房地产开发项目全过程目标成本管理
房地产开发项目全过程成本精细化管理
房地产开发项目全过程成本精细化管理房地产开发项目全过程的成本精细化管理是指通过对项目从规划、设计、施工到交付的各个环节进行精细化管理，以确保项目的成本控制在可控范围内，提高项目的经济效益。
下面将从项目预算编制、成本控制和成本管理三个方面详细介绍房地产开发项目全过程成本精细化管理。
首先，项目预算编制是房地产开发项目成本精细化管理的第一步。
在项目的早期阶段，需要制定项目的详细预算，将项目的各项费用明确化、量化化，包括土地费、设计费、施工费、工程监理费、市政配套费等。
预算编制要细化到每个环节、每个工程量，以尽量准确地估算项目所需资金，并合理预留一定的风险费用。
预算编制过程中需综合考虑项目的规模、地理位置、市场需求和竞争状况等因素，为后续的成本控制和管理提供参考。
其次，成本控制是房地产开发项目成本精细化管理的核心环节。
成本控制是指在项目实施过程中，对造成成本增加的原因进行监控和控制，及时调整和优化方案，以确保整个项目成本的控制在合理范围内。
在项目施工阶段，需要对人工、材料、设备、质量等方面进行严格控制，避免资源的浪费和成本的增加。
同时，也要及时跟踪和分析项目的成本情况，及时调整项目的进度和资源配置，以实现成本最优化。
最后，成本管理是房地产开发项目成本精细化管理的重要手段。
成本管理是指对项目的各项费用进行跟踪、分析和处理，以实现成本的优化和控制。
在成本管理过程中，需要将预算编制的结果与实际的成本情况进行对比，分析差异原因，并制定相应的措施进行调整和优化。
同时，还需要建立成本核算系统，记录和分析项目各项费用的使用情况，形成统计数据，为日后类似项目的成本控制和管理提供参考。
总结起来，房地产开发项目全过程成本精细化管理是一个复杂的过程，需要在项目的每个环节进行细致的管理和控制。
通过项目预算编制、成本控制和成本管理三个方面的工作，可以提高项目的经济效益，同时也为未来房地产开发项目的成本控制和管理提供经验和参考。
论房地产开发项目全面成本管理与控制
论房地产开发项目全面成本管理与控制房地产开发项目的全面成本管理与控制对项目的成功与盈利至关重要。
它涉及到项目的规划、预算、执行和监控等各个方面，需要全面的掌握项目成本，并通过有效的控制措施来降低成本，提高项目的效益。
本文将从项目成本管理的目标、方法以及控制措施等方面进行详细的阐述。
房地产开发项目的成本管理的目标是保证项目能够在规定的时间和预算内完成，并实现预期的利润。
为了实现这个目标，需要采取以下几个方法：1. 成本计划：在项目规划阶段，需要制定详细的成本计划。
该计划应包括项目整体的预算、资源需求以及成本控制的方法和措施等内容。
通过合理的成本计划，可以为项目提供合理的预算和资源，避免因成本预算不足而导致项目无法进行或出现延误等问题。
2. 成本预测：项目在进行中需要不断进行成本预测，及时了解项目的成本情况，并根据预测结果做出相应的调整。
通过成本预测可以及时发现和解决成本超出预算的问题，保证项目能够在预期的成本范围内进行。
3. 成本控制：成本控制是成本管理的核心。
在项目执行过程中，需要根据成本计划和预测结果，采取一系列有效的控制措施来降低成本并防止成本超支。
这些措施包括但不限于加强采购管理、节约资源和提高效率等。
除了以上方法之外，还可以通过以下几个方面来实现房地产开发项目的成本管理和控制：1. 合理采购：通过供应商的选择和谈判，可以获得更有竞争力的价格和服务。
还可以通过集中采购等方式来节约成本。
2. 资源共享：在不同项目之间进行资源共享，可以降低开发成本。
多个项目共用一座建筑机房或使用同一种设备等。
3. 提高效率：通过工艺改进、流程优化和技术创新等方式，可以提高项目的效率，降低成本。
采用先进的施工技术和设备，可以减少人力和物力资源的消耗。
4. 质量控制：合理的质量控制可以减少项目出现质量问题而导致的成本增加。
在项目进行中需要建立完善的质量管理体系，并严格按照质量标准进行施工和验收。
论房地产开发项目全面成本管理与控制
论房地产开发项目全面成本管理与控制房地产开发项目全面成本管理与控制是指在房地产开发项目的整个生命周期中，通过对各个环节的成本进行全面管理和控制，以确保项目成本的达成目标并控制项目风险。
进行项目成本预测和规划是全面成本管理的第一步。
