：
组织在那些地区开展竞争？
对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳做出承诺了吗？
哲学：
组织的基本信念和道德准则是什么？
对公共形象的关注：
组织怎样响应公众对社会和环境的关注？
产品和服务：
组织的产品ห้องสมุดไป่ตู้服务是什么？
– 每一部车可以载7名乘客，以每天3趟计算，150辆车， 带来的广告受众人数是：7*6*365*150，超过200万 的受众群体，并且宣传效果也非同一般。
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9.1.1 什么是战略管理
• 商业模式
– 司机哪里找? 有部分很想要当出租车司机，但从事这 行要先缴一笔和轿车差不多费用的保证金，而且他 们只有车子的使用权，不具有所有权。四川航空征 召这些人，以一台休旅车17.8万的价钱出售给司机， 告诉他们只要每载一个乘客，就会付25块人民币!
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9.1.1 什么是战略管理
• 商业模式
– 原价一台14.8万的休旅车，四川航空要求以9万元的 价格购买150台，提供风行汽车的条件是：
– 四川航空令司机于载客的途中提供乘客关于这台车 子的详细介绍，简单的说，就是司机在车上帮车商 做广告，销售汽车。
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
《战略管理讲义》课件
织战略的影响。
技术环境
评估科技创新、技术发 展趋势以及竞争对手的
技术水平。
SWOT分析
优势
识别组织内部的优势，如资源 、能力、品牌等。
劣势
识别组织内部的劣势，如管理 问题、缺乏竞争力等。
机会
分析外部环境中的机会，如市 场增长、政策支持等。
威胁
识别外部环境中的威胁，如竞 争对手、经济衰退等。
五力模型
总结词
谷歌凭借强大的技术实力和创新能力，在多 个领域跟随市场领导者并取得成功。
详细描述
谷歌在搜索引擎、广告、云计算等领域均处 于领先地位。此外，在人工智能、无人驾驶 等领域，谷歌也积极布局并取得显著进展。 尽管采取跟随战略，但谷歌凭借强大的技术 实力和创新力，成功赶超并引领市场发展。
THANKS 感谢观看
战略管理的目的
确保企业长期稳定发展，实现企业使命、愿景和价值观。
Байду номын сангаас战略管理的特点
全局性、长远性、竞争性、稳定性、风险性。
战略管理的重要性
01
02
03
04
明确企业发展方向
通过战略管理，企业可以明确 自身的发展方向和目标，避免
盲目发展。
提高企业竞争力
有效的战略管理可以帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
制定战略目标
01
02
03
短期目标
具体、可衡量、可实现， 通常为1-3年。
中期目标
承上启下，衔接短期和长 期目标，通常为3-5年。
长期目标
引领组织发展方向，具有 宏观性和前瞻性，通常为 5年以上。
战略选择：总体战略与业务战略
总体战略
决定组织整体的发展方向、资源分配 和核心能力建设，如成本领先战略、 差异化战略、集中化战略等。
技术环境
评估科技创新、技术发 展趋势以及竞争对手的
技术水平。
SWOT分析
优势
识别组织内部的优势，如资源 、能力、品牌等。
劣势
识别组织内部的劣势，如管理 问题、缺乏竞争力等。
机会
分析外部环境中的机会，如市 场增长、政策支持等。
威胁
识别外部环境中的威胁，如竞 争对手、经济衰退等。
五力模型
总结词
谷歌凭借强大的技术实力和创新能力，在多 个领域跟随市场领导者并取得成功。
详细描述
谷歌在搜索引擎、广告、云计算等领域均处 于领先地位。此外，在人工智能、无人驾驶 等领域，谷歌也积极布局并取得显著进展。 尽管采取跟随战略，但谷歌凭借强大的技术 实力和创新力，成功赶超并引领市场发展。
THANKS 感谢观看
战略管理的目的
确保企业长期稳定发展，实现企业使命、愿景和价值观。
Байду номын сангаас战略管理的特点
全局性、长远性、竞争性、稳定性、风险性。
战略管理的重要性
01
02
03
04
明确企业发展方向
通过战略管理，企业可以明确 自身的发展方向和目标，避免
盲目发展。
