组织内人与人关系
组织内人与人之间究竟是什么关系读后感
组织内人与人之间究竟是什么关系读后感组织内人与人之间究竟是什么关系读后感本篇文章的核心内容是组织内人与人之间是奉献关系，不是管理与被管理关系，甚至也不是“合作”关系。
另一个核心的内容是主动关心别人的需求。
下面我谈一下我个人的感想：员工是组织的主体，是维系企业生存发展的重要组成部分，员工队伍整体奉献意识的强弱是决定一个行业或企业成败兴衰的关键因素。
拥有一支素质过硬、纪律严明、工作作风优良、奉献意识强烈的员工队伍，是促进企业发展创新，提升企业品牌，实现企业发展目标，推进企业健康可持续发展的根本保证。
企业文化里提出的，真诚，责任，奉献，其目的之一就是要进一步激发广大员工的爱岗敬业精神，全面提高员工的无私奉献意识。
一、从制度、流程、绩效上支撑人人讲奉献首先文章中描述的组织内人与人关系是理想状态下的关系，这里面涉及两个主体，一是组织；二是人。
这种理想状态是需要双方相互作业，共同产生的，只有员工建立对组织的归属感，从而促使员工形成对组织的奉献精神，否则将是无源之水，不可长久。
毋庸置疑，组织内人人讲奉献，组织的绩效会达到极致，人为什么要奉献呢，换句话说人凭什么要奉献呢，组织对人的评价体系要符合人人讲奉献的需求。
1、改变评价主体，利益相关者的互评在这样的评价中最为关键的评价主体与工作相关者，只要在流程上相关的人都是你评价的主体。
如果你的上司没有与你构成流程关系，就不需要作为你评价的主体。
同时，不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献。
彼此之间分享工作成果，组织内的人体现了自己的价值，提高了工作积极主动性，从而产生了良性循环，摒弃了个人英雄主义。
2、决不让奉献的人吃亏，激励主动奉献的人人吃亏估计也只会一次甚至两次，应该从制度上对奉献的人进行激励。
3、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功其实在形成每个人的奉献行为的时候，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的作用。
多年来中国的组织一直存在一个习惯，那就是习惯把所有人的努力最终变成一个人的成就，所以我们就有了所谓“组织教父”、“精神领袖”之说。
第六章 组织群体及相互关系
性程度；（3）善于合作的人容易获得较高地位；（4）熟悉并能出色完成本 职工作的人也能获得较高的群体地位。
2、群体角色：角色是地位的动态表现，是与地位密切相关的一整套
权利义务模式。
3、群体规范：群体规范是地位关系以及角色期待的具体内容，是指
勤学善思 知信达贤
四、组织内的非正式群体
（二）非正式群体的功能
非正式群体的功能表现在多个方面：对正式组织来说，既包 括积极作用也存在某些消极因素；从组织的等级层次上，可以 从三个角度进行分析，即组织结构方面、管理者方面和工作自 身的态度等。
1、非正式群体对工人的意义 （1）减轻单调、厌烦和疲劳；（2）提供获得地位的机会； （3）情绪反应的充分表露；（4）提供独立的机会。
（2）从群体成员或个人的角度看，有两个主要因素促使 他们结成群体：一是物质利益的因素，参加群体可以获得个 人的物质利益；二是社会心理因素，每个人都有许多社会性 心理需求，这些需求只有在群体或在他人的交往中才能实现 和满足。
勤学善思 知信达贤
一、群体概述
（二）群体类型
功能型群体
组织设立功能型群体，目的是能够稳定、持续地满足某种 必不可少的、经常重复出现的常规性需要，它的最典型特征是 成员之间建立了严格的上பைடு நூலகம்隶属关系和正式的职位规范。
（二）非正式群体的功能
3、管理者与非正式群体的关系 在非正式群体面前，管理者应做到： （1）承认其存在的必然性； （2）影响它的发展方向，使之为正式组织服务。 在非正式群体面前，管理者通常还会遇到这样一些问题： （1）工作地位评估的矛盾； （2）如何对待公平分配的问题； （3）工作与工作地位不一致的矛盾。
管理的常识读书笔记
管理的常识读书笔记管理的常识陈春花著德鲁克：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。
”管理的目的就是为了提升效率。
如果没有一定形式，任何一个事物也难以保存。
汉代班固上说“六艺之文，乐以精神，仁之表也；诗以正言，义之用也；礼以明体，明者著见，故无训也。
书以广听，知之术也，春秋以断事，信之符也”。
规范只是形式而已，它不是文化精义所在，倘若没有认识到规范的目的，规范则会变成累赘和负担，且会限制人们。
