绩效管理之平衡计分卡
绩效管理与平衡计分卡讲述
绩效管理与平衡计分卡讲述绩效管理是企业管理当中非常重要的一环。
只有在绩效管理和绩效评估的基础上才能更好地落实企业战略和愿景，实现企业目标，并帮助员工做出更好的业绩。
平衡计分卡是一种基于战略规划的绩效管理工具，旨在帮助企业管理者有效地管理和监控各部门和员工的绩效。
本文将介绍绩效管理与平衡计分卡讲述。
一、绩效管理的定义及目的绩效管理可以简单地解释为在组织内通过确定目标和活动来测量和评估员工的表现，并以此为基础进行评估和奖励的过程。
其目的是确保企业和员工的能力与责任相匹配。
绩效管理可以分为以下两个步骤：1.目标的设定：企业员工需要知道自己的职责和目标，并明确如何达到它，这需要制定一个明确的绩效目标，评估绩效、改进绩效。
管理者需要制定明确的绩效目标和规划，要与员工达成一致，以便员工能够了解自己在组织内的地位和预期。
2.绩效评估：绩效评估是指对过去或现在员工表现的评估，以确定该员工在达成他的工作目标的过程中表现如何。
绩效评估可以帮助管理者了解员工的工作完整程度和质量。
二、平衡计分卡的定义及目的平衡计分卡是一种基于战略规划的绩效管理工具，它是将企业战略转化为可度量的指标系统。
它是一种管理系统，旨在帮助企业管理者有效地管理和监控各部门和员工的绩效。
它的目的是实现战略转化、协调和整合各部门的利益、促进企业和员工的发展以及提高企业的绩效。
平衡计分卡通常包含以下四个维度：1.客户：衡量客户满意度和需求的履行情况。
2.财务：衡量企业的经济绩效，包括销售额、利润率等。
3.内部业务流程：关注内部流程的效果，逐步提高流程的效率。
4.学习与成长：关注员工的培训和发展，促进员工的技能提高。
三、平衡计分卡的应用平衡计分卡被广泛应用在企业中，以下是实施平衡计分卡的步骤：1.明确企业战略和愿景：管理者需要理解企业的战略和愿景。
确定关键的业务领域和关键的指标。
2.设计和制定平衡计分卡：确定关键绩效指标，设置目标和权重，为每个维度分配目标和指标。
企业绩效管理与平衡计分卡
定义愿景和战略
明确企业的愿景和战略，以便为后续 的绩效指标设定提供指导。
02
制定平衡计分卡
根据企业的战略目标，制定包含财务 、客户、内部业务过程、学习与成长 四个维度的平衡计分卡。
01
03
设定绩效指标
为每个维度设定具体的绩效指标，确 保指标能够量化、可操作。
监控与调整
定期对绩效指标进行监控，根据实际 情况对行动计划进行调整。
建立考核体系和激励制度
考核周期与考核内容
设定适当的考核周期，明确每个周期的考核内容和标准。
激励制度
建立与考核结果相挂钩的激励制度，鼓励员工积极实现绩效目标。
公平与透明
确保考核体系的公平性和透明度，让员工明确了解自己的工作表现 与奖励之间的关系。
CHAPTER 04
平衡计分卡的实施与运用
实施步骤与方法
案例五
总结词
某能源企业通过探索绩效管理与激励机制的融合，成 功地提高了员工的工作积极性和创新能力，推动了企 业的可持续发展。
详细描述
该企业将员工的绩效考核与激励机制相结合，根据员 工的绩效表现和个体差异，制定个性化的激励方案。 同时，通过加强对员工的培训和发展机会的提供，提 高了员工的综合素质和创新能力。这些措施的实施， 不仅提高了员工的工作积极性和创新能力，也为企业 的发展注入了新的动力。
05
04
制定行动计划
针对每个指标制定具体的行动计划， 包括目标值、实施步骤和时间表等。
平衡计分卡在企业管理中的应用范围
战略管理
平衡计分卡将企业的战略目标转化为 具体的绩效指标，有助于企业实现战 略落地。
绩效管理
通过设定和监控绩效指标，企业能够 更好地了解自身的运营状况，为决策 提供依据。
绩效目标设定-平衡计分卡
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案例二：某零售企业的客户满意度提升计划
总结词
该零售企业通过平衡计分卡设定了客户 满意度、员工满意度、财务指标等维度 的绩效目标，成功提升了客户满意度。
VS
详细描述
该企业首先确定了客户满意度、员工满意 度、财务指标等维度的具体目标，然后为 每个维度设定了具体的绩效指标。在实施 过程中，企业注重员工培训和内部沟通， 确保员工了解并认同这些目标。通过这种 方式，企业成功地提升了客户满意度，增 加了市场份额。
员工参与度低是平衡计分卡实施过程中的一大挑战，可能导致目标设定不合理、 实施效果不佳等问题。
详细描述
员工参与度低的原因可能包括员工对平衡计分卡的理解不足、缺乏激励措施、 沟通不畅等。为了提高员工参与度，企业需要加强培训和宣传，建立激励机制， 鼓励员工参与目标设定和实施过程。
指标选择不合理
总结词
指标选择不合理是平衡计分卡实施过程中的另一大挑战，可能导致目标难以实现 、考核不公等问题。