提高企业竞争力
有效的战略管理可以帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
制定战略目标
01
02
03
短期目标
具体、可衡量、可实现， 通常为1-3年。
中期目标
承上启下，衔接短期和长 期目标，通常为3-5年。
长期目标
引领组织发展方向，具有 宏观性和前瞻性，通常为 5年以上。
战略选择：总体战略与业务战略
总体战略
决定组织整体的发展方向、资源分配 和核心能力建设，如成本领先战略、 差异化战略、集中化战略等。
《讲义战略管理》课件
分析企业的核心能力、竞争优势和劣势。
企业文化分析
了解企业的价值观、愿景和使命，以及组织结构和流 程。
SWOT分析
优势（Strengths）
识别企业的核心竞争力，如品牌、技术、渠道等。
劣势（Weaknesses）
分析企业在竞争中的不足，如管理、财务、人才等。
机会（Opportunities）
寻找市场和行业中的潜在机会，如新市场、新产品等。
促进员工对战略的认同。
05
企业战略控制与评价
战略控制的重要性
确保企业战略目标的实现
通过有效的战略控制，企业能够确保 各项战略举措得到有效执行，从而达 成预定的战略目标。
提升企业竞争力
有效的战略控制能够帮助企业优化资 源配置，提高运营效率，从而提升企 业的整体竞争力。
及时调整战略方向
在战略实施过程中，企业需要不断监 控内外部环境的变化，通过战略控制 及时调整战略方向，以适应市场变化 和应对竞争挑战。
制定过程
制定合作战略需要分析企业内外部环境，明确合作的目标、范围和方 式，并选择合适的合作伙伴，建立长期稳定的合作关系。
04
企业战略实施
战略实施的重要性
实现企业愿景
有效的战略实施能够帮助企业实现其设定的愿 景和目标。
提升竞争优势
通过实施战略，企业可以获得并保持竞争优势 ，从而在市场中脱颖而出。
优化资源配置
内部阻力
面对组织内部阻力，如员工抵制 、部门利益冲突等，需通过有效
的沟通和激励措施来克服。
外部环境变化
应对外部环境变化，如市场波动 、政策调整等，需保持敏锐的市
场洞察力，及时调整战略。
资源限制
在资源有限的情况下，需合理分 配资源，确保关键战略的有效实
企业文化分析
了解企业的价值观、愿景和使命，以及组织结构和流 程。
SWOT分析
优势（Strengths）
识别企业的核心竞争力，如品牌、技术、渠道等。
劣势（Weaknesses）
分析企业在竞争中的不足，如管理、财务、人才等。
机会（Opportunities）
寻找市场和行业中的潜在机会，如新市场、新产品等。
促进员工对战略的认同。
05
企业战略控制与评价
战略控制的重要性
确保企业战略目标的实现
通过有效的战略控制，企业能够确保 各项战略举措得到有效执行，从而达 成预定的战略目标。
提升企业竞争力
有效的战略控制能够帮助企业优化资 源配置，提高运营效率，从而提升企 业的整体竞争力。
及时调整战略方向
在战略实施过程中，企业需要不断监 控内外部环境的变化，通过战略控制 及时调整战略方向，以适应市场变化 和应对竞争挑战。
制定过程
制定合作战略需要分析企业内外部环境，明确合作的目标、范围和方 式，并选择合适的合作伙伴，建立长期稳定的合作关系。
04
企业战略实施
战略实施的重要性
实现企业愿景
有效的战略实施能够帮助企业实现其设定的愿 景和目标。
提升竞争优势
通过实施战略，企业可以获得并保持竞争优势 ，从而在市场中脱颖而出。
优化资源配置
内部阻力
面对组织内部阻力，如员工抵制 、部门利益冲突等，需通过有效
的沟通和激励措施来克服。
外部环境变化
应对外部环境变化，如市场波动 、政策调整等，需保持敏锐的市
场洞察力，及时调整战略。
资源限制
在资源有限的情况下，需合理分 配资源，确保关键战略的有效实
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获得有吸引力和持久的市场附 加值
提高公司收入的多元化程度
在经济萧条期间稳定公司的收 益
战略目标
提高公司的市场份额
拥有比竟争更短的从设计到市 场的周期
公司产品的质量比竞争对手更 高
和关键的竞争对手相比，公司 的总成本更低
产品线比竞争对手的更宽或者 更有吸引力
在顾客心目中拥有比竞争对手 更强大的形象
目标体系的类型
两种业绩标准：财务业绩与战略业绩 两种目标体系：财务目标体系和战略目