孔子“仁义礼智信”“温良恭谦让”“忠孝仁义”孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板。
度的把握非常重要。
最好是能够知道什么时候该怎么办管理没有对错，只有面对事实，解决问题。
现代管理学之父：20世纪人类最伟大发明创造之一就是管理成为学科。
什么是管理？管理就是确保人和物结合后能够做出最有效的事出来。
1、管理就是让下属明白什么是最重要的，就是每一层管理者确定下一层所要明确做的事情。
2、管理作为科学史有规律可循的：管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
为什么我们会容易的质疑上司，质疑公司的规定，因为我们喜欢用对错来评价管理。
我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找问题的原因和责任到人。
遇到问题马上就去解决，这就是管理的思维。
3、管理是管事而不是管人。
日本公司的5s现场管理造就好的品质管理：整顿、整理、整洁、清扫、素养。
海尔的星级服务：三个一（一双拖鞋、一块抹布、一张地毯）和一个服务效果追踪电话。
管理出问题的原因一般都在于管理者只关心人的态度和表现，并没有清晰的界定必须要做的事情以及做事的标准。
界定应该做的事情。
4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。
忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献。
需要不断的去关注人们的个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的同时，个人目标也实现提升。
5、管理就是让一线员工得到资源并有权利使用资源。
资源包括人力资源和财力资源。
员工关系 课程
员工关系课程员工关系是指员工与组织之间的关系，是组织中的人与人之间的相互作用和相互影响关系。
良好的员工关系对于组织的发展和员工的工作积极性具有重要影响。
本文将从员工关系的定义、重要性、建立和维护等方面进行阐述。
一、员工关系的定义员工关系是指组织中员工与员工之间、员工与上级之间、员工与下级之间、员工与同事之间以及员工与组织之间的相互关系。
它是组织内部所有成员之间相互作用和相互影响的集中体现。
二、员工关系的重要性良好的员工关系对于组织的发展至关重要。
首先，良好的员工关系能够提高员工的工作积极性和工作效率。
当员工感到被认可和尊重时，他们会更加投入工作，提高工作质量和效率。
其次，良好的员工关系能够减少员工的离职率。
如果员工与组织之间存在紧密的联系和良好的互动，员工更愿意留在组织中并为组织做出更多贡献。
此外，良好的员工关系还能够提高组织的声誉和形象，吸引更多优秀的人才加入。
三、建立良好的员工关系建立良好的员工关系需要组织和员工共同努力。
首先，组织应该为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
员工希望在一个舒适的工作环境中工作，并获得合理的薪酬和福利。
其次，组织应该加强与员工的沟通和互动。
通过定期开展团队会议、员工座谈会等形式，了解员工的需求和意见，及时解决问题，增强员工的归属感和满意度。
此外，组织还应该为员工提供良好的晋升机会和培训发展空间，让员工感到自己在组织中有成长和发展的机会。
四、维护良好的员工关系维护良好的员工关系同样需要组织和员工共同努力。
首先，组织应该建立公平公正的考核和激励机制。
员工希望自己的努力能够得到公正的评价和相应的激励，不希望出现任人唯亲或者任人利用的现象。
其次，组织应该加强与员工的沟通和反馈。
定期进行员工满意度调查、开展员工满意度调研等形式，及时了解员工的需求和意见，并采取相应的措施改进不足之处。
此外，组织还应该关注员工的个人发展和福利待遇，为员工提供有竞争力的薪酬和福利，增加员工的幸福感和归属感。
管理的常识
精选课件
22
什么是组织结构
组织一方面需要稳定才能产生效率，另一方面又需要变化来产 生发展。 1.组织结构就是让权力和责任的关系进行匹配。 1.1.组织结构是自我约定的关系，组织管理的一个最重要的特 点就是按照自己内部的约定来设定结构，关键就是要看是否有 这么多的责任需要来界定。 1.2.组织结构需要清晰的设计出沟通线、控制线、责任线和权 力线。
2、每一个参与人必须全程投入，认真负责
3、群体成员的背景一定要不一致，如年龄专业等，更重要 的是责任要分开；
4、在群体决策中避免一些心态，不是真正的响应，而是虚 假的响应；
5、要充分让所有人表达意见；