05 平衡计分卡案例研究
案例一：某制造企业的平衡计分卡应用
总结词
该制造企业通过实施平衡计分卡，实现了从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的绩效管理，提高 了整体业绩。
详细描述
该企业首先确定了财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的具体目标，然后为每个维度设定了具体的 绩效指标。在实施过程中，企业定期对员工进行培训，确保员工了解并认同这些目标。通过这种方式，企业成功 地提高了整体业绩，并实现了可持续发展。
平衡计分卡的重要性
战略导向
平衡计分卡将组织的战略目标与 日常业务活动相结合，确保组织 在实现短期利益的同时，长期战
略目标也得以实现。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的优缺点平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，被广泛应用于组织的战略规划和绩效评估过程中。
它主要关注组织的四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
平衡记分卡的优点和缺点如下：优点：1.强调多维度：平衡记分卡不仅仅关注组织的财务绩效，还关注顾客满意度、内部流程效率和员工学习与成长。
通过多维度的绩效指标，能够全面衡量组织的整体绩效，避免单一维度的侧重。
2.明确战略目标：平衡记分卡将组织的战略目标与各个维度的指标相结合，帮助组织明确目标并将其传达给所有员工。
这有助于员工理解组织的整体战略，并在日常工作中对战略目标有所关注。
3.提升绩效评估的准确性：平衡记分卡通过量化指标，能够更准确地评估组织的绩效。
相比传统的财务指标评估方法，平衡记分卡更关注业务过程和客户满意度等关键因素，更全面地反映组织的实际状况。
4.促进跨部门合作：平衡记分卡的绩效指标不仅和组织整体的战略目标相关，还涉及多个部门的工作。
这促使各部门之间进行协作，共同努力实现组织的战略目标。
5.支持战略学习：平衡记分卡不仅衡量当前的绩效，还关注组织的学习与成长。
它提倡组织应该不断学习，不断改进并适应变化的环境。
通过这种方式，平衡记分卡鼓励组织不断优化战略并适应市场的变化。
缺点：1.绩效评估不够准确：平衡记分卡虽然将多个维度的指标结合起来进行评估，但仍然无法全面准确地衡量组织的绩效。
因为有些指标难以量化，有些指标无法界定出明确的评分标准。
此外，单一指标的缺陷可能会在整体评估中被弥补，导致一些问题被忽略。
2.存在指标之间的冲突：平衡记分卡的四个维度并非是孤立的，它们之间可能存在冲突。
例如，为了提高顾客满意度，组织可能需要提供额外的服务，但这可能导致成本的增加。
因此，必须在不同指标之间进行权衡和协调，以避免出现冲突和不一致。
3.对于战略变更的适应性较差：平衡记分卡通常与长期战略规划结合使用。
然而，当组织发生战略调整或变革时，现有的指标可能不再适用。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理成为了组织有效运营的关键。
为了保持竞争优势，企业需要有一个科学有效的绩效管理系统来评估和改善其业务表现。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）作为一种综合性器量工具，自问世以来在企业绩效管理中得到了广泛应用，本文将对其应用进行深度的分析。
二、平衡计分卡概述平衡计分卡是由麦肯锡咨询公司的罗伯特·卡普兰和大街公司的大卫·诺顿于20世纪90时期初提出的，其核心思想是将企业绩效分析从单一的财务角度扩展到多个维度。
平衡计分卡是一个四维度的绩效评估指标体系，包括财务、客户、内部业务流程和进修与成长四个维度。
三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用1. 财务维度财务维度是衡量企业在财务表现方面的绩效指标，主要包括利润率、资本利用率、现金流量等。
通过衡量这些指标，企业可以了解到自己的财务状况以及盈利能力。
财务维度的应用使企业能够有针对性地进行财务规划和控制，做出正确的投资决策。
2. 客户维度客户维度是衡量企业在满足客户需求方面的绩效指标，主要包括客户满足度、市场份额、客户忠诚度等。
通过衡量这些指标，企业可以了解到自己在市场竞争中的地位以及客户对其产品或服务的满足程度。
客户维度的应用使企业能够了解客户需求，并依据市场变化进行产品或服务的调整，提升客户满足度。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度是衡量企业在运营过程中的绩效指标，主要包括生产效率、质量控制、交付准时率等。