在项目启动阶段，需要对项目进行详细的市场调研和需求分析，确定项目的主要成本构成和预期收入，以此为基础进行项目成本的预测和规划。
还需要对项目进行分阶段的成本控制点的设定，确定不同阶段的成本目标和控制策略，并根据市场的变化进行调整和修正。
进行成本核算和成本控制是全面成本管理的关键环节。
在项目的执行过程中，需要按照预定的成本核算和控制方法，对项目的各项成本进行核算和控制。
包括土地购置成本、工程建设成本、市场营销成本、管理费用等各个方面的成本控制。
通过建立成本核算和控制的制度和流程，实现对各个环节成本的实时监控和调整，确保项目成本在可控的范围内，并及时采取相应的措施应对风险。
全面成本管理还需注重成本的效益评估和优化。
在项目的执行过程中，需要对项目的成本效益进行评估和优化。
通过对项目成本与收入之间的关系进行分析和比较，找出成本过高或效益不高的环节，并对其进行优化和调整。
可以通过采用先进的施工技术和管理方式，提高工程建设效率和质量，降低成本；通过市场调研和市场营销策略的调整，提高销售效益，增加收入等。
全面成本管理还需注重风险控制。
在房地产开发项目中，存在着许多不确定因素和市场风险，如房地产市场波动、政策调整等。
在全面成本管理的过程中，还需对项目的风险进行评估和控制。
通过建立风险评估和控制机制，及时识别和应对项目的风险，避免损失和影响项目的成本控制。
房地产开发项目全面成本管理与控制是一个复杂的过程，需要在项目生命周期的每个阶段都进行全面的成本管理和控制。
只有通过科学的预测和规划、有效的成本核算和控制、成本效益评估和优化以及风险控制等手段，才能实现项目成本的管理和控制目标，确保项目的顺利进行和可持续发展。
房地产开发项目全过程成本精细化管理与造价控制操作实战
房地产开发项目全过程成本精细化管理与造价控制操作实战一、成本精细化管理1.成本编制：在项目启动之初，需要对项目进行全面的成本编制。
这包括对土地购置、工程建设、市政配套设施、装修装饰等各个方面的成本进行评估和编制，确保项目的成本掌控在合理范围内。
2.成本预测与风险控制：在项目的不同阶段，需要进行成本预测和风险控制。
通过对市场走势、材料价格、劳动力成本等因素的分析和预测，及时调整项目的成本计划，以避免因市场变动而造成的成本风险。
3.全过程成本控制：成本控制是房地产开发项目成功的关键。
通过建立完善的成本控制体系，包括预算控制、变更管理、质量控制等，及时发现成本波动和成本风险，并采取相应的措施加以控制。
1.采购策略优化：在项目实施过程中，通过优化采购策略，选择合适的供应商和材料，以降低采购成本。
同时，建立长期稳定的合作关系，争取供应商提供更有竞争力的价格和服务。
2.工程进度管理：合理的工程进度管理是控制成本的关键。
通过项目管理软件和进度计划，对工程进度进行实时监控和调整，及时发现并解决工程进度延误、资源浪费等问题，以避免因工期延误而造成的额外成本。
3.质量控制与成本监督：在建设过程中，加强对施工质量的监督与控制，确保工程质量与成本的平衡。
加强检验与验收工作，确保施工合同的完全履行，杜绝质量问题的出现，避免返工和修复带来的额外成本。
4.项目变更管理：在项目实施过程中，有时会出现项目变更的情况，这需要建立起变更管理机制。
通过对变更提出、评估和审批的标准化操作，合理控制项目的变更，并及时与相关方沟通，避免因变更带来的成本增加。
总结：房地产开发项目全过程成本精细化管理与造价控制操作实战是确保项目成功和利润的重要手段。
通过成本精细化管理和造价控制操作的实施，可以合理掌控项目成本，提高项目的竞争力和盈利能力。
同时，需要根据项目的具体情况和市场环境，灵活调整并持续优化成本管理和控制措施，以应对变化的市场需求和挑战。
房产项目的目标成本管理
房产项目的目标成本管理目标成本管理是指在进行房产项目的规划、设计、施工、营销和运营过程中，通过合理控制项目成本，使成本达到预定目标，从而实现项目运营目标并获取最大利润。
目标成本管理需要从以下几个方面进行管理和控制：1. 成本预算管理成本预算管理是目标成本管理的核心内容。
在房产项目的各个阶段，需要进行详细的成本预算，在项目规划阶段就要对整个项目的预算进行初步的估算，然后在项目设计阶段、施工阶段、营销阶段和运营阶段进行细化的成本预算。
在成本预算上，需要考虑到材料费、人工费、机械设备费、管理费用、融资成本、税费等各个方面，确保成本预算的准确性和完整性。
成本控制管理是目标成本管理的关键环节。
