预算管理与内部控制
行政事业单位全面预算管理与内部控制建设措施分析
行政事业单位全面预算管理与内部控制建设措施分析随着我国行政事业单位的改革和发展，全面预算管理和内部控制建设已经成为了必不可少的工作。
行政事业单位的预算管理和内部控制建设能够提高单位的经济效益和发展水平，减少资源浪费和损失，为单位的长远发展奠定坚实的基础。
下面，我们将针对行政事业单位的全面预算管理和内部控制建设进行分析。
一、全面预算管理1.预算管理理念预算管理是指按照国家财政法规的规定，制定并执行预算计划，对预算支出进行管理和控制；以及对预算执行情况进行监督、检查和评价等。
要实现全面预算管理，行政事业单位必须确立科学的预算管理理念，包括：（1）以效益为导向，实现用钱创效；（2）以预算为依据，实现科学管理；（3）以公开公正为基础，实现预算透明化。
行政事业单位的预算管理模式通常包括三种类型：资产型、服务型和混合型。
其中，资产型预算管理主要针对高等院校、科研机构等单位，以资产为核心进行预算管理；服务型预算管理主要针对医院、卫生院、教育培训机构等服务型单位，以服务为核心进行预算管理；混合型预算管理则是二者的结合。
预算管理制度是全面预算管理的关键。
一方面，行政事业单位需要制定科学的预算制度，建立健全的各级预算管理机构；另一方面，还要加强财务监督，实行定期的预算执行情况评价和监督，及时发现和纠正问题。
二、内部控制建设1.内部控制理念内部控制是指行政事业单位在预算管理、人员管理、资产管理等方面制定和实施的各种管理措施，以达到预期目标，保护单位财产安全，规范单位员工的行为，保证财务信息的准确性和可靠性。
内部控制建设需要贯彻以下理念：（1）明确控制标准和目标；（2）建立适当的控制程序；（3）实施有效的监督和反馈机制。
内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息和通讯、监督反馈。
要构建科学、完备、有效的内部控制建设，需要注重以下要素：（1）控制环境：包括管理层的态度、公司文化、人员政策等因素；（2）风险评估：对内部和外部风险进行评估，确保单位资产安全；（3）控制活动：根据风险评估制定相应控制措施；（4）信息和通讯：建立相应的信息传达渠道，实现信息共享；（5）监督反馈：对内部控制制度进行定期检查和监督，对检查结果进行反馈和改进。
内部控制预算管理
内部控制预算管理一、内部控制国际内部控制理论的发展内部控制是十八世纪产业革命后，企业规模化和资本大众化的结果。
其理论发展大致可分为四个阶段：一是内部牵制阶段。
其主要特点是以任何个人和部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力的方式进行组织上的责任分工，每项业务需通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。
二是内部控制被划分为内部会计控制和内部管理控制阶段。
三是内部控制结构三要素阶段。
该阶段指出内部控制结构具体包括三个要素：控制环境、会计系统、控制程序。
该阶段正式将以前作为外部因素的控制环境纳入内部控制范畴，不再区分会计控制和管理控制。
四是内部控制结构五要素阶段。
该理论将内部控制分为五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。
控制环境是其他控制要素的基础，风险评估是规划控制活动的前提，控制活动是对风险评估结果的对策，风险评估和控制活动必须借助信息与沟通，监控是对整个内部控制的评价和促进。
我国内部控制的建设现状尽管我国一些海外上市的企业，比如中石化，已经开始按照国际准则进行企业内部控制体系建设，但我国企业内部控制体系建设总体处于起步阶段，国内一直没有统一的内控规范，由于缺乏统一的基本规范，加上一些上市公司内部控制意识淡薄，也出现了一些企业内部控制失效甚至舞弊的案件，损害了投资者利益，在市场上造成了恶劣影响。
针对这些问题，2007年3月2日，财政部会同有关部门成立的企业内部控制标准委员会公布了《企业内部控制规范---基本规范》和17项具体规范的征求意见稿。