通过衡量这些指标，企业可以了解自身的运营效率以及业务流程的优化空间。
内部业务流程维度的应用使企业能够优化内部流程，提高生产效率和质量控制水平，降低成本并提升客户满足度。
4. 进修与成长维度进修与成长维度是衡量企业在员工培训和进步方面的绩效指标，主要包括员工满足度、员工培训投入、创新能力等。
通过衡量这些指标，企业可以了解到员工的进步状况以及企业的创新能力。
平衡计分卡绩效管理
平衡计分卡绩效管理1平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。
用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现实行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。
1.1平衡计分卡的内容(1)财务方面。
出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。
(2)内部业务流程。
内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。
内部流程是形成企业竞争水平的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。
内部经营过程能够按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。
(3)客户价值。
客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。
在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立准确的客户观，做到真正了解客户，持续满足客户的需要，使企业的产品能够适合市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。
客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利水平和市场份额等。
(4)学习创新与成长性。
学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。
无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。
平衡计分卡在绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在绩效管理中的应用研究一、平衡计分卡的基本理念平衡计分卡，是由美国哈佛大学的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1990年提出的，它是一种将传统的财务指标与非财务指标结合在一起的绩效管理系统。
平衡计分卡的理念是企业要在多个方面进行综合考量，而不仅仅是局限于财务绩效，以此来全面了解企业的发展状况。
平衡计分卡主要包含有四个方面的指标，分别是财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
通过对这四个方面的指标进行考量，企业可以更全面地了解自身的绩效情况，以便更好地制定和实施管理策略。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用1. 企业战略目标的制定平衡计分卡在绩效管理中的应用，首先要求企业明确自身的战略目标。
企业要根据自身的定位和发展需要，制定出具体的战略目标，并将其转化为相应的财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标与具体指标相结合，从而更具体地明确自身的发展方向和目标，为未来的绩效管理工作提供了有力的指导。
2. 绩效评价体系的建立平衡计分卡在绩效管理中的应用，还要求企业建立起相应的绩效评价体系。
在平衡计分卡的理念下，企业不再只是关注财务绩效，而是要全面考量企业在顾客满意度、内部流程效率、员工学习与成长等方面的表现。
企业需要建立起相应的数据采集和分析系统，来全面收集和评估企业在各个方面的绩效情况，从而为企业的管理决策提供准确的数据支持。
3. 绩效管理策略的制定平衡计分卡在绩效管理中的应用还要求企业制定相应的绩效管理策略。
企业通过对平衡计分卡中的各项指标进行分析，可以更准确地了解到自身在各个方面的绩效表现，并据此制定出相应的绩效管理策略。
对于财务指标表现不佳的企业，可以通过成本控制、优化资金运作等手段来提升自身的财务绩效；对于顾客指标表现不佳的企业，可以通过提升产品品质、改善售后服务等措施来提升顾客满意度。