6、不要在意流程而要在意责任。太在意流程会出现公司的
决定往往在最基层人员进行判断；
精选课件
38
什么是计划
精选课件
30
向上管理
1、利用上司的时间和资源，保持与上司的持续沟通，上司 经常会保持变化，你只有保持与他的沟通，才能适应他的变 化。 2、保持正式沟通，保持工作上的随时正式沟通。 3、发挥上司的长处，释放上司的长处，对你的工作一定有 极大的帮助。 4、欣赏和信任，上司的支持和指引是非常重要的，而要获
度，一是想办法让工作变成游戏；二是永远站在对方的角度 来做，不要站在自己的角度。 二、现象：人不流动也许是因为安于现状不求发展
精选课件
33
激励
三、激励不发挥作用的情况 工作超量所带来的疲惫；角色不清，任务冲突；不公平待
遇。 四、期望理论
人会成为他所期望的样子 期望理论的运用需要三个基本条件：期望价、媒介、对期望 目标的评价
精选课件
34
激励的有效性
1、金钱是最重要的激励措施，衡量激励是否有效，有三 个基 本特征：重要性、可见度、公平感。 2、成本最低而且最有效的四种激励措施：鼓掌、赞美、鲜花、 隆重的仪式。 3、授权和信任是最大的激励。
处理好班组管理中的人际关系范文
处理好班组管理中的人际关系范文班组管理中的人际关系是一个非常重要的管理问题，对于班组的协作和工作效率起着至关重要的作用。
一个良好的人际关系能够增强班组成员之间的信任、合作和积极性，适当处理人际关系问题对于班组的发展和壮大至关重要。
首先，要建立良好的沟通机制。
良好的沟通是处理人际关系的基础，班组管理者应该积极倾听和理解每个成员的意见和建议，尊重每个人的观点。
同时，班组管理者也要及时传达信息，明确任务和要求，以确保每个成员都清楚地知道自己的责任和职责。
有效的沟通有助于减少误解和冲突，建立起良好的团队合作氛围。
其次，要注重激励和培养班组成员。
班组管理者应该根据每个人的特点和能力，制定个性化的激励计划和培养方案。
激励可以通过奖励制度，如薪资激励、晋升机会等来激发成员的积极性和工作动力。
同时，培养也是非常重要的，通过提供培训和学习机会，提升班组成员的技能和能力，使其能够胜任更高层次的工作。
激励和培养既可以提高每个成员的工作效率，也能够增强团队的凝聚力和向心力，从而促进人际关系的发展。
此外，要加强团队合作和协调。
班组管理者应该注重团队合作，鼓励成员之间相互帮助和支持。
班组成员之间的合作不仅能够提高工作效率，还能够增强团队的凝聚力和向心力。
同时，也要注重协调和处理冲突。
在班组中，难免会出现一些冲突和分歧，班组管理者应该及时发现并妥善解决问题，通过协商和妥协达到双赢的结果。
有效的团队合作和冲突处理可以促进人际关系的和谐与发展。
另外，要建立正面的工作氛围。
班组管理者应该注重营造一个积极向上的工作氛围，让每个成员都能够感受到工作的乐趣和成就感。
可以通过组织一些团队活动、举办一些庆祝会等方式来增进成员之间的交流和互动，提高工作满意度和团队凝聚力。
同时，还要注重表扬和认可，及时给予成员的肯定和鼓励，让每个人都能够感受到自己的价值和重要性。
正面的工作氛围能够增强人际关系的良好发展。
最后，要处理好管理和被管理者的关系。
班组管理者应该做到公正、公平地对待每个成员，并与他们保持良好的沟通和互动。
人与人之间的关系分类
人与人之间的关系分类
人与人之间的关系可以根据亲密程度、社交关系以及角色等因素进行分类。
以下是一些常见的人际关系分类：
1. 亲属关系：包括夫妻关系、父母与子女关系、兄弟姐妹关系等。
2. 友谊关系：指朋友之间的关系，可以根据交往的亲密程度和持续时间进行分类，如好友、密友、死党等。
3. 爱情关系：指爱人之间的关系，包括恋人关系、伴侣关系、婚姻关系等。
4. 师生关系：指教育机构中教师与学生之间的关系。
5. 同事关系：指工作场所中同一组织或部门的员工之间的关系。
6. 邻里关系：指住在附近的居民之间的关系。
7. 社交关系：指社交活动中认识的人之间的关系，可以包括朋友、同学、同行人等。
8. 上下级关系：指组织或公司中不同级别职位之间的关系。
9. 客户关系：指企业或组织与其客户之间的关系。
10. 特殊关系：指特定角色或身份之间的关系，如父母与孩子、师父与徒弟、主人与仆人等。
这些分类只是对人与人之间关系的一种简单分类，实际上人与人之间的关系是复杂多样的，每个人的关系网也会因为不同的情境和角色而不断变化。
人际关系与组织行为的理论
人际关系与组织行为的理论组织行为学是研究人类在组织内的行为和互动的学科，它主要关注组织管理、组织内部的决策制定、员工满意度、领导和成员的行为、组织文化和组织结构等方面，是一个与管理学和心理学有关的学科。