2008年6月28日，基本规范正式发布，新发布的基本规范与包括COSO报告在内的世界领先的内部控制框架在所有主要方面保持了一致。
此次基本规范的印发，标志着企业内部控制规范体系建设取得重大突破。
该基本规范列举了内部控制措施，一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评制等。
内部控制体系的预算管理与控制
内部控制体系的预算管理与控制在现代企业管理中，内部控制体系的建立和实施是非常重要的一项工作。
其中，预算管理与控制是内部控制体系中的关键环节之一。
本文将探讨内部控制体系中预算管理与控制的重要性，并介绍预算管理与控制的具体内容与方法。
一、预算管理与控制的重要性预算管理与控制在内部控制体系中扮演着重要角色，其重要性表现在以下几个方面。
1.资源合理配置需依靠预算管理与控制企业在资源配置方面需要进行明确的规划和分配，以确保资源的合理利用和最大化效益。
预算管理与控制通过编制和执行财务预算，帮助企业进行资源分配，确保各项经营活动的顺利进行，并实现预期经济效益。
2.提高企业决策效率与准确性预算管理与控制是企业决策的重要依据。
通过预算编制和执行过程中的数据分析与对比，企业管理层可以了解各项活动的情况，及时调整和优化决策。
预算管理与控制使企业决策更加准确、科学，提高了决策效率。
3.防范风险与内部失控预算管理与控制的一个重要作用是帮助企业防范风险与内部失控。
通过建立预算管理与控制的制度和流程，企业可以及时发现和纠正预算执行中的问题，防止资源浪费和内部欺诈行为的产生，维护企业的长期发展和利益。
二、预算管理与控制的内容与方法1.预算编制预算编制是预算管理与控制的起点。
企业可以按照不同的目标和需求，制定年度、季度或其他时间段的预算计划。
预算编制需要对各项经营活动进行全面考虑，包括销售预算、生产预算、成本预算、资金预算等。
在编制过程中，需要考虑历史数据、市场需求、竞争状况等因素，并与各部门和岗位进行充分沟通和协调。
2.预算执行与控制预算执行与控制是预算管理的核心环节。
一方面，企业需要确保预算计划的有效执行。
这需要建立相应的管控机制，对实际经营活动与预算计划进行对比与分析，及时对偏差进行调整和纠正。
另一方面，企业需要进行预算控制，即管理层对预算执行过程进行监督和控制，确保各项预算指标得到有效的落实。
3.预算反馈与调整预算反馈与调整是预算管理与控制的闭环环节。
单位预算管理内部控制制度范例(5篇)
单位预算管理内部控制制度范例第一章总则为规范单位预算管理工作，提高资金使用效益，保障单位经济运行稳定，特制定本制度。
本制度适用于单位各级预算管理工作。
第二章预算编制第一节预算编制工作目标1.根据单位发展战略和年度经济目标，明确编制预算的总体目标和原则；2.确定预算编制的程序和时间表；3.做好预算编制的基础工作，包括审查历史数据、调研市场情况等。
第二节预算编制的程序1.明确预算编制的责任部门和责任人；2.收集、整理和审核编制预算所需的材料和数据；3.编制预算报告和预算表；4.经过审核后，提交预算报告和预算表给上级机关。
第三节预算编制的原则1.合理性原则：预算的编制必须合理，符合单位发展战略和年度经济目标，并遵循稳健运行的原则；2.透明性原则：预算的编制必须公开透明，相关部门和人员必须按照制度规定进行预算编制工作，不得私自修改、操纵预算；3.风险控制原则：预算的编制必须考虑风险因素，采取相应措施进行风险控制，确保预算履行的可行性和可持续性。
第三章预算执行第一节预算执行的目标1.按照预算编制的要求和指标，合理分配预算资金；2.确保资金使用的合规性和规范性；3.及时调整预算执行计划，确保单位的经济活动正常进行。
第二节预算执行的程序1.明确预算执行的责任部门和责任人；2.落实预算编制的各项措施和要求；3.制定预算执行计划，并根据实际情况适时调整；4.审查、核准和支付各项预算支出；5.定期对预算执行情况进行监督和检查。