在项目实施过程中，需要建立有效的成本控制机制，对各项成本进行严格控制。
可以通过制定项目施工进度计划，加强对项目进度的监控和管理，及时发现工程进度偏差和成本超支情况，采取相应的措施予以纠正。
还需要加强对材料采购、施工过程、人工管理等方面的成本控制，确保项目成本在可控范围内。
成本优化管理是目标成本管理的重要内容。
在房产项目的各个阶段，需要不断寻求成本优化的可能性，通过优化设计方案、减少浪费、提高资源利用率、引进新技术和新材料等方式，降低项目成本。
还可以通过与供应商、承包商等合作，寻求成本优势，降低项目成本。
4. 成本绩效评估成本信息化管理是目标成本管理的现代手段。
在房产项目的成本管理中，可以通过建立成本管理信息系统，实时监控项目成本情况，及时获取成本信息，为项目管理提供决策支持。
还可以利用信息化手段对成本进行分析和预测，提高成本管理的科学性和准确性。
通过以上目标成本管理的措施，可以有效地管理和控制房产项目的成本，确保项目成本在合理范围内，实现项目运营目标并获取最大利润。
还可以提高项目的竞争力，为企业的可持续发展提供支持。
试析房地产开发项目的全过程成本管理
试析房地产开发项目的全过程成本管理房地产开发项目的全过程成本管理是指在整个项目周期内对项目的成本进行全面管理和控制，以确保项目在预算范围内完成，并最大程度地实现投资回报。
这一过程包括对项目从规划、设计、施工到运营的各个阶段的成本进行估算、分析、监控和调整，以此确保项目的质量、进度和成本控制在合理范围内进行。
全过程成本管理的主要内容包括成本预算、成本估算、成本控制、成本分析和成本调整。
通过这些管理措施，可以最大程度地减少项目成本的风险，提高项目的效益和投资回报率。
下面将分别对房地产开发项目的全过程成本管理进行详细的分析说明。
1.成本预算成本预算是指在项目启动阶段，通过对项目的规划和设计进行综合分析和估算，确定项目的投资预算。
这一阶段需要明确项目的规模、性质、用途、功能和技术要求，对项目的建设成本进行全面的预测和估算。
还需要根据项目的投资回报预期、市场需求、资金来源等因素进行综合考虑，制定合理的投资预算。
在成本预算的过程中，需要考虑到项目的各项建设成本，包括土地成本、规划设计费、施工费、设备费、装饰费、管理费、预留费、融资费用等，以确保项目能够在预算范围内完成。
成本预算的编制需要充分考虑项目的实际情况和市场环境，综合掌握项目的各项费用，避免出现成本低估或者高估的情况，从而保证项目在后续的施工和运营阶段能够顺利进行。
2.成本估算成本估算是指根据项目的规划和设计方案，对项目所涉及的各项成本进行详细的估算和分析。
在项目规划和设计完成后，需要对项目的土地成本、建筑结构、装修设计、设备设施等方面进行全面的估算，以确保项目的成本控制在合理范围内。
成本估算的过程需要充分考虑项目的规模、施工工艺、材料成本、人工成本、设备成本等因素，进行全面的成本计算和预测。
还需要考虑到项目的环境影响、政策法规、市场需求等因素，并进行相应的成本调整和风险评估。
通过成本估算，可以为项目后续的施工和运营提供可靠的成本基础，确保项目的质量和效益。
房地产开发项目成本管理和控制
房地产开发项目成本管理和控制
房地产开发项目成本管理和控制是指在房地产开发项目的全过程中，对项目的成本进
行有效的管理和控制，以确保项目能够按时、按质、按量地完成，并实现经济效益最大化
的目标。
房地产开发项目成本管理和控制需要对项目的每个阶段进行全面的成本预算和管理。
在项目策划阶段，需要制定详细的项目成本预算，并考虑到各种可能的风险因素。
在项目
实施阶段，需要建立成本核对制度，确保项目的费用支出符合预算的控制范围。
在项目验
收阶段，需要对项目的成本执行情况进行审计，查找并纠正存在的问题。
房地产开发项目成本管理和控制需要加强对项目供应链的管理。
在项目实施过程中，
需要与供应商建立稳定的合作关系，确保物资的供应和价格的合理性。
需要通过谈判和竞
标的方式获取最有利于项目的采购价格，并对供应商进行绩效评估，以确保成本的最小
化。
房地产开发项目成本管理和控制需要加强对项目人力资源的管理。
在项目实施过程中，需要制定详细的人力资源计划，并合理安排人力资源的使用和调配，以确保项目能够按时
完成。
需要对项目人员进行培训和考核，提高团队成员的专业素质和工作效率。
房地产开发项目成本管理和控制需要加强对项目风险的管理。