通过对绩效管理策略的制定，企业可以更有针对性地提升自身的绩效水平。
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财务层面 财务目标 【果实】 企业经营成果体现
客户层面
客户目标
【树叶及光合作用】 客户是企业收入的来源
内部业务 流程层面 流程目标 流程目标 【树干】
竞争的着力点所在
学习与成 长层面
学习与成长 目标
【树根】
企业长期生命力
将使命、核心价值观、愿景、战 略、四个层面及其构成要素通过 逻辑关系整合起来，就形成了战 略地图的具体框架。这个框架就 是卡普兰和诺顿的战略地图通用 模版，它主要适用于以营利为目 地的企业组织，而政府、事业单 位、军事机关等公共组织的战略 地图框架则需根据组织属性及相 应的运营实际进行必要的调整
提高资产利用率
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略 产品/服务特征 客户关系
价格
形象 品牌
质量
运营流程管理
时间
功能
服务
伙伴关系
客户流程管理 提高客户价值流程
1、选择目标客户 2、获得目标客户 3、保留目标增长 4、增长客户业务
生产和交付产品/服务的流程
1、从供应商获得原材料 2、将原材料转变为产品和服 务 3、向客户分销产品和服务 4、管理风险 人力成本 1、知识 2、技能 3、态度
目录
一、平衡计分卡的形成与演变 二、平衡计分卡的特点与功能 三、平衡计分卡的框架与要素
平衡计分卡具有自身的鲜明特点，和功能定位。了解这 些特点及功能，不仅可以将平衡计分卡与其他管理理论
和工具有效区分开来，而且能够与伪平衡计分卡划清界
限，例如KPI平衡计分卡和利益相关者平衡计分卡等，同 时，还有助于我们在平衡计分卡的设计与实施过程中准 备把握其内在本质，发挥这一管理工具比较优势和应有 的作用。
经过不断的持续调研，在2008年 推出了他们的平衡计分卡系列的第 五本著作《平衡计分卡战略实践》 （简称《战略实践》),描述了公司 怎样在战略与运营之间建立强有力 的链接，使得员工的日常工作能支 持战略目标
至此，平衡计分卡理论发生了根本性的变化，已完全由组织绩效评 价转向组织的战略管理，全面涉及战略制定、描述、协同、衡量、 管理以及运营相链接等诸多环节，演变成一个严谨的六阶段战略管 理理论体系。
组织资本
1、文化 3、协调一致 2、领导力 4、团队工作
（1）框架及构成要素
平衡计分卡的表现形式是一张 二维的表格，如表1，纵向是 财务、客户、内部业务流程、 学习与成长等四个层面，横向 是目标、指标、目标值、行动 方案和预算。
要素 层面 财务 客户 内部业务 与流程 表1 目标 指标 目标值 行动方案 预算
学习与成长
(2)逻辑结构
一是四个层面及其目标之间的因果关系。与战 略地图一致，请看上图
两 个 方 面
二是目标、指标、目标值、行动方案与预算值之 间的横向推导关系，如下图
财 务 层 面
目标
指标
目标值
做什么
目标
战略期望达成什么 要想实现战略在各层中要做 好哪些事情，是战略与绩效 指标之间的桥梁
指标
客 户 层 面 内 部 流 程
于战略制定和战略执行之间的
模糊地带。
4、围绕战略协同组织
从协同的角度来看，，战略地图具有将流程、人 员、信息技术和组织文化协同与客户价值主张和 股东期望的功能。然而，这只是组织整体的协同 的一环，仅限于某一个单个战略业务单位（或共 享服务部门）的内部协同。要释放组织系统的全 部潜能，获得“1+1>2"的效应，在横向上将组织
经过20年的努力，两位创始人对平衡计分卡不断发展， 丰富和完善，形成了一批极具价值的研究成果，这些成 果集中反映了两位创始人的思想轨迹，也体现了平衡计 分卡的理论演变脉络
1.构建平衡计分卡以衡量战略
通过对平衡计分卡的不断完善和改进，逐渐的从一个改良的绩效衡 量系统演变成了一个核心的管理系统。并且很多公司还将其运用到 包过制定个人和团队目标、薪酬制度、资源分配、预算编制和计划 以及战略反馈和学习等众多管理模块中。
同时，两位创始人经过对实践一线的管理经验的 总结，在2000年推出了《战略中心型组织——如何 利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁 荣》（简称《战略中心型组织》），系统阐述了 建立战略中心型组织的五个基本原则，为该理论 的继续发展找到了新的支点。
3.开发战略地图以描述战略
1992年，卡普兰和诺顿在最初的《平衡计分卡——驱动 业绩的衡量体系》一文中提倡采用一套的、由四个层面
驱动战略
学习与成 长层面
无形资产是持续价值创造的最终源泉 描述了如何将人力、信息技术和组织氛 围整合起来支持战略
如何实现战略
目标层面