而人际关系则是组织行为学的一个重要方面，它研究的是人与人之间的相互影响及其相关的组织问题。
人际关系和组织行为的理论在现代社会中起着非常重要的作用，下面本文将分别从人际关系和组织行为两个方面进行探讨。
一、人际关系理论人际关系理论是指在组织内部，人与人之间因为相互依赖而发展出来的关系。
而其中最著名的理论是梅奥的人类关系学说。
人类关系学说提出了“人在组织内会对自己的工作产生自我满意感，这是非常重要的，而不仅仅是金钱上的回报。
”这一论点在HR领域中应用非常广泛。
另外，人际关系理论提出了“依恋和归属”的概念，这两个概念也是现代组织中管理员工的重要依据。
在现代组织中人与人之间的相互关系相当复杂，在组织内部的人与人之间需要不断建立、发展、修复或结束相互关系。
因此，针对组织内部的人际关系，我们需要了解一些本质上的因素，例如员工需求、组织文化、传统和习俗等，以此为基础来优化组织内部的人际关系。
此外，还需要加强员工的沟通技能，加强组织内部的交流与互动，以便在团队中建立良好的人际关系。
二、组织行为理论组织行为理论则是指在一个组织中，人与人之间因为组织的管理和组织的环境而产生的相互影响。
而在组织内部，影响因素主要有领导角色、组织文化和行为预期等。
其中最著名的理论是理论X和Y。
学术界纷纷认为利用理论X的管理模式已经过时，现代管理需要采用理论Y的管理模式来培养员工的主动性和创造性，提高他们的自我激励和工作表现。
在现代组织中，为了实现组织的目标，管理人员需要加强对员工和团队的管理，包括激励、沟通、培训和反馈等。
针对这些管理问题，现代组织行为、组织心理学和人力资源管理等学科给出了许多切实可行的治理方法和解决方案。
例如，在员工激励方面，员工需求理论，奖励和惩罚机制是最常用的方法；在员工培训方面，教育和培训、实习经验、桥接程序和新员工导师制度等都是常见的员工培训方法；在反馈方面，管理人员需要及时评估员工的表现，帮助员工改进工作效率或进一步优化移动端。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织内人与人关系
一个人若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他而特别费心协调，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力。
我们需要明确：组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系。
很多人遇到这样的情况，当把很优秀、能力非常强的人组织起来的时候，并不一定会获得最好的绩效。
如果让能力相当的两个人在一起工作，得到的结果可能是：要么一个人不表现他的能力，要么这两个人对着干。
也许我说得有些绝对，我虽然同意优秀的人会产生好的绩效，但是更多的情况是，把优秀的人放在一起可能效果并不是最好。
因为姚明我开始看美国NBA赛事，2008年这一季最令人惊讶的是火箭的“MM”组合总让人觉得失望，但这个结果反而符合了上面谈论的逻辑。
如果认真分析火箭队取得胜利的场次，就会看到“MM”组合是以奉献的面目出现，没有以谁为主的说法，其实每个人都要奉献，结果就会赢得胜利。
能力是非常重要的，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情的付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。
（请看下面的）
一个身为计算机工程师的朋友在公司人事缩减时被裁掉，他难过极了。
“我又没有犯什么过错，”他沮丧地问同事，“经理为什么选择把我裁掉？”
朋友回家想了好多天，一直摆脱不了心里的不满和疑惑，终于决定亲自找经理谈一谈。
“我只是想了解一下这次裁员的原因。
我知道这次为了精简公司编制，总得有人给裁掉，但我很难不把裁员的原因和我的表现联想在一起。
”朋友将在心里排练好久的话一口气全讲了出来：“如果真的是我的表现不好，请经理指点，我希望有改进的机会，至少在下一个工作上我不会再犯一样的错误。
”
经理听完他的话，愣了一下，竟露出赞许的眼神：“如果你在过去的这一年都这么主动积极，今天裁的人肯定不会是你。
”
这回换朋友愣住了，不知所措地看着经理。
“你的工作能力很好，所有工程师里你的专业知识算是数一数二地强，也没犯过什么重大过失，惟一的缺点就是主观意识太重。
团队中本来每个人能力不一，但只要积极合作，三个臭皮匠就能胜过一个诸葛亮。
如果队友中某个不懂得主动贡献，团队总是为了他必须特别费心协调，就算那个人能力再好，也会变成团队进步的阻力。
”经理反问他：“如果你是我，你会怎么办？”