在项目实施过程中，需
要根据风险评估结果，制定相应的风险应对策略，并建立风险监控机制，及时发现并及时
应对项目风险。
需要对项目的成本风险进行全面评估，并采取措施降低成本风险的发生概
率和影响程度。
房地产项目目标成本管理(考核)
房地产项目目标成本管理（考核）房地产项目目标成本管理一、目标成本的概念及内容1.目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计划，根据预期销2.1.2.。
这付标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。
方案设计完成后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。
3.施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。
此阶段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程。
在编制时未有施工图纸的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。
三、目标成本管理机制1.2.建立全员成本控制机制由成本管理部牵头，联合财务管理部，对全年综合成本指标进行细化，分解到每一个部门，形成各部门的成本控制指标，并与各部门签订成本控制责任状，明确成本控制奖罚措施。
因此成本控制涉及项目组织中所有部门和成员的工作，并与每一个成员的切身利益有关，应充分调动每个部门和每一个成员控制成本、关心成本的积级性，真正树立全员控制成本的观念。
3.建立成本预警机制成本预警设置为两个级别，一级警报：当月动态成本超过目标成本3%时，项目公司组织分析实行限期整改；二级警报：当月动态成本超过目标成本5%4.5.施工阶段成本优化：强化施工方案的优化，多方案必选，成本部门介入必选。
选材成本优化：在不影响施工效果的前提下，积极采用造价低的新型材料。
“三点一线”成本优化：禁止使用奢侈材料，在确保效果品质情况下，尽可能考虑使用替代材料。
6.建立费用指标包干机制四、目标成本管理方法1.项目开发总目标入。
证、2.拿地价款：地价、市政配套费、契税、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费。
开发前期准备费：勘察设计费、报建增容费、三通一平、临时设施。
主体建筑工程费：基础工程、结构及粗装修、门窗工程、公共部分装修、户内装修。
主体安装工程费：室内给排水、采暖、燃气、电气、通风空调系统、电梯、发电机、消防系统、人防设备及安装、弱电系统。
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第 一 目标成本制定阶段
价值创造未来
章
1.3.1项目规划指标样表（初步强排）
总占地面积 建筑物占地面积
计容积率面积 景观面积合计
（***）项目全期规划指标
m2
建筑用地面积
m2
地上总可售面积
0.00
m2
容积率
目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直 接影响到建设项目成本的管理与控制，对于已拿地项目， 目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价 值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开 展，对于拿地阶段的目标成本，制定过高过低都将直接 影响决策。
通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中 严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并 且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应 充分熟悉建设项目各个阶段的特征。
毛利润（万元） 毛利率%
多层（1-7）
小高层（8- 二类小高
11）
层（12-18）
高层(18层 以上 )
独立商业
底商
地上车库
地下车位 （非人防）
合计
管理费用
含税销售收入*X%
营销费用
含税销售收入*X%
财务费用
含税销售收入*X%