四个层面先后回答了四个问题：财务层 面回答了如何满足股东的期望；客户目 标回答了如何满足目标客户的需求；流 程目标回答了是必须做好哪些重点工作； 学习与成长目标回答的是必须在哪些无 形资产上做好准备。四个层面的目标从 上往下层层牵引，从下往上层层支撑， 以特定的战略核心，通过战略主题进行 组合，形成了若干条因果关系链。
使命 核心价值观 愿景 战略
两大财务战略 （生产率提升战略：改善成本结构/提高资产利用率 收入增长战略：增加收入机会/提高客户价值）
四种客户价值主张 （总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略） 四种创造价值的内部业务流程 （运营管理流程/客户管理流程/创新流程/法规与社会流程）
1996年，卡普兰和诺顿出版了他们的第一本平衡计分卡专著：《平
衡计分卡——化战略行动》，标志着平衡计分卡从绩效衡量工具转
变为战略实施的工具，标志着平衡计分卡理论体系的初步形成。
2.建立战略中心型组织
在实践的推动下，卡普兰和诺顿逐渐的意识到一 种新的组织形式——“战略中心型组织”开始出现。 这些组织拥有了新的管理中心，新的协调机制， 以及新的学习模式，实现了整体价值大于各部分 价值的总和。
财务层面
财务绩效提供了组织成功的最终定义— —什么是成功？ 财务战略描述了一个企业想要如何创造 持续增长的股东价值
一方面衡量了客户成功的滞后指标，如 客户满意度、客户保持率 另一方面定义了目标细分客户的价值主 张，客户价值主张是战略的核心
描述结果
希望实现什么
客户层面
内部业务 流程
内部流程为客户创造并传递价值主张。 内部流程业绩是客户和财务结果改进的 领先指标
中的业务单元、支持单元、外部合作伙伴等利益
相关者协调和整合起来。
为此，卡普兰和诺顿于2006年推出了第四本平衡 计分卡系列专著《组织协同——运用平衡计分卡 创造企业合力》（简称《组织协同》）。该书是 平衡计分卡的又一重要成果，它为组织的高层管 理者提供了一整套以战略地图和平衡计分卡为工 具的治理框架，并为他们深入挖掘组织协同所产
综上所述
2
平衡计分卡及其框架
狭义的平衡计分卡是一个由财务、客户、 内部业务流程、学习与成长等四个层面构 成，用以将战略地图的目标转化为衡量指 标和目标值，并制定行动方案和预算计划 的管理工具
使命 核心价值观
愿景 战略 生产率提升战略 （少开支） 改善成本结构 长期股东价值 收入增长战略 （多销售） 增加收入机会 提高客户价值
三种无形资本 （人力成本/信息资本/组织资本） 图2 战略地图的框架
(2) 逻辑结构 战略地图的框架不仅包括以方框标示的各个构成要素，
还包括以箭头表示的用以将各构成要素串联起来的逻辑
关系。就房顶部分而言，使命和核心价值观描述了组织 长期奉行的核心理念，愿景和战略描述了组织在特定期 限内的发展蓝图和战略选择。这四者之间的关系是，使 命指引核心价值观的形成，使命和核心价值观指引愿景
绩效管理 之
平衡计分卡
目录
一、平衡计分卡的形成与演变 二、平衡计分卡的特点与功能 三、平衡计分卡的框架与要素
（一）平衡计分卡的产生
传统的绩效衡量模式产生于工业经济时代，立足于事后 评价，关注企业自身状况，重视表面科技安的短期绩效， 并且以财务指标为主。
随着知识经济的兴起，无形资产对企业获取核心竞争优 势的影响日益扩大，其模式也暴露出了滞后性、封闭性、 抽象性和功利性等缺点。非财务指标的重要性也不断的 提升，对此，将财务指标和非财务指标有机结合的做法 便成为企业业绩衡量的发展趋势。
1.始终以战略为核心
（1）战略衡量
（2）战略管理
（3）战略描述 （4）战略协同 （5）连接战略与运营
2.重视协调一致 明晰协同思路
逻辑上
体系上
整合协同主体
机制上
保障协同效果
3、强调有效平衡
财务指标
平 衡 平 衡 平 衡 平 衡 平 衡
非财务指标
长期目标
短期目标
外部群里评价指标
内部群里评价指标
创新流程 创造新产品/服务的流程
1、识别新产品和服务的机会 2、管理研发组合 3、设计和开发新产品和服务 4、将产品和服务推向市场
法规与社会流程 改善社区和环境的流程
1、环境业绩 2、安全和健康业绩 3、员工雇用 4、社区投资
信息资本 1、信息系统 2、数据库 3、网络和技术基础设施 战略地图通用模版
但是，实践中尚缺乏一个将财务指标与非财务指标有机 结合，并能协调好各个指标之间的系统框架，这就是决 定了平衡计分卡的产生具有必然性
1992年，卡普兰和 诺顿在《哈佛商业 评论》上发表了一 篇论文——《平衡 计分卡——驱动业 绩的衡量体系》， 标志着最初用于衡 量组织绩效的平衡 计分卡正式问世
（二）平衡计分卡的发展脉络
生的衍生价值提供了技术指导。
5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理
许多组织运用战略地图和平 衡计分卡明晰战略路径和协