标体系
代表性的财务目标和战略目标
财务目标
收入增长 收益增长 提高股东的红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率
获得有吸引力的经济附加价值 方面的业绩
强大的证券和信用评价 提高现金流 股票价格上升
卓越的顾客服务
地理覆盖面比竞争对手更广
被公众认为是技术和产品革新 方面的领导者
顾客满意水平比竞争对手更高
战略目标体系和财务目标体系：谁先谁后
战略目标体系应该以竞争对手为焦点，他们的目 的常常是打败一家被认为是行业中在某一个领域 做得最好的竞争对手
即便是一家公司对战略目标和财务目标都赋予很 高的优先性，但是当出现那种必须在这两者之间 进行权衡的情况时，该怎么办呢？如果一家公司 正处于必须偿清其债务的压力之下，那么它是不 是应该枪毙或者推迟投资，放弃采取那些很可能 加强公司未来业务和竞争地位的行动？如果一家 公司正处于提高短期利润的压力之下，那么，它 是不是应该砍掉那种在几年内有助于公司获得相 对竞争对手的竞争优势的研究与开发项目？
2、建立目标体系
将公司的战略展望和业务使命转换成明确 具体的业绩目标，从而使得公司的进展有 一个可以测度的标准。
目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺
公司的目标体系使公司的管理者做出承诺： 在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。
如果组织的长期发展方向和业务使命没有 转化为具体的业绩目标，公司的管理者没 有逐步达到这些目标的压力，那么公司的 战略展望和使命宣言最后只能是一些美丽 的词句，是橱窗里展示的漂亮衣物，是一 场没有实现的成就之梦。无数公司和管理 者的经历告诉我们这样一个经验：如果一 家公司的管理者为每一个关键的结果领域 都建立目标体系，直接以达到这些设定的 业绩及结果为目标采取适当的行动，领导 公司奋力前进，那么这样的公司就可以比 其他公司取得更好的业绩。
公司必须将各部门、管理人员、职员作出的决策 和采取的行动塑造成一种协调的、涉及全公司范 围的策略规划
强有力地执行一个精雕细琢和缜密的战略， 不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是 公司管理卓越性的检验标准
制定战略、实施战略、执行战略是核心的 管理职能
战略管理的五项任务
任务1 制定战 略展望 和业务 使命
我们要做的业务是什么？ 什么样的顾客？什么样的需求？ 我们应具备什么样的能力？
战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—— 公司前进的方向，公司意欲占领的业务位 置，公司计划发展的能力
麦当劳公司
占领全球的食品服务业。在全球范围内 处于统治地位以及在建立客户满意度标准 的同时，通过执行我们的“服务便利，增 加价值，履行承诺”战略，提高我们的市 场占有率和盈利率
里茨·卡尔顿饭店
在卡尔顿饭店为我们的客人提供真正的照料和 舒适是我们最高的使命
我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人 服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一个温 暖、轻松且高雅的环境
卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，满足 我们每个客人的哪怕是没有表达的愿望和需要
隆·约翰·西尔夫斯公司
成为美国最好的快速服务饭店连锁公司。我们 将为每一个客人在每一次光临之时快速、友好地 提供美味、健康述的 压力变得尤其明显
公司的财务地位步履维艰时；
公司对那些从战略的角度来看有利的行动所做出 的自愿承诺在今后的几年内可能在相当的程度上 偏离公司的基本思想；
奥狄斯电梯公司
我们的业务使命是：以比世界上任何一 家同类都要高的可信度，为任何一家客户 提供一种将人和物上下左右短程移动的工 具
微软公司
这样一战略展望左右我们的一言一行： 每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使 用着伟大的软件做一种强大的工具
英特尔公司