第三节预算执行的原则1.合规性原则：预算的执行必须符合单位预算编制的要求和指标，不得擅自改动预算指标和使用范围；2.公开透明原则：单位的预算执行情况必须公开透明，相关部门和人员必须按照规定进行预算支出，不得违规操作；3.经济效益原则：预算的执行必须追求经济效益最大化，确保资金的合理利用和最优配置。
第四章预算监管第一节预算监管的目标1.监督和检查预算编制和执行工作的合规性和规范性；2.发现并纠正预算管理过程中的问题和漏洞；3.提出改进预算管理工作的建议和意见。
2024年单位预算管理内部控制制度(二篇)
2024年单位预算管理内部控制制度单位预算是指列入部门预算的国家机关、社会团体和其它单位的收支预算。
单位预算是国家预算的基本组成部分。
它是指各级政府的直属机关就其本身及所属行政、事业单位的年度经费收支所汇编的预算。
第一章预算领域机构职责及内容第一条为了进一步加强行政事业单位预算管理，健全预算制度，杜绝违纪违法行为，从源头上预防____，促进党风廉政建设和我市经济有序健康发展，根据《____预算法》、《____会计法》、《____政府采购法》和财政部《行政单位预算规则》、《事业单位预算规则》等有关法律、法规定，并结合我单位实际制定本规定。
第二条行政事业单位预算管理，是单位管理的重要组成部分，是规范单位经济活动和社会经济秩序的重要手段。
行政事业单位的预算管理必须符合国家有关法律、法规和预算规章制度。
行政事业单位应建立健全单位各项预算管理制度，完善内部监控制度，防止财产、资金流失、浪费或被____、挪用。
第三条行政事业单位的预算管理由单位预算管理决策机构、管理机构、执行机构、监督机构分别负责预算各阶段相关工作。
第四条单位领导班子组成预算管理决策机构负责预算制定，单位会计、出纳组成预算管理、执行机构，负责预算管理执行工作，单位纪检部门组成监督机构，负责预算监督审计预算监督工作。
第二章预算编审、批复、执行、调整第五条行政事业单位应当按照规定编制年度部门预算，报同级财政部门按法定程序审核、报批。
部门预算由收入预算、支出预算组成。
第六条行政事业单位依法取得的各项收入，包括。
行政事业性收费、罚款和罚没收入、上级补助收入、附属单位上缴收入、捐赠、其他收入等必须列入收入预算，不得隐瞒或少列。
行政事业单位取得的各项收入(包括实物)，要据实及时入账，不得隐瞒，更不得另设账户或私设“小金库”。
按规定纳入财政专户或财政预算内管理的预算外资金或罚没款，要按规定实行收支两条线管理，并及时缴入国库或财政专户，不得滞留在单位坐支、挪用。
论预算管理对内部控制的影响
论预算管理对内部控制的影响预算管理是一种旨在控制和监督公司财务活动的管理技术。
预算管理的目的是提供可靠的数据和信息以帮助管理层做出正确的决策。
同时，它还有助于确保公司完全遵守相关政策和法规。
与此同时，预算管理对内部控制的影响也是非常大的。
本文将就预算管理对内部控制的影响做出探讨。
首先，预算管理有助于制定良好的内部控制制度。
通过预算管理，公司可以根据不同部门和职能的具体需求，为其制定明确的预算。
这些预算可以有助于各部门按照规定的经费进行活动，从而保证管理层能够通过严谨的内部控制制度来防止和检测错误行为。
第二，预算管理对于内部控制监督也有很大的贡献。
当制定预算时，公司可以确定每项支出的金额和支出目的，记帐标准也更加明确。
这可以帮助公司更好地追踪经费的使用情况，对不规范的支出进行及时警示，从而提升内部控制的有效性。
第三，预算管理还有助于加强财务信息的准确性。
公司可以通过预算管理检查其财务信息是否准确。
此外，制定预算时可以记录开支，以便后期进行比较。
这些比较数据可以帮助公司识别出不规范的经费支出，并加强内部控制。
第四，预算管理可以加强审计程序的有效性。
制定了预算后，公司可以使用它们来检查和评估运营活动。
预算还可以用于比较开支与实际支出之间的差异，从而找出问题并采取措施。
这些措施则有助于公司建立更完善的审计程序，更好地保证内部控制的执行。
第五，预算管理能够提高对公司内部各部门表现的跟踪和监测。
由于部门的预算都是由总预算确定的，这使企业可以使用总预算来监测每个部门的业绩。