税金（万元）
税及附加 土地增值税
利润总额
企业所得税
利润总额*25%
净利润（万元）
第 一 目标成本制定阶段 章
价值创造未来
1.2可研版目标成本控制要点
1.2.5.以清算口径测算土地增值税尤为重要（税筹）；
1.2.5.1应纳税额＝增值额×适用税率－扣除项目金额×速算扣除系数；
扣除项目金额=1.取得土地使用权所支付的金额+2.房地产开发成本+3.房地产开发费用 +4.与转让房地产有关的税金 +5.加计扣除费用； 1.取得土地使用权所支付的金额=纳税人为取得土地使用权所支付的地价款+纳税人在取 得土地使用权时按国家统一规定缴纳的有关费用（如登记、过户手续费和契税）； 2.房地产开发成本=（1）土地征用及拆迁补偿费 +（2）前期工程费 +（3）建筑安装工 程费 +（4）基础设施费 +（5）公共配套设施费 +（6）开发间接费用 ； 3.房地产开发费用=利息＋（取得土地使用权所支付的金额＋房地产开发成本）×5%以内 4.与转让房地产有关的税金=城市维护建设税+教育费附加； 5.加计扣除费用=（取得土地使用权支付的金额＋房地产开发成本）×20%（未开发即转
恒大——低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”发展模式
碧桂园——快周转，高成长
融创——快速并购，高端精品战略
中海——成本控制，利润之王
导 引
房企核心竞争力
导引
价值创造未来
任何企业的核心竞争力都不是唯一，但任何企业的成 功都离不开共性核心——实现净利润指标。
导
价值创造未来
引
自2007年至今，中国房地产市场经历 了温暖的春天、火爆的夏天、转冷的秋天 和严寒的冬天。经过近10年的震荡调整 ，对于房地产开发企业来说，项目利润率 下降和无利润是目前面临的最大困难。高 地价、高人工已成为客观现实，但房地产 开发的脚步近些年并不会停止，那么房地 产开发商在激烈的市场竞争中如何保证利 润得以生存呢，出路就在于全员、全过程 的成本控制。
m2
道路及硬质铺装广场
0
m2
总建筑面积
0
m2
m2
绿地率
栋数
m2
绿化面积
m2
产品构成
高层 住宅
小计
独立商业
商业 底商
小计
公共 配套 建筑
功能配套 物业用房 人防工程 小计
地下 地下车位 小计
合计
占地面积 容积率
0 车位数
0
栋数 0
0
0 栋数
0 0
基底面积 建筑面积 可售面积 产品比例 平均每户面积 单元数 户数
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
基地面积 建筑面积 可售面积
0
0
0
0
0
0
0
0
成本全部摊入地上可售部分，不单独保留成本
成本全部摊入地上可售部分，不单独保留成本
成本全部摊入地上可售部分，不单独保留成本
只分摊主体建安成本
第 一 目标成本制定阶段
价值创造未来
章
1.3.2.项目成本汇总样表(可研版）
不含税可售面积单位成本（元/平米）
序 号
成本项目
多层
小高 层
二类 小高
层
高层
独立 商业
底商
地上 车库
地下 车位 （非 人防）
多层
小 高 层
占地面积 建筑面积 可售面积
一 土地获得价款
二 开发前期准备费
三 . 主体建筑工程费 一
三 . 二
室内精装修 (装标800/1200）
四 主体安装工程费
五 社区管网工程费
六
园林景观费
七
配套设施费
八
开发间接费
不含税开发成本
不含税总成本（万元）
二 类 小 高 层
高 层
独 立 商 业
底 商
地 地下 上 车位 合 车 （非 计 库 人防）
第 一 目标成本制定阶段
价值创造未来
章
1.3.3目标成本利润测算样表（可研版）
项目
可售面积（㎡） 含税销售均价（元/㎡） 含税销售收入（万元） 不含税销售收入（万元） 不含税开发成本（万元） 不含税单方成本（元/㎡）
第 一 目标成本制定阶段
章 2.3.规划版目标成本控制要点
2.3.1填写完整的测算依 据和造价指标
测算的指标忌生搬 硬套，应结合实际 产品形态在经验指 标基础上进行调整；
2.3.2应充分考虑 到各项风险因素
设置详细的风险费用项，以
风险概率形式体现项目0成本
的风险；
5
价值创造未来
2.3.3多部门0互动的决策 成本管理人2员需要主动
第 一 目标成本制定阶段 章
2.1.规划版目标成本制定依据
价值创造未来