“但是我并不是难以沟通的人啊！”朋友反驳。
“是没错。
但如果你将自己的态度和同事相比，以10分为满分，在积极热心这方面，你会给自己几分？”经理问。
“我想我明白了。
”朋友说。
原来自己是个“可有可无”的员工。
这个小案例反映了一个明显的道理，能力是非常重要的，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情地付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。
在今天谈奉献很多人会觉得有点不合时宜，但是我真的认为如果你要理解组织内的关系，就要理解为奉献关系，没有奉献作为基础，组织关系是不成立的。
组织内的人与人之间是相互付出的关系，部门与部门是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系，在这样的相互奉献关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。
奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。
也许你会觉得我的描述太过理想化，但如果不是这样做，组织就只是一个存在的结构而不能够充分发挥作用。
但是我们遇到一个难题，就是如何让组织关系变成奉献的关系。
可以从以下几个方面来着手。
很多组织的人员评价会采用各种评价的方式，但是不管使用什么样的方式，共同点都是工作评价会以工作结果作为评价的根本对象。
如果想要获得奉献的关系，需要改变评价的主题以及评价根本对象。
在这个评价体系中，最为关键的评价主体是与工作相关者，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。
如果你的上司没有与
你构成流程关系，就不需要作为你工作评价的主体。
同时，不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献。
举个例子，假设你把工作完成得很好，但是因为你认为别人都没有你做得好，所以你采用自己一个人独立完成的方式，虽然工作的结果很好，但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事，我们就不能够评价你的工作很好。
让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条，华为精神是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们企业文化的精髓。
我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
”作为一家企业的法则法规，它面向企业的每个员工提出了企业对员工的要求。
然而，在《华为基本法》里我们看到更多的条例并不是“要求”，而是企业对每一个员工的承诺。
华为管理层将“我们决不让雷锋们、焦裕禄们
吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财
务资本增值的目标。
”作为对每个员工业绩的承诺，这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的“关键绩效指标”都更见效果。
其实在形成每个人的奉献行为的时候，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的作用。
多年来中国的组织一直存在一个习惯，那就是习惯把所有人的努力最终变成一个人的成就，所以我们就有了所谓“组织教父”、“精神领袖”之说。
在中国组织的习惯里不会存在多个成功人士的说法，只能够是一个人的成就，结果出现的情况是两个极端：一个是组织里只有一个人的绝对权威，其他人只是配角，不能够分享成就和成功；另一个极端就是认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户，结果诸侯格局尽现，无法看到长久的成功或者大的成功，这个现象真的应该让我们好好反思。
一个人可以聪明绝顶、能力过人，但若不懂得积极热心、愿意付出，不论多成功都得付出事倍功半的努力。
不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，却能带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利进行。
一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。