这种方法使得企业可以稳妥地调整预算，根据实际情况或差异进行调整，以确保每个部门都有足够的经费支持。
综上所述，预算管理对于内部控制的影响是非常大的。
通过预算管理，企业可以建立和维护内部控制制度、加强对财务信息的准确性、加强审核程序、提高对公司内部各部门表现的监控。
预算管理将使公司更有自信地运营，更好地保证企业的合法性和合规性。
内部控制与预算管理
内部控制与预算管理随着企业规模和业务复杂性的增长，内部控制和预算管理在企业管理中变得日益重要。
有效的内部控制和预算管理可以帮助企业规避风险、提高效率、促进持续发展。
本文将以内部控制和预算管理为主要内容展开论述。
1. 内部控制的重要性内部控制是一种用于保护企业资产、确保财务报告准确性和合规性的管理手段。
它包括制定和执行内部控制政策、程序和措施的一系列活动。
内部控制的重要性体现在以下几个方面：首先，内部控制可以帮助企业有效管理风险。
通过建立健全的内部控制机制，企业可以及时识别和评估各种风险，并采取相应措施加以控制和应对。
其次，内部控制可以提高企业的运营效率。
通过规范和标准化各项业务流程，内部控制可以减少重复操作和错误，提高工作效率，降低运营成本。
再次，内部控制可以保护企业资产免受损失和盗窃。
通过制定资产保护政策和措施，内部控制可以确保企业资产的安全性和完整性，防止盗窃和滥用。
最后，内部控制可以提升企业的信誉和形象。
通过有效的内部控制，企业可以确保财务报告准确无误，增强投资者和利益相关方的信心，树立良好的企业形象。
2. 预算管理的重要性预算管理是企业在一定时期内计划和控制经营活动的过程。
预算管理的重要性体现在以下几个方面：首先，预算管理可以帮助企业合理分配资源。
通过制定预算，企业可以明确经营目标和资源需求，合理配置现金、人力和物资等资源，提高资源利用效率。
其次，预算管理可以促进企业的业绩评价和激励。
通过制定预算指标，企业可以对业绩进行量化评估和对比分析，发现问题和短板，并根据实际情况制定激励措施，激发员工的积极性和创造性。
再次，预算管理可以提升企业决策的科学性和准确性。
通过编制预算和定期进行预算执行情况的监控，企业可以及时了解经营状况，为决策提供准确的数据支持，降低决策风险。
最后，预算管理可以增强企业的财务稳健性。
通过制定预算和进行预算控制，企业可以实现收支平衡，规避财务风险，保持财务稳定和健康发展。
行政事业单位全面预算管理与内部控制建设措施分析
行政事业单位全面预算管理与内部控制建设措施分析随着中国经济的快速发展和行政事业单位规模的不断扩大，财务预算管理和内部控制越来越受到重视。
行政事业单位作为国家公共服务的重要承担者，其预算管理和内部控制不仅涉及到单位内部的经营效率和风险防控，更涉及到社会公共利益的保障和资源的合理利用。
加强行政事业单位的预算管理和内部控制建设，已成为当前的紧迫任务。
1.加强预算编制过程的规范性和透明度行政事业单位的预算编制过程需要达到规范严谨、透明公开的要求。
单位部门需要建立健全的预算编制流程和程序，确保预算编制的合理性和可操作性。
预算编制过程需要公开透明，让相关利益相关方参与到预算编制讨论中，确保各方利益能得到平衡。
2.建立健全的预算执行机制预算的执行是预算管理的关键环节，需要建立健全的预算执行机制来保障预算的有效执行。
单位部门需要根据预算编制的要求，制定相应的预算执行计划和措施，确保预算的执行过程符合预期目标。
需要建立有效的监督机制，对预算执行情况进行跟踪和评估，及时发现和解决预算执行中的问题。
3.加强预算绩效管理预算绩效管理是预算管理的重要内容，行政事业单位需要建立绩效管理的评价体系，将预算执行情况和绩效目标相结合，进行绩效评价和考核。
通过预算绩效管理，可以激励单位内部的工作人员，提高工作积极性和效率，实现预算的最大化利用。
II.行政事业单位内部控制建设措施1.建立健全的内部控制制度行政事业单位需要建立健全的内部控制制度，明确内部控制的目标和要求，定义内部控制的组织结构和职责分工。