英特尔公司为计算机行业提供芯片、主 板、系统和软件。英特尔的产品一向被看 作为“建筑街区”，被用来为个人电脑用 户建立高级的计算机系统。英特尔的业务 使命就是要成为全球新计算机行业最重要 的供应商
任务2
设置 目标 体系
任务3
制定战略 完成目标
任务4 执行和 实施制 定的 战略
任务5
业绩评估， 监测新的 发展态势， 实施矫正 型调整措
施
在必 要时进
行修 改
在必 要时进 行修
改
在必 要时进 行变革 /改善
图1：战略管理的五项任务
在必 要时进 行变革 /改善
在必 要时循环 到任务1，
2，3，4
1、战略展望和业务使命
公司的目标体系要想成为组织业绩和前进进度的测量标准， 它就必须以一种可以计算或者说是以一种可以测量的方式 表达出来，同时他还必须有一个完成的最后期限。它必须 清晰地将下面的内容表述出来：在什么时候、在多大程度 上完成什么样的业绩。这就意味着要避免一般性，如： “取得最大化的利润”、“降低成本”、“提高效率”、 “提高销售额”，这种表述既没有说明需要完成的程度， 也没有说明需要完成的时间。正如惠普的合伙创始人比 尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不 了的……那些能够被测量的东西才能被完成。”以可测量 的方式清晰地将公司的目标体系表述出来，然后让公司管 理者担负起在具体的时间内完成所承担的任务的责任，这 样做有两个作用：“对于公司要获得的东西，取消毫无目 标的行动和出现的混乱，代之以目的明确的战略决策；为 判断组织的业绩和进度提供一系列的“标杆标准”。
战略管理
基本知识
康占平
一、基本概念
公司战略：公司管理层所制定的“策略规 划”。包括管理者在经营一家公司时所采 用所有竞争行动和业务措施
制定战略的意图：
建立公司在市场中的位置 同对手竞争 满足顾客的需求 获得卓越的业绩
制定战略的基本要求：
公司必须预先积极地规划出公司业务的未来经营 之道
提高公司收入的多元化程度
在经济萧条期间稳定公司的收 益
战略目标
提高公司的市场份额
拥有比竟争更短的从设计到市 场的周期
公司产品的质量比竞争对手更 高
和关键的竞争对手相比，公司 的总成本更低
产品线比竞争对手的更宽或者 更有吸引力
在顾客心目中拥有比竞争对手 更强大的形象
目标体系的类型
两种业绩标准：财务业绩与战略业绩 两种目标体系：财务目标体系和战略目
标体系
代表性的财务目标和战略目标
财务目标
收入增长 收益增长 提高股东的红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率
获得有吸引力的经济附加价值 方面的业绩
强大的证券和信用评价 提高现金流 股票价格上升
卓越的顾客服务
地理覆盖面比竞争对手更广
被公众认为是技术和产品革新 方面的领导者
顾客满意水平比竞争对手更高
战略目标体系和财务目标体系：谁先谁后
战略目标体系应该以竞争对手为焦点，他们的目 的常常是打败一家被认为是行业中在某一个领域 做得最好的竞争对手
即便是一家公司对战略目标和财务目标都赋予很 高的优先性，但是当出现那种必须在这两者之间 进行权衡的情况时，该怎么办呢？如果一家公司 正处于必须偿清其债务的压力之下，那么它是不 是应该枪毙或者推迟投资，放弃采取那些很可能 加强公司未来业务和竞争地位的行动？如果一家 公司正处于提高短期利润的压力之下，那么，它 是不是应该砍掉那种在几年内有助于公司获得相 对竞争对手的竞争优势的研究与开发项目？
2、建立目标体系
将公司的战略展望和业务使命转换成明确 具体的业绩目标，从而使得公司的进展有 一个可以测度的标准。
目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺
公司的目标体系使公司的管理者做出承诺： 在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。
如果组织的长期发展方向和业务使命没有 转化为具体的业绩目标，公司的管理者没 有逐步达到这些目标的压力，那么公司的 战略展望和使命宣言最后只能是一些美丽 的词句，是橱窗里展示的漂亮衣物，是一 场没有实现的成就之梦。无数公司和管理 者的经历告诉我们这样一个经验：如果一 家公司的管理者为每一个关键的结果领域 都建立目标体系，直接以达到这些设定的 业绩及结果为目标采取适当的行动，领导 公司奋力前进，那么这样的公司就可以比 其他公司取得更好的业绩。