2.1.1.各部门（设计、前期、工程、财务、营销）提供资 料及费前期用明细（详见附表《测算前置明细表》）； 2.1.2.经政府审批的规划指标及规划设计方案； 2.1.3.各产品类型的建造标准、交付标准；（通常由营销 部组织专项会议制定，定位审批版） 2.1.4.以往类似项目的造价指标和当地的市场造价信息。 （成本部搜集整理，相对精准）
内
价值创造未来
容
全过程成本控制的几个管理阶段
内
价值创造未来
容
核心管理手段——目标成本管理
目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力 和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润 约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的 特征。目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目 全过程成本管理的一项重要工作。
近年来，随着市场经济的不断发展，各类政策的不 断刺激，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的 日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的 目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建 设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的 前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。
在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆 企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产 品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理 地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此 阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程 造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理 与否，是本次项目投资决策成败的关键。
让的不允许加计扣除）
第 一 目标成本制定阶段
章 1.2可研版目标成本控制要点
价值创造未来
1.2.5.以清算口径测算土地增值税尤为重要（税筹）； 1.2.5.2增值额、适用税率及速算扣除系数 1.增值额=除税销售收入-可扣除项目总计金额； 2.适用税率及速算扣除系数：
级数 增值额与扣除项目的比 率
1 不超过50%的部分 2 超过50%-100%的部分 3 超过100%-200%的部分 4 超过200%的部分
内
价值创造未来
容
目标成本管理的四个阶段
第一章、目标成本制定阶段
（一）拿地阶段的目标成本（可研版） （二）定位阶段的目标成本（规划版） （三）施工图阶段的目标成本（施工图版）
第三章、竣工结算阶段
由于建设项目一般建设工期较长，应深入探索 中间环节支付进度款项的复杂特征，明确工程建 设项目结算成本的合理价位，从而有效地实现合 理控制成本的科学目标。该阶段，应依据合同规 定的条款，科学地开展结算工作，对与合同原则 相矛盾的费用产生进行严格控制。结算阶段是工 程造价成果累积的重点环节，需正视该阶段的重 要性，总结每一项工程的经验，从而在全面的总 结中为今后的工程建设项目提供宝贵的经验
房地产开发项目全过程成本控制
前 言
导引
2017年中国房地产前十强企业
房地产是什么
价值创造未来
居住功能、国家支柱经济产业 金融产品
前 言
导引
价值创造未来
2017年中国房地产前十强企业 2017年中国房地产前十强企业
导 引
房企核心竞争力
导引
价值创造未来
几大房企核心竞争力
万科——产能效率以及市场化扩张，创新和颠覆，立体激励机制——短期 （跟投制度）、中期（股权激励及薪酬激励）、长期（事业合伙人制度）， “轨交+物业”模式，“八爪鱼”战略
第四章、后评估阶段