同时各部门需要根据自身的实际情况，制定相应的内部控制制度和流程，确保内部控制落地执行。
2.加强内部控制的监督和评估内部控制建设需要定期进行监督和评估，及时发现和解决内部控制漏洞和问题。
行政事业单位可以通过内部审计等方式，对内部控制情况进行跟踪和评估，建立健全的内部控制监督机制。
3.加强内部控制的信息化建设随着信息技术的不断发展，行政事业单位可以借助信息化手段，加强内部控制的建设。
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分权化组织的管理
组织的各个部门通常按照管理者所承担责 任的类型分类：
成本中心 收入中心 利润中心 投资中心
➢ §11 内部控制
➢ §12 日本的观点
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1
第八章
分权化组织 中的 控制决策
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2
学习目标
理解：组织行为的理论框架；分权 化 理 组 织通的过本管能章够理学做；习到，服：你务应业该 组 织 的 管
掌握：运用投资报酬率进行业绩评 价；平衡计分卡方法；转移定价 ；分权化
❖ 成本中心的适用范围最广，任何对成本负责的单位
都是成本中心。例如企业内每一个分公司、分厂、
车间、部门都是成本中心。而它们又是由各该单位
下面的若干工段、班组、甚至个人的许多小的成本
中心所组成。至于企业中不进行生产而只提供一定
专业性服务的单位，如人事部门、总务部门、会计
部门、财务部门等等，则可称为“费用中心”，它
❖为了计算责任成本，必须先把成本按其可控性分为“可控成 本”与“不可控成本”两类。
❖所谓“可控成本”
❖(1)
❖(2)
❖(3)成本中心有办法控制并调节它们的耗费。
❖凡不符合以上三条件的，即为“不可控成本”。而属于某成
本中心的各项可控成本之和，即构成该中心的责任成本。平时
应根据其实际发生数记入各该成本中心帐户内。
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分权化组织的管理
收入中心是组织中对实现
业绩销售计负量责：的部门。
销售量 存货周转率 应当销用售销额售额而不是收益作为收 入中心管理者的业绩评价标准。
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分权化组织的管理
利润中心是组织中对实现销售
以及业控绩制计成量本、：费用都负责任
制造成本的部门。 分销成本 销售量 利润利中润心率管理人员要对成本、 销售量以及利润率负责。
❖由此可见，利润中心可分为自然形成的与人为划分的两种。 自然形成的利润中心可以在外界市场上进行销售业务，有单独 的收入来源，就像一个独立的企业一样；至于人为划分的利润 中心，主要就是在企业内部各责任中心之间进行销货，并按照 “内部转移价格”实行等价交换。实际上，工业企业大多数的 成本中心都可以看成人为的利润中心，只要它的产品(零部件) 能制订出合适的内部转移价格即可。
们实质上也属于广义的成本中心。
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12
成本中心考核的重点
❖大范围的成本中心(如分公司、分厂、车间、部门等)与小范围 的成本中心(如工段、班组、个人等)所计算与考核的成本指标，
范围不一样。前者往往会涉及所有的成本项目，甚至某成本项
目下面的明细项目。但不论怎样，成本中心所计算与考核的是 “责任成本”，而不是传统的“产品成本”。
3、建立跟踪系统。为各个责任中心建立一套控制其责任预算执行情况的跟踪系统， 它包括日常记录、计算和积累有关数据，并在规定时间编制“业绩报告”(亦称“责 任报告”)。
4、进行反馈控制。经常根据各责任中心编制的业绩报告，分析预算差异发生的原因， 及时通过信息反馈，控制和调节他们的经济活动；并督促各责任单位迅速采取有效措 施，纠正缺点，巩固成绩，不断降低成本，压缩资金占用，借以扩大利润，提高经济 效益。