公司必须将各部门、管理人员、职员作出的决策 和采取的行动塑造成一种协调的、涉及全公司范 围的策略规划
强有力地执行一个精雕细琢和缜密的战略， 不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是 公司管理卓越性的检验标准
制定战略、实施战略、执行战略是核心的 管理职能
战略管理的五项任务
任务1 制定战 略展望 和业务 使命
我们要做的业务是什么？ 什么样的顾客？什么样的需求？ 我们应具备什么样的能力？
战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—— 公司前进的方向，公司意欲占领的业务位 置，公司计划发展的能力
麦当劳公司
占领全球的食品服务业。在全球范围内 处于统治地位以及在建立客户满意度标准 的同时，通过执行我们的“服务便利，增 加价值，履行承诺”战略，提高我们的市 场占有率和盈利率
里茨·卡尔顿饭店
在卡尔顿饭店为我们的客人提供真正的照料和 舒适是我们最高的使命
我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人 服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一个温 暖、轻松且高雅的环境
卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，满足 我们每个客人的哪怕是没有表达的愿望和需要
隆·约翰·西尔夫斯公司
成为美国最好的快速服务饭店连锁公司。我们 将为每一个客人在每一次光临之时快速、友好地 提供美味、健康述的 压力变得尤其明显
公司的财务地位步履维艰时；
公司对那些从战略的角度来看有利的行动所做出 的自愿承诺在今后的几年内可能在相当的程度上 偏离公司的基本思想；
奥狄斯电梯公司
我们的业务使命是：以比世界上任何一 家同类都要高的可信度，为任何一家客户 提供一种将人和物上下左右短程移动的工 具
微软公司
这样一战略展望左右我们的一言一行： 每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使 用着伟大的软件做一种强大的工具
英特尔公司
英特尔公司为计算机行业提供芯片、主 板、系统和软件。英特尔的产品一向被看 作为“建筑街区”，被用来为个人电脑用 户建立高级的计算机系统。英特尔的业务 使命就是要成为全球新计算机行业最重要 的供应商
任务2
设置 目标 体系
任务3
制定战略 完成目标
任务4 执行和 实施制 定的 战略
任务5
业绩评估， 监测新的 发展态势， 实施矫正 型调整措
施
在必 要时进
行修 改
在必 要时进 行修
改
在必 要时进 行变革 /改善
图1：战略管理的五项任务
在必 要时进 行变革 /改善
在必 要时循环 到任务1，
2，3，4
1、战略展望和业务使命
公司的目标体系要想成为组织业绩和前进进度的测量标准， 它就必须以一种可以计算或者说是以一种可以测量的方式 表达出来，同时他还必须有一个完成的最后期限。它必须 清晰地将下面的内容表述出来：在什么时候、在多大程度 上完成什么样的业绩。这就意味着要避免一般性，如： “取得最大化的利润”、“降低成本”、“提高效率”、 “提高销售额”，这种表述既没有说明需要完成的程度， 也没有说明需要完成的时间。正如惠普的合伙创始人比 尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不 了的……那些能够被测量的东西才能被完成。”以可测量 的方式清晰地将公司的目标体系表述出来，然后让公司管 理者担负起在具体的时间内完成所承担的任务的责任，这 样做有两个作用：“对于公司要获得的东西，取消毫无目 标的行动和出现的混乱，代之以目的明确的战略决策；为 判断组织的业绩和进度提供一系列的“标杆标准”。
战略管理
基本知识
康占平
一、基本概念
公司战略：公司管理层所制定的“策略规 划”。包括管理者在经营一家公司时所采 用所有竞争行动和业务措施
制定战略的意图：
建立公司在市场中的位置 同对手竞争 满足顾客的需求 获得卓越的业绩
制定战略的基本要求：
公司必须预先积极地规划出公司业务的未来经营 之道