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利润中心
❖利润中心是指既对成本负责，又对收入和利润负责的区域。 它既要控制各项成本的发生，也要对应取得的收入和收益进行 控制。
❖利润中心适用于企业管理中具有独立收入来源的较高阶层。 例如分公司、分厂等。在西方国家，目前有很多企业把条件成 熟的生产车间或部门，建为利润中心，借以扩大企业的经营范 围，朝着分散经营，跨行业经营的方向发展。
本课程学习内容
➢ §1 会计与管理决策
➢ §2 成本分类、成本流转与计量决策
➢ §3 决策用单位成本
➢ §4 以管理为导向的成本计量
➢ §5 成本分配与企业战略
➢ §6 预算在决策中的应用
➢ §7 组织内部的业绩评价
➢ §8 分权化组织中的控制决策
➢ §9 竞争性商业环境中的管理会计
➢ §10 资本投资决策
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分权化组织的管理
成本中心是组织中的一个部门，它在
消耗资业源绩的计同量时履：行一定的职责，然
而它并制不造直成接本销（售材产料品、，人没工有、销制售造收
入。 费用）
缺陷率（质量）
对成按本时中发心货管百理分人比员的评价基础是
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他们控制成本的能力。
11
成本中心
❖ “成本中心”是指成本发生的区域。由于在这区域 内只能控制成本，故只对成本的高低负责。通常成 本中心是没有收入的，因此，它无需对销货收入、 收益或投资负责。
1、建立责任中心。根据企业具体情况和内部管理的实际需要，把所属各部门、单位 划分为若干责任中心，并规定这些中心的负责人(包括经理、主任、段长、组长甚至 工人)，对他们分工负责的成本、收入、贡献毛益、税前利润与投资效益等重要指标， 向其上级管理当局承担经管责任；同时也赋予他们相应的经济权力。
2、编制责任预算。把全面预算所确定的目标和任务进行层层分解，并对每个责任中 心编制预算，作为今后控制和评价他们的经济活动的主要依据。
股东财富最大化。
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组织行为的理论框架
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然而，这些理 论并没有假定 管理者的行为 总是与该目标
是一致的。
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分权化组织的管理
对管理人员的评 价基础一般是他 们可控制范围内
的变量。
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8
责任会计
责任会计是一种管理制度，是管理会计的一个子系统，它是在分权管理的条件下，为 适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活 动进行规划与控制的一整套专门制度。它实质上是企业为了强化内部经管责任而实施 的一种内部控制制度，是把会计资料同各有关责任单位紧密联系起来的信息控制系统。 其基本内容，
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3
公司如何实 施、为什么 实施分权管
理？
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运用投资报 酬率、经济 增加值及平 衡计分卡进 行业绩计量
转移定价
4
组织行为的理论框架
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代理人是所有者雇 用的，并期望他能 够按照与所有者利 益一致的方式来管
理公司的人。
5
组织行为的理论框架
经济学理论假定 公司的目标是